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《有毒的人：识别并应对你身边的暗黑人格者》

[ 加 ] 利安娜 · 坦恩 · 布林克 著

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职场中，或许这样的情况并不少见。

因为种种原因，你几乎不可能冒任何风险丢掉这份稳定薪水的工作，于是你选择坚持下来以 " 能者多劳 " 的策略去不断改善上下级的关系：付出更多努力、投入更多心力、拿出更多耐心。

如果能够顺从甚至超额完成领导交代的各种无理要求，也许他会开始重视自己，态度也会变得友好。但结果却往往并非所期待的那样。

在心理学家利安娜 · 坦恩 · 布林克的新书《有毒的人》中，她认为，如果我们面对的是尚有良知、能够共情并懂得感恩的人，那么 " 能者多劳 " 的理想主义做法或许还站得住脚；但对于 " 有毒之人 "，这种行为只会招来变本加厉的剥削。

要想与 " 有毒之人 " 维持长期关系，就必须给自己穿上心理盔甲。先摸清他们的行为模式和惯用手段，再设法管控其破坏性冲动与行为。

以下七条法则，有助于把生活中的暗黑人格者转变为我们期待的样子，或者至少让他们的行为方式达到我们能容忍的程度。

法则一：设立清晰的边界

我们首先需要考虑，在与暗黑人格者建立关系时，以何种方式相处最佳；或者，一旦他们的恶意倾向显露出来，该如何重新调整这种关系。

我们必须明确哪些事可以做，哪些事绝对不能做。设定边界并清晰传达出去，对任何健康关系都至关重要。

但当我们面对 " 有毒之人 " 时，就必须把这些规则讲得清清楚楚、明明白白，并且要讲清楚一旦违规要承担什么后果。

大多数人并不像精神病态者那样需要依赖明文规定。

在社交场合中，我们的行为方式有点像羊群—这是一种褒义的说法，并不是说我们没有主见，而是我们会自觉遵循那些不成文的行为规范，跟随周围人的做法，这样有助于维持和谐的人际关系。

而精神病态者则完全不同，他们的性格特征之一就是打破规则。那些没有明文规定的隐性规则，最容易被他们违反，因为这些规则本身就充满不确定性，违背后也很少有明确的惩罚。

职场相关研究表明，明确的规则能够约束精神病态者。明确宣告规则意味着它们会得到执行，即使是精神病态者也会将遵守规则看作符合自身利益的行为。

研究人员认为，从这个意义上说，社交环境中规则的存在可以产生一种 " 有益的影响 "。

如果你在职场中负责管理他人，可以把那些 " 心照不宣 " 的行为规范写成条文，以职场行为规范的形式固定下来，并让所有员工都清楚知悉。

这种做法看似有点小题大做，毕竟大多数人并不需要一本专门的手册来教他们如何待人接物，但这却可能有效遏制 " 有毒之人 " 的极端行为。

更重要的是，一旦有人违规，你可直接援引这份规则予以处理。若无正式文件，往往难以惩戒或解雇精神病态者，因为 " 严格来说 "，他们并未违反任何明文规定。

你还可以通过其他多种方式当场把期望和规则明确说出来。例如，在重要会议开始前提醒参会者：" 希望大家既要积极发言，也要认真倾听。"

把这句话大声说出来，一旦 " 有毒之人 " 主导谈话、打断别人或把讨论带偏时，你就能更有底气地及时介入。自恋者常常通过主导谈话来向他人证明自己有领导潜质。

通过主动引导和管理团队沟通，你可以防止有自恋倾向的暗黑人格者在晋升路上取得不公平优势，让更有能力和资格的同事脱颖而出。

如果你正与一位暗黑人格者开始一段恋爱关系，请先写下几条基本规则，例如：" 我们要彼此尊重 "" 不许背着对方与前任联系 "" 在金钱问题上坦诚相待 "，同时明确违反规则的后果，划定哪些行为属于触碰 " 红线 " 并写下来，一旦对方越线，立刻终止关系。

