执掌 TCL40 多年后，69 岁的李东生开始逐步淡出一线。70 后 " 老兵 " 王成接过 TCL 科技 CEO 的帅印，走向台前。紧接着，TCL 与索尼深度绑定的合作落子。在半导体显示与新能源光伏行业经历周期起伏时，王成不仅要配合董事长李东生带领 TCL 科技稳住方向，还要担负起 " 在海外再造 5 个 TCL" 的目标。
1 月 19 日晚，TCL 科技一纸公告震动资本市场：李东生正式辞去 TCL 科技 CEO 职务，由在 TCL 体系任职 28 年的 70 后高管王成接任。
根据公告安排，今年 52 岁的王成，将全面负责公司日常经营管理，李东生将继续以董事长身份，把握集团长期战略方向。
许多人注意到，今年恰逢 TCL 成立 45 周年。作为陪伴企业走过完整生命周期的创始人，李东生退出经营一线，意味着 TCL 科技这家在 2024 年资产规模即达 3800 亿、年营收超 1600 亿元的千亿级科技集团，开始真正进入 " 后创始人时代 " 的接班周期。
对 TCL 而言，这是继产业结构转型之后，另一场更为复杂，也更难复制的历史性考验。
01、几经波折
1981 年，TCL 的前身—— TTK 家庭电器有限公司在广东惠州成立。最初它只是从事磁带生产的地方性合资企业，规模有限，也谈不上野心。
真正改变这家企业走向的，是第二年走进公司的一名年轻工程师。
1982 年，华南理工大学毕业生李东生加入 TTK，成为公司的第 43 名员工。从那一刻起，他的人生轨迹便与 TCL 深度绑定。
在 20 世纪 80 年代中期，李东生率先捕捉到通信市场的机会，凭借中国第一台免提式按键电话，使公司电话机销量跃居全国同行业第一名，完成了 TCL 第一次产业跃迁。
20 世纪 90 年代，李东生带领 TCL 进军彩电制造领域，依靠 " 王牌大彩电 " 一举拿下大屏彩电市场。
1996 年，李东生正式出任董事长。面对白热化的国内竞争，他清醒地意识到：单靠内需已难以支撑长期成长，必须走出去。
1999 年，越南彩电生产基地的建立迈出了 TCL 国际化的第一步，李东生真正的豪赌发生在 2004 年。
那一年，李东生主导了震动业内的跨国并购，同时收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务。
然而，技术周期的剧烈切换让这次豪赌迅速承压。全球显示技术从 CRT 向平板加速迁移，TCL 背负起沉重的包袱，2005 年至 2006 年两年累积巨亏超 35 亿元。
由于连续亏损，李东生甚至被评为 "A 股最差老板 " 之一。
那是李东生职业生涯中最艰难的阶段。" 实际上已经没有信心了，但在外面还是得硬撑着。" 他后来回忆，" 我是船长，TCL 这艘船真要沉，我就跟着它沉下去。"
船并没有真的沉下去。在 TCL 内部论坛发布的《鹰的重生》一文中，李东生借用鹰在 40 岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，号召 TCL 全体员工团结一心应对危机。
从管理理念到组织结构，再到企业文化调整，经过一系列大刀阔斧的改革，终于又让 TCL 慢慢走出低谷。2007 年，公司扭亏为盈，实现 3.28 亿元净利润。
2009 年，李东生做出了可能改写 TCL 乃至中国显示产业格局的关键决定——投入 245 亿元建设液晶面板产线，正式切入半导体显示赛道。同年 11 月，TCL 华星光电成立，" 自主造屏 " 的长期工程由此启动。
在当时，这一决策争议极大：投资额巨大、技术路径尚未成熟、市场需求存在不确定性，外界普遍认为这是一次 " 押注未来 " 的冒险。
结果却出乎多数人的预期。2010 年 1 月，华星 8.5 代线项目开工。2011 年 8 月正式投产，TCL 由此成为国内率先打通 LCD 彩电全产业链的企业之一，打破了日韩厂商在面板领域的长期垄断。
