卖车，成了京东与美团又一处短兵相接的滩头阵地。

近日，美团宣布与上海喜车未来智能科技有限公司合作，联手打造的 " 买车用车 + 本地生活 " 一站式服务平台。

就在去年十月，京东联合广汽集团、宁德时代，以独家销售渠道的身份推出了 " 国民好车 " 埃安 UT Super，正式入局汽车整车销售领域。

一边是深耕多年的电商巨头，一边是雄踞本地生活的服务平台，过去的京东和美团就像两条平行线，在各自领域称雄，井水不犯河水。

但从去年夏天的外卖大战开始，美团和京东的名字便紧紧纠缠在一起。

美团以 3C 数码切分京东订单，京东则高调反击，闯入外卖市场。

自此，这两条曾经的平行线开始不断交汇。从外卖到酒旅，从 3C 家电到生鲜，从硬折扣超市到商户评价体系，双方业务的交叉点正以惊人的速度增加，版图轮廓日益趋同。

外卖大战背后，平台们争抢的是以即时零售为代表的近场电商。新的消费场景下，用户的打开习惯直接决定了入口话语权。订单数与打开率，正取代单纯的客单价，成为核心竞争指标。平台竞争也从向低价和内容要流量，转为向高频交易要流量。

于是，美团的苦生意又成了香饽饽。

京东需要美团的高频业务来 " 转基因 "，而面对逐渐升级的战事，美团也需要拓展业务边界囤粮打仗，彼此业务趋同演化成了必然。

从平行到交汇，最终又能否走向重合？答案，正在一次次越界的试探与交锋中逐渐明朗。

A     互联网巨头跨界卖车并非新鲜事，早在十多年前，O2O 的浪潮就曾裹挟着一众互联网玩家杀入汽车赛道。

阿里、京东、滴滴、汽车之家等纷纷试水汽车业务，但最终大多折戟或转型。汽车并非标准化的快消品，交易链条长、决策周期久、线下服务重。巨头们手握的流量优势，在消费者对汽车品牌、车况、售后的核心诉求面前，显得后劲不足。

但如今的汽车市场越来越卷，价格战打了一年又一年，传统 4S 店正因高成本、低利润和获客难而陷入集体焦虑，这也为线上巨头入场撕开了新的口子。

而相较于过往单纯流量变现，如今巨头们卖车也参与得更加深入。

就在几个月前，京东高调官宣了 " 国民好车 " 计划，并强调用自身供应链重塑汽车产业。除了卖车，京东还为车企提供了一套完整的产品赋能体系，涵盖市场需求洞察、产品定义、线上渠道和流量、线下成交，并以京东养车服务体系承接售后。

作为传统电商平台，京东的优势在于成熟的线上交易体系、供应链和物流网络。在流量上，刘强东个人 IP 的流量外溢，也为卖车生意注入了流量活水。外卖大战开始，刘强东就一直活跃在台前，四处为新业务站台并频频登上热搜，也为汽车这类高决策成本的产品提供了信任背书。

美团则选择了比京东更轻的平台模式，打出 " 像选餐厅一样选 4S 店 " 的口号。

美团卖车的底气一方面来自其庞大的本地生活流量池，另一方面则在于本地生活的高频 LBS 数据和数字化能力。

美团通过将线下 4S 店信息标准化线上化，实现从浏览、比价到预约试驾、支付定金的全链路闭环。并计划在 2026 年底前，推动超过 30 个汽车品牌、上万家经销商门店上线美团平台。