定期回顾：伴侣是否尊重你的价值观和底线？你的红线是否变模糊了？为了让自己保持清醒，可以请一位朋友监督，一旦你放松了标准，朋友应及时提醒。

作家安妮 · 拉莫特曾写道：" 期望就是尚未爆发的怨恨。" 传播学学者埃琳娜 · 斯维捷娃博士又补上一句：" 尤其是当这些期望从未被说出口时。" 这两位都是睿智的女性。

面对暗黑人格者，你有额外的责任去明确并传达你在一段关系中能接受什么。如果你不这样做的话，不仅会心生怨恨，还可能遭受严重伤害。

法则二：不要让 " 有毒之人 " 掌控他人

在与 " 有毒之人 " 建立关系的初期，或当你试图 " 重启 " 关系时，你应该优先考虑是否赋予他们掌控他人的权力。

如果你是一名老师，你自然明白，在你离开教室后绝不能让班里的霸凌者负责管理同学。在职场中，明智的授权决策意味着要防止那些具有个人魅力却心怀叵测的员工带领团队。

如果一个暗黑人格者在职场表现出色，他们理应像其他人一样获得奖励。但如果奖励是让他们管理他人，实际上是在为失败埋下伏笔。

如今大多数员工都认为，情商高的领导者表现会更好。而具有精神病态特质的人，往往无法体会他人的感受，也难以做出富有同理心的回应。

如果你让 " 有毒之人 " 管理他人，他们很少会主动承认自己不适合这份工作，反而会积极利用机会去支配和控制他人。

所以，为了你自己和他人的利益，不妨用其他方式来奖励这类员工，比如给他们一个新头衔，一间看得见风景的办公室，一笔奖金，或者诚挚的赞美。

法则三：寻求双赢

与暗黑人格者建立关系并厘清边界后，接下来要思考的是，如何激励他们展现良好行为。与暗黑人格者合作时，关键在于主动寻找潜在的双赢机会。

这意味着，你要时刻关注他们真正关心的是什么—金钱、权力、享乐、地位、刺激—并思考这些诉求如何与你的目标相契合。

假设你是一位管理者，手下有一名 " 毒性员工 "，此人在他人眼中风度翩翩、平易近人、极富魅力。

如果你知道，这位下属需要通过成为众人关注的焦点来获得自恋式的快感，而你的组织恰好也需要有人对外发声、提升曝光度，你就可以考虑将他安排到公共关系等面对媒体的前台岗位，而不是让他长期在后台工作。

这样，员工获得了自己渴望的关注，你的组织则收获了声誉上的提升，从而实现双赢。

当然，你也不能一味迁就对方，甚至因此偏离自己的目标。

同时，你还要警惕暗黑人格者实现共同目标的方式，务必确保这位员工真的能为组织带来积极影响，而不是损害单位利益。

如果他是靠编造公司荣誉来营造良好形象，那已经触碰了你为员工行为设定的红线。但如果他只是凭借个人魅力吸引新客户，这或许正是你期待已久的双赢局面。

法则四：用 " 胡萝卜 " 而非 " 大棒 "

在应对暗黑人格者的行为偏差时，" 利益一致 " 的逻辑同样适用。

大多数人会因害怕惩罚而调整自己的行为，但精神病态者却不一样，他们很难从惩罚中吸取教训。这种倾向可能有生物学基础。

在我们每个人的大脑深处，都埋藏着一颗小小的杏仁状结构—杏仁核。它与情绪记忆和恐惧反应有关，而精神病态者的杏仁核似乎比常人更小，活跃度也更低。

这一点很重要，因为研究发现，杏仁核在 " 被动回避 " 中发挥关键作用，也就是我们会主动远离那些曾经让我们感到痛苦的事物。

惩罚之所以能规范行为，就是因为它会让人产生被动回避：我们记得曾经因为某种行为受到惩罚，以后就会避免再犯。但具有精神病态特质的人缺少支持被动回避的神经结构。

当然，这并不意味着惩罚对他们毫无作用。有研究指出，如果我们刻意提醒参与者要关注惩罚，精神病态者的学习效果会更佳。

还有证据显示，惩罚的效果关键在于 " 量小但持续 "：惩罚不需要很严厉，但必须始终如一、每次都执行。

换句话说，如果你要扣掉 " 问题员工 " 的部分奖金作为惩戒，就要明确让对方知道，每次违规都会被扣除一小部分，而且每一次都会坚决执行，这样他们才更容易吸取教训，进而改善行为。