此后数年，TCL 华星持续扩产与技术迭代，不仅重塑了中国显示产业的供应链格局，也为 TCL 终端业务重新获得全球竞争力提供了底层支撑。
但在这之后，TCL 本身的业务也变得更为复杂。面板产业重资产、长周期，而包括彩电在内的智能终端却相对更 " 轻 "，对效率要求也更高。于是 TCL 进行了一次更为意义重大的 " 双子战略 " 资产重组，将半导体显示与智能终端业务进行拆分，形成了 "TCL 科技 +TCL 实业 " 两大主体。TCL 集团将终端业务出售给 TCL 实业，将边缘业务逐步剥离，并更名为 TCL 科技集团。
02、第二次跨越
在半导体显示赛道站稳脚跟后，李东生并未止步。
对于一位习惯了在周期律中 " 刀尖舔血 " 的企业家而言，寻找下一个足以承载千亿体量的 " 第二增长曲线 "，不仅是战略野心，更是维持 " 大船不沉 " 的必然选择。
2020 年，TCL 科技斥资 125 亿元完成对天津中环集团的收购，正式切入新能源光伏赛道。
这在当时被媒体形容为 " 大象的又一次起舞 "。通过这次并购，TCL 科技不仅拿到了单晶硅材料的入场券，更将其在半导体显示领域磨砺出的 " 大尺寸、精细化、高良率 " 管理逻辑，精准复刻到了光伏赛道。
进入中环后，李东生迅速推动了一场产业革命。TCL 中环率先定义并推行了 G12（210mm）超大尺寸单晶硅片。
在光伏行业，尺寸的跃迁意味着功率的飞跃与系统成本的骤降。凭借这一 " 杀手锏 "，TCL 中环的单晶硅片市占率长期稳居全球第一，其 G12 硅片更是在细分市场拥有统治级话语权。
TCL 也通过这一产业布局，彻底脱离了传统 " 家电组装商 " 的底色，成为掌握光伏全产业链上游 " 定价权 " 的底层材料巨头。
2024 年至 2025 年，光伏行业陷入剧烈的 " 产能过剩 " 与 " 价格战 " 泥潭。TCL 中环也陷入亏损之中，但也在通过工业 4.0 技术改造如建设 " 黑灯工厂 " 等，推动自动化、数字化建设，降低成本。
对于 TCL 来说，通过 TCL 实业与 TCL 科技两大主体，已正式构筑起了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业布局，完成了从 " 家电企业 " 向 " 全球化科技集团 " 的第二次跨越。
从磁带起家的微末，到家电巨头的崛起，从面板行业的 " 九死一生 "，到光伏领域的跨界布局，40 多年间，李东生带领 TCL 穿越了无数个冷热周期。
2021 年 TCL 整体规模正式跻身世界 500 强。截至 2025 年第三季度末，TCL 科技资产合计已达 3816.51 亿元。在极具挑战的 2025 年前三季度，公司实现营业收入 1360.65 亿元，归母净利润 30.5 亿元，同比增长近 100%。
在 TCL 科技的主营业务中，面板业务经历了震荡后正步入新增长周期，而光伏业务 " 长坡厚雪 "，仍面临行业波动的复杂环境。不过，整体看下来 " 翻倍 " 的盈利增长，还是为李东生如今的 " 交棒 " 提供了底气。
03、接班人的压力
王成作为李东生为 TCL 科技选定的接班人，是典型的 TCL 体系内成长起来的高管。
1997 年，当 23 岁的王成作为管培生加入 TCL 时，这家公司还在为彩电能否杀出重围而苦战。在随后的 28 年里，王成的职业履历几乎就是 TCL 全球化版图的缩影。
他曾在多媒体越南分公司任总经理，后来又参与过欧洲市场的工作。最关键的是，他在 TCL 至关重要的北美市场立下赫赫战功。
2006 年至 2015 年，在强手如林的美国，王成主导了 TCL 品牌从低端到高端的形象重塑，推动 TCL 电视在全美出货量迅速提升。市场调研公司 NPD 的数据显示，2019 年第一季度，TCL 在美国市场的销量首次超越行业老大三星，冲到第一的位置。在随后的几年时间里，TCL 在北美市场长期维持在 " 前二 " 的位置。
