导读   

放权，企业就乱；收权，企业就死。这个折磨了管理者百年的 " 生死劫 "，却被华为解开了。任正非的答案只有九个字：定底线、给规则、强问责。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

企业管理里有个古老的难题：权力下放和风险管控之间的张力。放权放太多，组织很容易就乱套；收权收太死，基层就没什么积极性。这个矛盾一直困扰好几代管理者。

华为是个挺值得好好研究的样本。这家企业从几万块钱开始做，经过三十多年，发展成了万亿级的科技集团，这期间碰到过好多次极限施压，不过组织一直都挺稳健有序的。这里面有一个核心问题，就是任正非反复思考然后慢慢解决的 " 分权与控制 " 的关系。

简单来说，华为的做法可以概括为：授权有底线、用权有规则、失权有问责。一线团队有快速做决策的能力，总部紧紧守住风险底线；权力往下面延伸，但是风险不会跟着扩散开。

这篇文章试图用任正非的原话和一些真实案例，把这套逻辑讲清楚。

事权下放，财权上收：分权的基本原则

任正非在分权问题上有一句广为流传的话—— " 权要听得见炮声，钱要体现公司意志。"

这句话里包含了一个非常朴素但深刻的道理。所谓分权，不是把权力一股脑儿地甩出去。授权的本质是把决策权交给最懂现场情况的人，与此同时把监督权、资金权、审计权牢牢攥在组织手中。任正非自己的表述是：" 授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。"

华为在实践方面的做法是挺明确的。客户选择权、方案定制权、项目报价权、合同决策权，统统交给一线的代表处和铁三角团队。谁离客户更近，就由谁来拍板。不过在财务这一方面，全球统一账务、统一资金支付、统一预算核算、统一审计监督。海外代表处能够自主签单，但是每一笔资金的进出都在总部系统里运行，不存在体外循环的空间。

举一个例子。早些时候，华为位于欧洲某个地方的代表处参加了某大型运营商项目的投标。客户要求二十四小时内给出定制方案和报价。如果按照传统模式层层上报、逐级审批，这个机会一定会被对手拿走。

但在华为的授权体系之下，代表处铁三角在当天就把方案设计、价格测算还有合同条款确认等事情处理好了，之后迅速签约，接着拿下订单。

这个时候，整个过程里的费用、回款还有合同风险，全都由系统自动校验，合规方面没一点问题。

任正非后来总结这件事时说了一句很精到的话：" 让听得见炮火的人指挥战斗，但不能让他们随便挥霍弹药。"

这就是分权的基本原则——事权尽量往下放，财权坚决往上收。两条线各走各的，但又相互咬合。

把指挥所建到一线：铁三角的由来

2007 年，任正非在英国代表处讲了一番话，后来被反复引用。他说：" 为了更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。"

他还有一句话讲得更直截了当：" 不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。"

华为铁三角模式就是在这个思路下诞生的。所谓铁三角，是由客户经理、解决方案经理、交付经理三个人组成的一线最小作战单元。三个人抱团面对客户，共同负责从需求理解到方案设计再到交付落地的全过程。

铁三角的缘起，恰恰是一次惨痛的失败。

2006 年，华为苏丹代表处在一个重要通信项目上丢了单。事后复盘发现，原因挺讽刺的：客户明确需要沙漠耐高温、抗风沙的专用基站设备，可总部坚持推通用产品；一线团队知道客户预算有限，但是没有定价权，只能一级一级往上汇报。等审批流程走完，对手早就签了合同。最后客户索赔一千九百万，终止了一点二亿的合作。

这次失败让任正非心里挺不好受的。他马上就推动了一场变革，就是打破部门之间的界限，把权力直接放到一线的铁三角那边去。

重组之后的苏丹团队，三人共同拜访客户、制定方案、确定价格、管理交付。半年之内，客户投诉下降了百分之六十，交付周期缩短了百分之三十。到 2009 年，这支铁三角一举拿下苏丹全国 G 网最大项目。此后，铁三角模式被迅速推广到华为全球各个代表处。

