The following article is from 管理新观察 Author 罗华刚
导读
在美的，" 敢分钱 " 是格局，" 会分钱 " 是公平，" 分好钱 " 是驱动下一次冲锋。所谓硬核绩效，不是对人狠，而是对 " 交易 " 真——你用结果说话，我用钱说话，两不相欠，各自奔赴下一场胜仗。作者 | 罗华刚
来源 | 管理新观察
在中国民营企业里，美的的绩效文化一直被贴上一个 " 狠 " 字标签。这种评价，无论何享健，还是方洪波或许从未公开回应，却早已转化为一套精密的考核机制与激励机制，深深烙进企业运作的每一个环节。
绩效压力大，考核标准硬，结果导向几乎没有回旋余地——许多职业经理人进入美的后的第一感受往往是 " 残酷 "。
正是这种 " 残酷 "，却被美的一以贯之奉为生存法则。因为它相信，唯有把钱分对，机制才能真正运转起来。
生存法则：没有绩效权威，就没有组织秩序
许多企业在初创期尚可依赖老板直觉或团队热情推动，一旦规模扩大、层级增多，若仍依赖于人情与模糊决策，组织必然走向涣散。
何享健有一个朴素却锋利的管理哲学：企业不能靠情怀活下去，只能靠结果。
这句话背后对应的，其实是一个现实的经营三角：高绩效、高业绩、高压力。在美的人眼中，这不是短期策略，而是必须长期坚持的生存共识。
美的从很早就刻意将绩效定位为组织运行中的 " 硬约束 "，而非软建议。一旦绩效失去权威，战略再美好、组织设计再前沿，最终都会在失控中变形走样。
绩效不硬，管理就软。 这是美的在高速成长中形成的清醒认知。
机制铁三角：文化不是喊出来的，是 " 压 " 出来的
许多企业在推行绩效文化时，喜欢从价值观宣贯、氛围营造入手，美的的做法却更直接彻底——先建机制，再看文化。
真正能让绩效落地的，必须依赖三套环环相扣的机制。
首先是薪资机制，它要清晰回答这个岗位、这个人到底值多少钱。在美的，薪资不是福利或安抚，而是对岗位价值与责任大小的直接标价。
薪资若失真，后续考核只会沦为形式。
其次是考核机制，核心解决钱 " 凭什么给你 "。目标是否清晰、责任是否到人、结果能否量化，决定了考核是在 "算账" 还是 "算感觉"。何享健厌恶模糊考核，因为模糊即是对结果的不尊重。
最后是激励机制，它要回应一个更深的命题：给了钱，能不能持续调动人的动力。若激励不能形成闭环，员工便只会短期冲刺，而非将 " 做成事 " 视为长期习惯。
根本逻辑：不谈钱的绩效，都是空谈
很多企业在推行绩效体系时，往往回避 " 钱 " 字，试图用愿景、成长或情怀替代物质激励。但真正成熟的企业家深知：如果企业的核心竞争力是管理，管理的支撑是机制，机制的本质在于驱动人，那么激励始终离不开钱。
因此，美的始终围绕一个核心展开：敢给钱、会给钱、给好钱。
敢给钱，考验的是企业的格局与胸怀。何享健直言，他不担心职业经理人拿得多，反而担心他们拿得少——拿得多说明创造得多，拿得少意味着机制可能失灵。
会给钱，则体现分配的公平与公正。会不会给，比给多少更重要；给得不公，组织就会陷入内耗。
给好钱，是激励的最后一环，也是闭环能否持续的关键——给完之后，对方是否更愿意全力投入下一轮创造。
硬核绩效：残酷但不随意
何享健从不讳言美的的绩效文化 " 残酷 "，但他强调：这个规矩不能破。
市场本就残酷，若企业内部降低标准，真正的危机迟早会在外部爆发。需要明确的是：美的的绩效 " 硬 "，从来不是乱压任务，而是建立在机制清晰的基础上。
目标清楚、责任到人、薪酬与结果强绑定。美的的 " 残酷 "，是对结果的要求，而非对过程的随意压榨。
这也解释了为什么美的人压力虽大，却仍能保持战斗力——因为规则透明，回报明确。
绩效的终点：把钱分对
很多企业的绩效体系越做越复杂，本质往往不是工具问题，而是没把 " 分钱 " 的逻辑想透。
真正高效的绩效体系必须同时做到三点：
敢于分钱、公平分钱、并通过分钱持续驱动人。这背后考验的，不是使用了多先进的绩效工具，而是企业家对人性与机制的理解深度。
美的能稳步走到今天，并非依靠某次激进的管理变革，而在于长期坚持这一朴素逻辑：机制高于人情，结果大于过程，把钱分对比把话说好听更重要。
那些在绩效上摇摆、在激励上模糊的企业，往往在发展中反复遇阻。而美的用硬核的薪酬机制告诉所有管理者：敢于用钱说话，管理才能真正落地。
硬核的绩效不是对员工的冷酷，而是对市场的敬畏。
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