这种在 " 客场 " 硬碰硬赢回来的战绩，或许就是李东生看重王成的地方：高市场洞察力与全球化实战的业绩。
" 他是推动 TCL 全球化的重要操盘手，几乎参与各个主要市场的开拓。" 官方传记作品《万物生生》如此评价王成。
在北美市场立下赫赫战功后，王成的职业发展进入了 " 快车道 "，他也开始从单一业务的负责人向全局经营者蜕变。
2019 年，王成升任 TCL 实业控股 CEO。这不仅意味着他要稳住彩电的全球基本盘，更要负责空调、冰箱、洗衣机等全品类终端生意。这一时期，他主导了 "AIxIoT" 战略的落地，试图将散落的硬件整合为一个智能互联的家庭生态。
2021 年，王成更进一步，担任 TCL 科技首席运营官。这是他职业生涯的关键跃迁：从关注 " 卖产品 " 的 C 端业务，转向管理涵盖半导体显示（TCL 华星）、新能源光伏（TCL 中环）在内的底层工业体系，开始站在集团高度，处理最复杂的全球供应链协同与工业数字化转型。
李东生交付给王成的，是一家资产规模超 3800 亿元的全球化科技集团。然而，这绝非一份可以 " 高枕无忧 " 的接班合约。
就在王成履新的敏感关口，市场上传出一则重磅消息：1 月 20 日，TCL 电子宣布与索尼签署意向备忘录，拟通过持股 51% 的合资公司，全面控股并承接索尼的全球家庭娱乐业务。
曾经在显像管时代高不可攀、定义了全球影像标准的索尼，如今选择将电视业务的 " 方向盘 " 交予中国企业。面对这个充满博弈与技术突变的时代，王成要带领 TCL 科技踏入一个变革的深水区。
前面还有更多的挑战。
首先，TCL 科技的两大核心产业——半导体显示与新能源光伏，都处在明显的行业波动期。半导体显示领域虽已进入供需再平衡的复苏通道，但价格企稳的基础尚薄，日韩的技术围堵与国内的产能博弈依然胶着。王成需要带领 TCL 华星在巩固 LCD 优势的同时，在 OLED、Mini LED 等新型显示赛道完成 " 代际超越 "。
在光伏领域，面对 2025 年产业链过剩引发的 " 价格战 "，TCL 中环正处于突围的关键期。2025 年，TCL 中环预计亏损 82 亿元至 96 亿元。王成必须依托李东生推动的 " 零碳工厂 " 布局，化解欧盟碳关税（CBAM）等绿色壁垒，将 " 后来者 " 的压力转化为 " 领先者 " 的护城河。
其次是如何承接李东生的全球化战略。李东生为 TCL 设定的目标，是 " 在海外再造五个 TCL"，从单纯卖产品，转向输出制造能力和产业体系。
这意味着，北美、欧洲、拉美等海外区域，要从销售市场升级为本地化运营中心，但地缘风险上升、贸易壁垒加高、本地竞争加剧等现实挑战同样清晰可见。
TCL 智能终端业务虽然约六成以上收入来自海外，但如何真正 " 扎下去 "，在不同市场建立差异化优势，而非陷入同质化竞争，考验的是 CEO 对全球运营的精细化能力，不仅是战略愿景。
王成要面对的第三个挑战，是如何推动技术创新与产业升级，让 AI 不再停留在概念层，真正进入产线、研发和供应链。TCL 已经在显示与光伏领域累计投入巨额研发资源，但下一步的关键在于，如何把 AI 转化为制造效率、良率提升和成本优势。
除此之外，还有一项更隐性的考验：组织与文化的延续。
李东生掌舵 40 多年，其个人风格深刻塑造了 TCL。王成既要继承这种长期主义与韧性，又要推动组织更职业化、更年轻化。在创始人仍担任董事长的情况下，如何建立清晰分工、形成高效协同，也是接班过程中的关键一环。
从更高层面看，这次交接的真正意义在于：TCL 正在完成从 " 创始人主导 "，向 " 现代治理结构 " 的过渡。李东生退居战略中枢，王成走向经营前台。这种 " 老将压阵、中生代冲锋 " 的安排，是一次稳健但并不轻松的制度选择。
李东生用 45 年，搏出了 TCL 全球化的科技版图。王成接下的，是如何守住根基、穿越周期，并在新的世界秩序中，为 TCL 找到下一个稳定增长区间。
这才是这位接班人真正需要交出的答卷。