此外，美团计划将其成熟的商户评分体系引入汽车领域，对线下 4S 店的服务进行综合打分。

卖车只是入口，车后市场才是富矿。根据灼识咨询报告，中国汽车后市场规模预计在 2027 年达 9 万亿元。

和京东一样，美团的野心或许不在卖车本身。若能通过卖车切入用户 " 车生活 " 全周期，如保养、保险和自驾游预订等，其想象空间将远超交易佣金。

但无论未来如何，线上卖车在此刻成了京东和美团又一个新的业务交叉点。事实上，从外卖大战开始，京东和美团的业务交叉点变得越来越多。

外卖的战火很快蔓延到京东优势的 3C 家电领域，美团虽然早在 2018 年就开始引入数码家电等高客单价品类，但到了去年 5 月底，美团更是明牌开打，携手 Apple、小米、华为、OPPO 等品牌及全国近万家门店，启动 " 超级国补周 " 促销。

几天后，京东就高举着 "0 佣金 " 的大旗发力酒旅，这也是美团利润率最高的一块业务。

在生鲜战场，双方更是短兵相接。去年 9 月，京东旗下的生鲜业务 " 七鲜 " 在北京开出首个前置仓。有七鲜的员工透露曾向《中国企业家》透露，目标是对标小象超市。去年年底，美团的 " 小象超市 " 也推出了线下大店，直接对标京东七鲜。

有意思的是，七鲜首个前置仓位于北京顺六条附近，与小象超市的直线距离只有 1 公里。这也让双方的业务缠绕更加具象化。

京东和美团同时进入的还有硬折扣超市领域，去年 7 月美团官宣布局 " 快乐猴 " 硬折扣超市，8 月首店落地杭州，京东火速跟进，当月便在北京开出折扣超市首店。

甚至连评价体系这一细分领域也未能幸免。去年 11 月京东推出点评业务，攻入美团以大众点评占据用户心智的高地。

从外卖、酒旅、3C 家电，到生鲜、硬折扣超市和点评体系，如今卖车再次成为业务交叉点，京东和美团的业务愈发趋同。

B     要理解京东和美团为什么越来越像，还要把时间倒回到去年夏天的外卖大战。

外卖市场饿了么和美团 " 三七分天下 " 的格局已持续多年，即便抖音一直在本地生活业务上发力，但是外卖的切口始终打不开。

原因不言而喻，外卖是门又重又苦的生意，且利润率也不高。作为后来者，要想撼动市场格局，只能靠烧钱补贴抢夺用户。

手握流量水龙头的张一鸣显然看不上，但缺流量的刘强东选择了强攻。

对于美团而言，外卖对利润率的贡献远不如到店和酒旅，但作为基础业务，外卖更大的贡献在于打开率。

打开率低正是京东近两年最大的痛点。拼多多和抖音电商的入局，让本就没有价格优势的京东对小件商品的吸引力持续下滑，美团即时零售更是直接冲击了京东的 3C 基本盘。

京东杀入外卖，直击美团核心腹地，既是进攻也是防御。外卖这一刚需高频的业务，直接拉高了京东 APP 的打开率，有了抗衡美团、抖音、拼多多的高频攻势的底气。

对于交易平台而言，在即时零售这一新场景下，打开率和订单数逐渐变得比客单价更重要，因为用户心智就是在一笔笔订单中形成的。

拼多多、抖音电商和美团的壮大无一不印证这一规律。拼多多和抖音电商在起步阶段，都是用低价产品引流，降低下单决策成本，提高打开率，最终形成了消费心智；美团的打开率则由外卖等高频业务承担，消费者逐渐从订外卖养成买万物的消费习惯。

打开率和订单数成了三者崛起的最大公约数。

为了提高打开率，京东也试图摸着拼多多过河，用低价引流。但品牌与低价存在天然悖论，低价路线的空间恰恰是在白牌，这显然与京东的基因相悖。

京东也曾尝试向内容要流量，但把李佳琦按在地上摩擦，捧出了京东采销直播间，但始终无法形成像抖音和淘宝那样的直播电商体系，更遑论内容生态。

在外卖上尝到甜头后的刘强东终于意识到，向交易要流量比向内容要流量更高效，更划算。

对于京东而言，美团化是为数不多可以提升打开率的路径，带动电商基本盘。

刘强东重金挖来了美团前 S-team 核心高管郭庆，负责本地生活业务，想要复制一个 " 美团 " 的野心昭然。从京东之后的动作也印证了这一点，外卖、酒旅到生鲜、榜单，京东在本地生活上的框架和美团越来越相似。

