永辉，怎么越改越亏？

1 月 20 日，永辉超市 ( 601933.SH ) 发布了 2025 年度业绩预告，预计归属于上市公司股东的净利润为 -21.4 亿元，上年同期为 -14.7 亿元。

换算下来，过去一年里，这家全国知名的连锁超市几乎每天一开门，就要烧掉将近 600 万元。

这已是永辉连续第五年亏损。2021 年至 2025 年，永辉分别亏损 39.44 亿元、27.63 亿元、13.29 亿元、14.65 亿元和 21.4 亿元，累计亏损金额超过 116 亿元。

事实上，下行并非突然发生。早在 2018 年前后，永辉的毛利率就开始逐年走低。为了自救，永辉曾先后尝试多条路径：推出 " 超级物种 " 探索生鲜加餐饮，布局永辉 MINI 社区小店，试水仓储店和数字化转型，但这些调整都未能扭转整体颓势，反而不断消耗资源与耐心。

真正的转折点，出现在 2024 年春天。

当年 3 月底，胖东来到湖南帮扶同样陷入经营困境的步步高。调改完成后，原本日销不足 20 万元的步步高梅溪湖店，在 " 五一 " 假期首日实现销售额 240 万元，客流达到 1.77 万人。

这一案例迅速在商超圈内传播，也让永辉重新看到了希望。

同年 5 月，在与永辉管理层深度交流后，胖东来正式启动对永辉的帮扶计划。于东来先后在郑州考察多家永辉门店，从商品结构、卖场设计、服务细节等方面提出调整思路。

" 学习胖东来 " 随即被抬升为永辉的核心战略。消息公布后，永辉股价连续三个交易日上涨，累计涨幅超过 20%，市场对这场转型寄予厚望。

然而，20 个月过去，期待并未兑现。

最新业绩预告显示，永辉不仅未能止住亏损，亏损幅度反而进一步扩大。公司将预亏原因归结为三方面：门店调整带来的阶段性成本压力、供应链改革投入，以及对外投资和资产减值。

盐财经就相关情况尝试联系永辉方面，但未获得回应。

回溯其来路，永辉并非一家缺乏成功经验的企业。2001 年，永辉在福州开出第一家具有生鲜产品的超市；2010 年登陆资本市场，凭借生鲜直采和高周转模式迅速扩张；巅峰时期，其市值一度接近千亿元；到 2018 年，永辉门店数量更是突破 1000 家，规模已超过沃尔玛、家乐福和大润发，仅次于华润万家。

正因如此，这样一家曾靠生鲜效率和规模扩张跑出的全国连锁，在持续亏损中不断推倒重来、押注另一种成功经验时，问题才真正浮出水面。

2026 年 1 月某日的下午三点多，盐财经记者看到广州一家完成调改的永辉门店里，人流不算密，却明显比过去活跃。

烤鸡刚出炉，油脂的香味顺着过道散开，熟食区前陆续有人停下脚步。价签换了新样式，字体被刻意放大，旁边多出一行提示语：" 不好吃，请告诉我们。"

再往里走，变化更直观。蔬菜和水果按颜色、品类分区摆放，货架被整体压低，视线变得通透；海鲜区的标牌上写着 " 只卖海鲜不卖水 "，顾客挑好鱼虾后，工作人员会先把袋子剪开一个小口，把水放掉，再上秤称重。

靠墙的一侧，新辟出一整块胖东来自有品牌专区，湿巾、洗衣液、零食饮料整齐排开。

这样的场景，并非个例。过去一年多，永辉在不同城市反复上演着类似的调改。

熟悉的门店，有的被围挡包裹，进入数周甚至一个多月的改造期。货架被清空，动线重排，烘焙和熟食被推到最显眼的位置。入口处张贴着醒目的说明，反复强调这是一家正在 " 学习胖东来自主调改 " 的全国连锁超市。

从短期效果看，人流确实回来了。多家调改门店在重新开业的头几天，迎来了久违的热闹。公开数据显示，郑州信万广场店调改首日销售额达到此前的 13.9 倍，北京石景山店单日销售额升至 170 万元，深圳卓悦汇店的客流和销售额也出现数倍增长。