让暗黑人格者遵守规则的另一种方法，是采取更温和的策略，少强调惩罚，多用奖励来强化良好行为。

用 " 胡萝卜 " 引导他们，其实就是创造双赢，你得到想要的行为，他们也得到在意的回报。尤其是那些具有冷酷无情特质的孩子，当他们的好行为受到奖励时，往往会表现得特别积极。

要发挥正向激励的最大作用，首先要弄清楚身边这些暗黑人格者最看重什么奖励。为了确保奖励真正奏效，不妨让暗黑人格者亲自参与制订奖励方案。

需要注意的是，奖励不一定非得是实物、金钱或特殊待遇，也可以是赞美或更多关注。一旦你看到暗黑人格者有良好表现，马上给予肯定，看到一次表扬一次。

除了多用 " 胡萝卜 "、少用 " 大棒 "，当 " 有毒之人 " 违反规则，或更广泛地说，发生任何冲突时，你还要留意你的反应。你可能会情绪失控，大发雷霆。

我的建议是，保持温和方式，用提问代替发火或逞强。把你的担忧转化成问题，对方更容易接受，也不会觉得被冒犯。

多项针对领导者和员工的研究发现，温和的提问比直接陈述更容易让领导者做出积极回应，尤其是对那些主导性强或好斗型的领导。

我们也可以在冲突场合以身作则，成为理性行为的榜样。我并不是建议大家对 " 有毒之人 " 处处迁就，放任他们为所欲为；关键在于，我们要审慎地思考，如何有效表达自己的观点。

除了善用提问，我们还可以巧妙地运用幽默表达自己的立场，同时缓和可能激化的情绪冲突。此外，专注倾听并怀着同理心与他们互动同样重要。

奥尔弗建议：" 努力理解他们的立场，这可能很有帮助。他们并不总是存心激怒你或故意制造麻烦。很多时候，他们提出的诉求本身是合理的，只是表达方式不太恰当。"

哪里有暗黑人格者，哪里往往就有冲突与纷争。然而，越是能在冲突中保持冷静、坚持自己的立场并清晰表达诉求，我们就越可能从中获益。

以理解与克制迎接冲突，既是一种服务于自身利益的战略选择，也能确保我们的行为始终符合自己的原则和价值观。

法则五：强化共同身份

如果希望 " 有毒之人 " 表现出大家认可的亲社会行为，我们可以尝试另一种温和的策略：唤醒群体内部的凝聚力。

相比 " 我们 vs 他们 " 思维中存在的危害以及这种分化如何激发对他人的敌意，我们也可以把 " 局内人 - 局外人 " 思维转化为优势。

研究发现，创造一种共同身份，即强烈的 " 我们 " 意识，能够促进群体内成员间的亲社会行为，哪怕对象是具有精神病态特质的人。

寻找共同身份，还能缓解自恋型人格的攻击性反应。自恋者往往对批评极为敏感，有时会进行报复性攻击。但研究显示，如果批评者在某些方面与他们有显著的共同点，这种攻击性会大大降低。

有一项研究，研究人员让自恋型受试者知道评判他们的人与自己有相同的生日或同样罕见的指纹类型，当这些评判者给出严苛的反馈时，受试者的反应就不那么激烈。只要感觉评判者是 " 自己人 "，局面就完全不同了。