任正非说得很清楚：" 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。谁呼唤炮火，谁承担成本与责任。"

这里面有一个关键逻辑——权力下放的同时，责任也必须前移。权力和责任是一对孪生关系，不能只给其一。

九成半的风险靠流程管住

很多企业控风险的方式，本质上还是靠人——靠领导审批，靠层层签字，靠人盯人。结果是业务被卡在流程里动弹不得，风险反倒未必管住了。

任正非对此有明确判断：" 百分之九十五的风险要在流程化作业中解决，绝不允许为了风险控制，把业务逼上梁山。" 他还说了一句非常关键的话：" 合规的目标也是多产粮食。"

意思是，风险管控不是为了让组织更安全但更僵化，而是为了在安全的边界内释放更大的生产力。

华为为此设计了三道防线。

第一道防线在业务本身。一线主管对合同、合规、回款、质量直接负责，同时流程系统会自动校验毛利、条款和信用风险。这道防线是嵌入日常作业的，不需要额外的人去盯。

第二道防线是内控与法务部门。这些专业团队做流程稽核和风险预警，但不干预具体业务决策。他们的角色是守底线，不是当裁判。

第三道防线是独立审计。审计只对董事会负责，不受业务部门干扰。发现问题，直接问责和整改。

华为某个区域曾经发生过一起违规返利的操作，有人想要借着这个来冲击短期业绩的数字。流程系统在当天触发了风险预警，内控部门马上叫停，审计很快就参与进去复盘。最后处理了相关的责任人，而且正常的业务运行没有受到影响，客户交付也没有耽误。

任正非要求：" 风险控制要托底，不能封顶。我们要的是在安全边界内最大化灵活，而不是为了安全废掉手脚。"

这个思路在管理上非常值得借鉴。很多企业之所以 " 一收就死 "，根本原因就在于——它们把风险控制变成了对业务的全面压制，而不是为业务提供一个安全的跑道。

三权分立：用制度防止一权独大

权力一旦下放，很容易滋生一个问题——某些人借授权之便，搞任人唯亲、一言堂、带病提拔。放权的效率优势没享受到，组织的政治生态先坏掉了。

任正非在这个问题上做了非常精细的制度设计。他说：" 在干部选用上实行三权分立：提名权、评议权、弹劾权分开，防止个人说了算。" 又说：" 越来越放权的同时，越来越加大监控的力度，这是两个必须并行的轮子。"

具体的运行方式是这样的：业务主管有提名权，可以推荐干部人选，但不能一个人定；人力资源部门和干部委员会负责评议，审核候选人的绩效、能力和实战经验，没有一线战功的不予提拔；党委和合规部门握有道德与合规的一票否决权。

曾经有个业务主管想破格提拔自己的亲信。他用自己手里的提名权，顺利把这人推荐上去上报。可到了评议环节，人力资源发现这个候选人根本没有基层项目经验；合规部门再一审查，查出这人以前有流程违规的记录，直接就行使否决权了。

整个过程，是制度在说话，不是人情在说话。

任正非说：" 我们的三权分立，是为了增加合理性，不是搞形式。权力必须关进制度的笼子里。"

这一点放在德鲁克的理论框架下，也是完全说得通的。企业是一个分工一体化的组织体系，它内部的权力配置不能靠着任何个人的品德或者意愿，而得靠着制度性的约束和平衡。一旦制度没了，人性里那些趋利避害的本能就会马上填补空白。

蓝军：专门 " 唱反调 " 的力量

华为内部有一支很特殊的队伍，叫蓝军。这支队伍的任务只有一个——想尽一切办法否定红军，挑战现有战略，模拟竞争对手来打败华为。

任正非对蓝军的态度极为坚决：" 蓝军要想尽办法否定红军。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。"

蓝军存在的价值，在一件事上体现得淋漓尽致。

2008 年前后，华为内部的主流意见是出售手机业务。理由看上去很充分——终端不赚钱，耗费资源，不如集中精力做网络设备。当时华为已经和私募基金谈好了价格，协议都拟好了，就差签字。