而对于常年被互联网群雄围攻的美团而言，打仗也需要钱。从早期的千团大战，共享单车大战、社区团购大战，到抖音攻入到店和眼下的外卖大战，本地生活战场战火不停，应战是美团一直以来的态度，" 打仗的钱从哪来？" 也成了王兴的头等大事。

变现压力下，美团丰富供给，不断拓展业务边界，和京东踏入同一条河流也是必然。

C     但对于当下的京东而言，从框架上靠近美团并非必要动作。

京东眼下最大的问题是缺流量，而酒旅的打开频次并不高，普通人一年也就那么几次旅行，不仅对流量增长没什么用处，反倒是消耗流量的生意。

最近，在携程被立案调查时，京东文旅又被曝出成立独立公司。企查查 APP 显示，公司经营范围包含旅游业务、歌舞娱乐活动、航空商务服务、体验式拓展活动及策划等。通过股权穿透显示，该公司由北京京东世纪贸易有限公司全资持股。

显然，京东想在酒旅上更进一步，切携程一块蛋糕，毕竟酒旅作为高利润现金牛，一旦跑通能给京东续上源源不断的弹药。

但问题是，酒旅的钱不好挣。美团凭借地推铁军，才逐渐有了今日的光景。抖音能在酒旅上分一杯羹也是因为内容。

即便如此，美团和抖音能分到的蛋糕也有限。根据交银国际测算数据，截至 2024 年底，携程在核心的酒旅市场 GMV（商品交易总额）市占率已达 56%。如果将其战略投资的同程旅行（市占率约 13%）计算在内，" 携程系 " 合计占据了国内 OTA 市场近 70% 的份额，远超对手美团（约 13%）、飞猪（约 8%）及抖音（约 3%）。

自京东高调宣布进军酒旅市场，已经过去半年。刘强东以破局姿态入场，那句 " 最高三年不收佣金 " 的承诺，当时在酒店行业里引起了不小的震动。

随后，京东 APP 内也上线了 " 京东旅行 " 频道，整合酒店、机票、景点门票、火车票四大核心板块，主打 " 无捆绑购票 "" 价格透明 " 的差异化卖点。

但之后似乎又陷入沉寂。

无论是美团的地推大军，还是抖音的流量优势，都是京东尚不具备的，从头搭建耗时耗力，刘强东应该计算下收入产出比。

对于缺流量的京东而言，真正迫切要做的不是高壁垒的酒旅生意，而是复制美团的其他高频业务，比如共享单车，或者共享充电宝等生活服务。

高频业务的核心价值，在于持续拉高平台打开率和订单数，而这，正是京东当前迫切需要的。

并且这些业务都是美团已经验证过的，京东无需试错，只需 " 抄作业 " 就能快速落地。甚至流量聚集后，京东还可以拓展出行业务，成为下一个高德也不是不可能。

京东的核心优势本是高客单价，但这一优势在当下反而成了桎梏，高客单价天然对应低频消费。

这与即时零售的底层逻辑正好相悖。从消费心理来看，即时零售的核心是 " 快 "，满足的是用户的即兴需求，决策流程极短。但京东主打的恰恰是 3C、家电这类决策流程长、消费频次低的产品。

所以京东真正要做的，是丰富与消费者衣食住行相关的高频业务，看似利润微薄，却能实实在在拉高订单数、激活平台活跃度，让用户养成高频打开、即兴下单的习惯。

说到底，京东需要一场 " 转基因 " 的变革——用高频业务撬动打开率，让平台从 " 低频高客单 " 的传统零售模式，转向 " 高频高订单 " 的全域交易模式。

这一点，对于淘宝闪购同样适用。