导读   

管理者如何让自己和决策有效？本文提炼德鲁克关于贡献意识、要事优先、决策原则、高层管理角色与任务、社会责任与自我发展的 37 条行动指南。从见解验证到高层角色，帮助管理者在复杂环境中做出正确判断，实现从优秀到卓著的跨越。

作者 | 王祥伍；韩勇

原创出品 | 管理智慧

1.   一个人不缺钱，是因为他会做事，不是因为他会挣钱。知识分子要想使自己变得有用必须使自己的知识能为别人所用，而不是孤芳自赏。

2.   贡献意识可以帮助管理者突破 " 专长、技术、职务和部门 " 的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。缺乏贡献意识，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。

3.   许多非常善于执行的人，在选择重要事情方面却表现的很差，他们经常选择把不重要的事情做的出奇的好。

4.   仔细研究很多卓然有成的人的成就，与其说是能力决定了他们的成就，不如说是他们寻求机会的勇气决定了他们的成就。

5.   制定目标要高，要有新意，不能只求安全和方便，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，纵然能够成功，成功也会相当有限。

6.   决策往往不是始于事实，而是始于见解，见解是不必辩论的，却必须经得起验证。

7.   走向规则信任必须破除一些关键障碍，就像当年新教破除对罗马和教士的信任而直接信任上帝的教义一样。

8.   有效的决策首先要辨明问题的性质，倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治，如果是偶发的例外，则应按情况做个别处置。所以，有效的管理者所做的决策一般不会多。

9.   好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的意见，否则就不可能有决策。这是决策的第一原则。华为的红蓝军制度，正是这一原则的卓越实践。

10.   有效的管理者绝不认为某一行动方向为 " 是 "，其他行动方向均为 " 非 "。他也绝不坚持己见，以自己为 " 是 "，以他人为 " 非 "。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。张瑞敏 " 自以为非 " 的理念大概源于此。

11.   做人做事做企业，其道理是相通的。一个人只要用心发展自己，挖掘自己的潜力或秉性，没有理由会在亲朋好友以及人与人之间的关系中失去存在价值。做一个最好的自己，始终是受周围人欢迎的。

12.   大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？

13.   管理者应该负责让自己所辖的单位对所属的单位有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。他的绩效目标是向上负责，而非向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定

14.   各级管理者必须自行发展和设定单位的目标。当然，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是各级管理者的职责所在。而且，这也意味着各级管理者应该负责任地参与、协助发展出更高层级的目标。

15.   社会进步不怕慢，就怕倒退和循环反复。

16.   如果管理者对 " 谁是正确的 " 这一问题比 " 什么是正确的 " 这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听 " 谁是正确的 " 会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行 " 掩盖 "，而不是采取行动。

17.   危险和薄弱环节往往告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。要实现这种转变，管理者有时只需要改变他们的态度。管理者往往认为他们对于所面临的情况无能为力，这显然是不对的。

18.   如果把今天的行动与承诺建立在对未来事件的预测的基础上，那么任何这种企图都是徒劳无益的。我们能做的最多是预测已经发生和不能改变的事件在未来能产生什么样的影响。

19.   重大的社会、经济或文化事件与其产生的全部影响之间存在时间差。虽然我们无法真正知道它的影响多么快能显现出来，但是，我们可以非常有把握地说它肯定会有影响，而且，我们可以描述它的影响。这些是已经成为现实的未来带给我们的机会。

20.   发现和利用经济和社会中出现的不连续性与它所产生的全部影响之间存在的时间差一一德鲁克称之为预测已经成为现实的未来。靠新观念影响迄今为止未出现的未来，这种新观念为即将出现的事物指引方向和规定具体的形态——德鲁克称之为促使未来成为现实。

21.   如果企业打算重视经济绩效，那么就必须选拔实践证明过的能够有助于公司实现自己的目标和成果，能够完成经济任务，愿意为企业付出的人担当关键性职务，而不是选择某个职能或某个技术领域有着一大堆证书的专家。