就在这个时候，蓝军弄出一份报告。报告的核心结论是：未来电信行业肯定会朝着 " 端—管—云 " 三位一体的格局发展，终端决定流量入口还有用户需求。要是放弃终端，那就是放弃华为在未来产业链里的战略位置。

蓝军说服了任正非，出售计划被叫停。

后来的事情大家都知道了。华为手机、智能汽车、物联网生态的整个底座，正是当年蓝军那份报告保下来的。

蓝军还曾经直接否定了一款有质量问题的手机的上市计划，这不让品牌陷入危机。而且，蓝军还公开批评过管理层的决策错误，对于这件事，任正非不但没有压制，反而要求全公司去学习蓝军的意见。

放权越大，越需要有人敢站出来说 " 不 "。这就是华为用蓝军来防范战略盲区和决策风险的内在逻辑。

从组织理论的角度来讲，蓝军扮演的角色就跟企业内部的 " 反馈环路 " 差不多。要是任何系统没有有效的负反馈机制，最后都会变得失控。蓝军就是华为主动构建的一条负反馈回路。

谁决策、谁负责、谁承担后果

到这里，就要回到一个根本问题——放权不是福利，而是责任的前移。

任正非的原话很直白：" 谁决策、谁负责、谁承担后果。权力下放必须伴随问责到位。"

在实际操作当中，华为将权、责、利这三者紧紧地捆绑在一起。对于在被授权范围内能够快速做出决策并且取得成果的人，奖金、晋升以及荣誉都会优先向其倾斜。不过，如果出现违规操作、管控未起到作用、造成坏账或者重大损失的情形，这样就会就地将人免职、追回奖金，并且还要终身问责。干部每年要执行百分之十的末位淘汰，对于业绩不达标、内控不合格的，直接就予以降级处理。

这方面有一个典型案例。为了冲短期业绩，某区域代表违规地把回款条件放宽了，答应了超长的账期。短期报表看上去很漂亮，但后期形成了大额坏账。

华为的处理办法是：代表当场被免职，相关的奖金全都追回，整个团队的绩效给清零，与此同时马上把流程里暴露出来的漏洞补上。

而在另一边，对于那些代表处，既符合规定，又效率高、利润表现还挺不错，这样它的奖金会更多，晋升的渠道也更宽泛。

任正非对此有一个很精辟的概括：" 权力和责任是一对孪生兄弟，只给权力不给责任，就是培养腐败；只讲责任不给权力，就是消磨奋斗者。"

这句话值得每一个企业管理者反复咀嚼。很多组织之所以在放权问题上举棋不定，恰恰是因为没有想清楚问责体系该怎么建。没有问责的放权，本质上就是放任。

回到根本问题

任正非自己有一句高度浓缩的表述：" 用规则的确定性，应对结果的不确定性。"

拆开来看，华为的整套体系其实并不复杂。事权放一线，让离客户最近的人来做判断、下决心，保证组织的灵活性与响应速度。把财权、监督权还有问责权收归总部，守住底线，保证组织不会因为前面的冒进而出问题。用流程来管风险，把绝大多数问题在系统中自动消化，不以控制之名拖累业务。用三权分立来管干部，避免权力集中在某一个人手里。用蓝军来管战略，提前把漏洞暴露出来，避免犯下不可逆的大错。用问责来管结果，让权责利在每一个决策者身上形成闭环。

最终的效果，用六个字概括就是——放得开，管得住。一线有充分的权力去打仗，总部有充分的手段来守底线。组织越做越大，却不至于在规模扩张中失去秩序。

对于大部分企业来讲，不一定要完全依照华为的规模和体系来办事，但完全可以借鉴这一整套底层的逻辑：先划定个界限，接着把权力放下去；先把规则建立起来，然后再去追求灵活；先把风险锁住，之后再去冲击业绩。

把这三层关系理顺了，一个组织才有可能真正做到放而不乱、活而不散。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

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