因此，正如这项研究所表明的，或许可以挖掘一下你与身边 " 有毒之人 " 的共同点。

如果你在管理一位具有暗黑人格特质的下属，可以想想，你们是否上过同一所大学？是否支持同一支足球队？是否在同一个地区长大？小时候是否听过同样的音乐？

偶尔提及这些共同点，能防止他们把你当成敌人。当你知道自己即将给出批评性意见时，先聊几句彼此的共同之处再进入正题。只要提醒对方 " 我们其实是同一个团队的 "，你就更有可能避免引发对方下意识的攻击性反应。

法则六：核实真相

无论我们对暗黑人格者表现出多少善意与同情，都绝不要信任他们。

我们深知他们沉迷于撒谎与欺骗，因此那句老话 " 信任，但要核实 " 在他们身上并不成立。与他们相处，必须始终坚持 " 只核实，不信任 "。

换句话说，你可以在关系中嵌入常规的验证机制。如果你需要管理职场中的暗黑人格者，可以要求他们定期向你和团队其他成员汇报重要事项的进展，并要求他们对做出的重大决策提供合理解释。

把这些信息公开，就能降低暗黑人格者对不同人讲不同版本、进而操纵他人的风险。你还可以让他们每天记录工作日志，以供定期查阅，并增加与他们及团队其他成员的例行沟通频次。

你可以自己做笔记，把双方讨论并达成一致的内容留下书面记录。你也可以要求他们所有重要事项通过电子邮件沟通，以便保留书面记录。

不断核实他人的说法看似耗时，但把 " 透明 " 确立为职场常态，而不仅针对问题员工，会带来切实回报，足以让这番投入物有所值。

公开沟通对于高效协作至关重要，它能够建立信任，并避免团队成员重复劳动。透明化同样能遏制职场中的以权谋私行为。

作为管理者、家长或教师，你也应当开诚布公地分享自己的想法、目标和决策过程。你越是公开、诚实地沟通，就越能赢得所有团队成员的信任，并发挥更大的影响力。

不要试图用阴谋诡计去 " 以毒攻毒 " 地对付暗黑人格者，而应当在团队规则里明确纳入透明化原则。如果一开始就设定好规范，当你要求 " 有毒之人 " 公开自身行为时，他们也更难以推脱。

法则七：避免面对面协商

正如你不该信任暗黑人格者一样，在与他们谈判时也必须格外小心。尽管你可能已经做出了最大努力，但仍未必能与 " 有毒之人 " 达成一致，创造出双赢局面。

此时，你们只能通过谈判共同找出一个解决方案，而这会让你暴露于他们操控性的黑暗手段之下。要保护自己并争取最佳结果，只需做一个简单调整：将协商方式由面对面交流改为书面沟通。

有人主张与 " 有毒之人 " 面对面谈判，因为这样可以观察其非言语信号，捕捉撒谎的线索，更便于识破对方的谎言。然而事实恰恰相反，面对面交流实际上会降低我们识别谎言的准确性。

我们往往过度解读眼神闪烁、举止不安等非言语行为，而这些表现其实并不能有效反映一个人是否在说谎。判断对方是否在撒谎，最准确的指标其实是言语本身。

因此，最好的做法是去掉视觉干扰，要么专注于对方说的话，要么阅读他们所写的内容。

合理预期的力量

正如上述 7 条法则所建议的，与 " 有毒之人 " 相处必须比对待常人更冷静、更务实。

实际上，他们永远不会成为我们期待的那种善良、体贴、充满爱心的人，永远不会用真挚的关怀或始终如一的坦诚打动我们，也永远不会以谦逊和自我牺牲的行为激励我们。

唯有接受这些现实，我们才能与暗黑人格者尽可能地和谐相处。只要我们能够保持清醒，时刻提醒自己正在和什么样的人打交道，并据此调整应对方式，就能更好地保护自己和身边的人。

我们还可以做得更多—主动关心他人，让世界变得更友善、更美好。第一步，我们可以用批判的眼光审视自己的行为。

即使自认为是 " 好人 "，我们传递的善意、同情和尊重也可能远没有自己想象得多。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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