22.   重大的决定必须以各种分歧的观点为基础，必须是在对各种备选方案进行有意识的选择后做出，而不能靠压制不同的和存在分歧的意见和观点来做出。

23.   未来并不会由于人们向往得很厉害而自动实现。它要求现在就做出决策，现在就承担风险，现在就采取行动，现在就分配各种资源，尤其是人力资源，现在就开始工作。

24.   消除或者减少企业经营活动对环境与社会不良影响（如污染）是企业管理当局的应尽之责，而不是社会公益。最理想的情况，是把不良影响转化为企业的一种机会，变废为宝。在做不到这一点的地方，管理当局的责任就是要在进行各方利益权衡的基础上帮助或引导政府或相关部门设计出恰当的规章。

25.   企业完成自身的使命，是社会的第一位需要和利益所在，企业承担其使命之外的社会责任一定要有限度，要以不影响企业在自身经营的领域获取杰出绩效为前提，否则，就是以承担社会责任为名义的不负责，结果必然是给社会带来损害。

26.   专业人员的首要责任是什么，早在 2500 年以前希波克拉底的誓言中就明确指出了，即 " 绝不明知其害而为之 "。不论是医生、律师，还是经理人员，没有一个专业人员能够保证他定能为顾客带来利益。他所能做到的，只是尽力而为。但他能够保证自己知其害而不为。

27.   高层管理者未必不应该从事具体 " 作业 "，但绝对不应该从事关键活动以外的工作，即使是关键活动，如果能够由其他人去做，也不应该属于高层管理工作。高层管理者尤其要有意识地放弃他们以前从事的职能工作或作业工作。

28.   高层管理任务至少要求四种不同的人：" 思考型的人 "、" 行动型的人 "、" 善于与人相处的人 "、" 外联型的人 "。这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上，所以，高层管理工作应该由一个团队而不是一个人来担当。许多企业之所以未能很好成长，一个主要原因就是由一个人担当高层管理责任。

29.   企业组织图上有一个高层管理团队不一定现实就存在，很多企业的高层管理实际上是团队伪装下的独裁。要防止这一点的唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个高管，将其作为高层管理者的直接的首要职责。还有，在较大的公司里，凡承担任何一项高层管理职责的人，都不应该再承担不属于高层管理职责的任何其他职责。

30.   德鲁克提到高层管理的六项任务，其中战略制定、建立和维持人员组织、建立和维持重要关系、危机应对、外联公关都等五项任务都比较容易理解，唯独道德职能比较难以理解，也最容易被忽视。看了华为道德遵从委员会的管理实践开始有了新的理解。

31.   任何工作都要求有恰当的工具，高层管理工作所使用的工具是信息、刺激、分析和问题，每个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供信息、刺激、问题和分析。进人这种机构的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。任何人在这种机构工作的时间都不应该超出特定的年限，然后，他们应该回到能够对其贡献和成果直接进行衡量的职位上去。

32.   价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分。

33.   管理者要想发挥作用，必须被社会认为是 " 合法的 "，但是大部分管理者缺少传统的合法性的依据，他们不能以出身或普选或私有财产权作为依据。他们需要有一种道德原则，并把自己的权力建立在道德承诺的基础之上，以此获得权力的合法性。这样的原则只有一个，即使人员富有生产效率。

34. 把权力关进笼子，才是文明社会的核心价值和人民幸福的牢固基石。华盛顿就是这一基石的奠基人。华盛顿的伟大，不在他的进取，而在他的退让；不在他的功成，而在他的身退；不在他的掌权，而在他的交权。他为自由留下的是路标，而不是墓碑。

35.   真正决策的过程，不是从搜集事实开始，而是从成见（定见）开始。人们在某一领域中有了经验，就必然会形成他们自己成型的看法，这些成见会左右他寻找那些符合自己已经得出的结论的事实，而且每一个人都能找到他所需要的事实。我们需要做的不是否定成见，而是对成见进行检验，即用现实来检验成见。

36.   一般而言，应该始终坚持在尽可能低的层次上做出决策，尽可能在接近于活动的现场做出决策。同时，又要保证在受影响的所有活动和目标都得到充分考虑的管理层次上来做出决策。

37.   不按照较高的标准来从事工作是不正当的，它可能会使员工自己及其周围的人员 " 堕落 " 下去。强调和促进技艺，可以在管理的各个领域中产生创新和进步。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销组织力，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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