对于一家长期被贴上 " 老旧商超 " 标签的企业来说，这样的场面并不常见，也重新点燃了市场期待。

社交平台上，" 胖改店 " 迅速成了标签。探店视频接连出现，有人感叹 " 终于像个新超市了 "" 比以前高级很多 "。

不过，也有人在评论区直言 " 好看是好看，就是贵了 "。

价格，成为讨论中最频繁被提及的变化。不少消费者发现，调改后的永辉，虽然果蔬摆得更整齐，却不再像过去那样实惠。

原本散称的蔬菜被改成小包装，" 几根油麦菜结账就要七块钱 "；

烘焙区的价格也随之上调，永辉自制的甜甜圈从 9.9 元涨到 13.8 元；

同规格饮料的售价，比社区超市贵出几毛钱，部分肉类价格甚至接近本地商超的两倍。

对很多老顾客来说，这种变化多少有些陌生。

永辉曾经最鲜明的标签，是 " 天天平价 "。而在调改后，门店在空间和服务上更接近胖东来，价格却逐渐偏离了原有的心理预期。对大多数消费者而言，一家超市好不好逛固然重要，但最终的判断，仍然绕不开一个问题：值不值。

变化不只发生在货架和价格上，永辉也试图把胖东来 " 善待员工 " 的理念一并引入调改。

以 2024 年永辉自主调改的首家门店，北京石景山喜隆多店为例，公开报道显示，调改后门店员工最低月薪从 4000 元提升至 6000 元，一线员工工资平均涨幅超过 20%，日均工作时间控制在 8 小时以内。员工工作满一年即可享受 10 天带薪年休假，休息室、更衣室和办公区域也同步翻新。

但在社交平台上，却能看到一些不同的声音。部分永辉员工吐槽，调改后工作量明显增加，执行标准更为严格，加班情况较为普遍。

一位自称永辉超市基层员工的人士向盐财经记者也表示，迟到十分钟会被直接扣款，经常加班却没有加班费，如果拒绝加班，往往会被单独谈话。

这些声音并不能代表所有门店，却不断提醒外界——调改之下的内部体验并不完全一致。门店变新了，但变化是否真正落在每一个人身上，仍有待时间检验。

如果把目光放回整个行业，就会发现，学习胖东来的并不只有永辉。

步步高、家家悦、物美，都在做陈列优化、加强熟食、提升服务体验，但真正把这条路走到需要伤筋动骨程度的，只有永辉。原因并不复杂——永辉的体量最大、门店最多、历史扩张留下的包袱也最重，几乎没有试错和回撤的空间。

这套胖改的变化，曾被寄望为永辉走出困境的关键一跃。名创优品创始人叶国富在成为永辉大股东后多次公开表态，胖东来模式和品质零售路线是中国超市的未来，也是永辉唯一的出路。

按照叶国富在 2024 年的设想，永辉在 2025 年将关闭 250 到 350 家尾部门店，同时调改 200 家中部门店，预计在 2026 年底完成所有存量门店的调整。

从结果看，进度并不慢——仅 2025 年一年，永辉就对 315 家门店实施调改，同时关闭 381 家被认为与未来战略不匹配的门店。

但调改是一项高成本工程。一家门店往往需要闭店一个月左右，有的甚至超过 40 天。这对年收入五六千万元的门店来说，哪怕只是短暂停业，也意味着现金流立刻被掐断。

永辉超市副总裁、全国调改项目负责人王守诚也曾公开表示，永辉单家门店的调改投入从 500 万至 800 万元不等。2025 年，仅调改相关的资产报废和一次性投入，就合计约 9.1 亿元；因停业装修带来的毛利损失，预计约 3 亿元。再叠加关店引发的离职补偿、租赁违约和清仓处理，这是一笔不断累积的支出。

与此同时，学习胖东来的 " 裸价直采 "，又在短期内压低了永辉本就不高的盈利空间。

绕过中间商直接进产地和工厂，确实有助于长期压缩成本，但在改革初期，对组织能力和供应链控制力提出了极高要求。

2025 年上半年，永辉综合毛利率 20.8%，较上年同期下降了 0.78 个百分点。更激进的毛利要求一度引发供应商关系紧张，甚至出现断货问题。结果就是成本没有立刻降下来，商品稳定性却先受到了冲击。

调改后的门店，表面上也并非没有变化。龙商网超市周刊的数据显示，永辉的客单价平均提升约 12%，但客流量同比下降了 19%，同店营收下滑 8.3%。多家媒体实地走访也发现，开业初期的排队和热闹很快消散，到了工作日，门店恢复平静，有些时段甚至出现熟食区店员多于顾客的场景。

这恰恰是调改真正要面对的难题——制造短期流量并不难，难的是在新鲜感退去之后，依然能支撑起稳定的复购。当价格不再占优，商品力还未形成不可替代，服务体验又难以持续拉开差距，消费者自然会回到更熟悉、更便宜的选择。

如果把永辉和胖东来放在一起对照，最容易被忽略的，恰恰是两者起点的不同。

胖东来从来不是一家全国性企业。它深耕河南许昌、新乡等地，门店不过十几家，管理半径有限，员工流失率低，很多员工都有 6 年、8 年甚至更长的工龄。顾客进店，看重的也不只是价格，而是一种稳定、确定的服务体验。

正是在这种可控规模下，胖东来才能把 " 人 " 放在经营逻辑的最前面，并通过制度将这一排序长期固化。高于行业平均的薪酬、清晰透明的分配机制、可预期的福利安排，以及对员工情绪的制度性回应，共同构成了胖东来的运转基础。

外界熟知的 " 委屈奖 "" 六险二金 "" 春节三倍工资 "，都是日常制度的一部分。在这种环境中，服务更容易成为员工的自发行为，而非被流程和考核驱动的结果。

永辉所面对的现实则要复杂得多。

作为一家全国扩张的上市公司，它拥有庞大的门店网络和数万名员工，任何一项制度调整，都会迅速放大为成本问题。在这样的语境中，员工更容易被纳入成本结构进行测算，而不是被视为需要长期投入的资产。

这也使得外界普遍认为，永辉学到的更多是胖东来的操作方法，却难以复制其最核心的价值排序。

但如果把问题仅仅归结为 " 学得不彻底 "，同样容易跑偏。真正决定永辉能否走出亏损的，始终还是商品本身。

胖东来的熟食、烘焙、茶叶、珠宝等自有品牌，构成了清晰而稳定的商品记忆点。消费者愿意为了某几样商品反复进店，这也是其能够在低毛利状态下维持稳定盈利的基础。

相比之下，永辉至今仍没有真正建立起属于自己的拳头产品。调改之后，自有品牌的数量确实在增加，但记忆点并不清晰，差异度也不够突出。

甚至有消费者反映，部分商品在外观设计上与胖东来的明星单品高度相似，购买时容易混淆，但使用体验却存在明显差距。这种近似贴牌式的模仿，不仅没有建立信任，反而放大了心理预期与实际体验之间的落差。

从线上数据看，这种弱势更加直观。永辉超市淘宝旗舰店里，销量过万的商品屈指可数，无论是外界对其讨论的声量，还是复购，都明显弱于山姆等会员店的同类产品，也难以与代购渠道形成竞争。这意味着，即便门店形态和服务细节不断向胖东来靠拢，永辉在消费者心中，依然更像一个模仿者，而不是一个拥有独立商品心智的品牌。

这种处境，与永辉的起点形成了鲜明反差。成立之初，它曾被视为 " 中国的沃尔玛 "，借助农改超的政策窗口，通过生鲜直采高周转和精细化管理，构建起长期有效的价格优势。但在快速扩张之后，同店销售下滑、资产负债率上升，而外部环境也发生了根本变化。

社区团购以更低价格切入生鲜市场，会员制商店以精选商品和自有品牌吸引中高端客群，传统大卖场赖以生存的物美价廉被层层拆解。永辉既失去了生鲜领域的独占优势，又未能在新的商品体系中重新建立定价能力。

这并非永辉一家的难题。大润发、人人乐、天虹等老牌商超，近几年同样在收缩与关店中挣扎。

消费者的购物路径已经高度分化，价格敏感型用户被社区团购和折扣店吸走，对品质和体验有要求的用户则流向会员制商店和即时零售平台，留给传统商超的空间，被不断挤压在中间地带。

在这样的背景下，问题逐渐变得清晰。门店调改可以让空间更新、体验改善，却无法替代商品力的长期积累。

从这个意义上看，胖改更像是永辉的一次止血动作，而不是最终答案。真正决定它能否走出亏损的，并不是学得像不像，而是能否重新回答一个更基础的问题：

在一个被重构的零售时代，永辉到底还能卖什么，又凭什么让人一次又一次走进这家超市？