导读
企业管理中流行的 " 熵增 " 概念作为物理学比喻，并不直接反应组织活力下降的底层机理。华为的反熵增底牌究竟是什么？作者 | 王祥伍
原创出品 | 管理智慧
这些年，管理学界和企业界有一个概念非常流行，叫作 " 熵增 "。尤其是任正非和华为反复提出，企业要反熵增、要构建耗散结构。
熵增和耗散结构，原本是热力学领域的物理概念，用到组织管理中来，它只是一个比喻。
比喻可以帮助我们直觉地感受一件事情，但比喻不是逻辑，更不是解决方案。企业真正需要面对的，从来不是某种抽象的 " 熵 "，而是一种实实在在的、每天都在组织内部发生的现象——社会性惰化。
先把概念说清楚：什么是熵增，什么是耗散结构
我们先对这两个概念做一个简要的梳理。
所谓熵增，通俗地讲，就是一个封闭系统在没有外部能量注入的情况下，会自发地从有序状态走向无序状态，从结构化走向混沌化，直到最终达到热力学平衡——也就是 " 死寂 "。这是热力学第二定律所揭示的基本规律。
任正非把这个物理规律借用过来描述企业现象：企业规模越做越大，组织就容易变得封闭、安逸，部门越来越多，流程越来越长，人与人之间推诿扯皮、互相观望，整个系统的活力在持续下降。他把组织自发走向松散和低效的趋势，称为 " 组织的熵增 "。
与之对应的概念叫作耗散结构。普利高津提出，一个远离平衡态的开放系统，通过不断与外部环境交换物质和能量，能够在非平衡状态下形成新的有序结构。任正非据此主张：企业不能封闭，要保持开放，主动与外界交换人才、信息和资源；同时要把内部积累的惰性和存量利益 " 耗散 " 掉，通过持续的新陈代谢来维持组织活力。
应当承认，这套说法具有很强的警示价值和感召力。但我们必须清醒地认识到一点：它是比喻，不是理论；是感受，不是机理。
它能帮你感受到组织出了问题，但它无法告诉你：问题为什么会发生？规模扩大之后效率为什么反而降低？团队里的 " 搭便车 " 和 " 大锅饭 " 到底是怎么形成的？这些根本性的问题，物理学回答不了，能够回答这些问题的，是社会科学中一个非常经典的规律——社会性惰化。
社会性惰化，才是组织退化的真正机理
什么是社会性惰化？这个概念最早可以追溯到法国农业工程师林格曼在 19 世纪末所做的一系列实验。他发现，拔河的时候，参与的人越多，每个人实际施加的力量反而越小。后来社会心理学家拉塔内等人在 20 世纪 70 年代对此做了系统性的研究，正式提出了 " 社会性惰化 " 这一概念。
所谓社会性惰化，指的是个体在群体中共同完成一项任务时，其努力程度、责任心和效率，往往低于单独工作时的水平。人越多，单个人的投入越少；群体规模越大，个体的积极性越低。
这不是某些人品行不端的问题，而是组织机制和人的行为规律共同作用的结果。它之所以普遍发生，背后有四个清晰的机理。
第一，责任的稀释。一个人承担一件事情，责任百分之百落在他身上，他不敢也不能马虎。但当这件事变成 " 大家一起来做 " 的时候，每个人心里都在想：少我一个也没什么关系，总有别人会顶上来。这就是社会心理学所说的 " 责任分散效应 "。责任一旦分散，担当就随之瓦解。
第二，个体贡献的不可辨识。当众人的劳动成果被混在一起，无法区分是谁干的、干了多少、干得怎么样的时候，认真做事的人就被淹没了，偷懒的人则轻松地藏匿在群体当中。不透明，是滋生惰化的温床。
第三，付出与回报之间的脱钩。干多干少差别不大，干好干坏结果差不多。偷懒几乎没有什么成本，而奋斗也看不到什么额外的回报。在这种激励环境下，人的选择必然趋向于少做、慢做、不主动承担责任。
第四，监督的失效。团队规模越大，管理者的注意力就越分散，越难以对每个人的行为进行有效的观察和评价。搭便车的人越来越多，而认真工作的人看到这种状况，心态也会逐渐失衡，最终选择随波逐流。于是就形成了经济学上典型的 " 劣币驱逐良币 " 的局面。
把这四条机理放在一起来看，结论就很清楚了：责任不清晰、贡献不透明、激励不对称、监督不到位——这四个条件只要同时具备，社会性惰化就必然发生。
回过头来再看那些我们在企业中天天抱怨的现象，比如部门墙、流程冗余、推诿扯皮、人浮于事、混日子、不作为，这些被冠以 " 熵增 " 之名的种种表现，其真实面目不过就是社会性惰化在组织中的外在形态。熵增，只是给它起了一个听上去更高级的名字。社会性惰化，才是它真正的名字。
组织对抗社会性惰化的基本路径
既然问题的根源找到了，解决的思路也就跟着清楚了。在组织行为学和管理学的长期研究中，对抗社会性惰化有一套成熟的、经过实践检验的基本路径。
第一，把责任落实到具体的个人身上。任务要分解到最小的可执行单元，明确谁来牵头、谁来负责、谁来兜底。德鲁克早就指出，有效管理的前提是让每个人清楚自己的贡献是什么。少讲 " 大家共同努力 " 这类含糊的话，多讲 " 这件事就是你负责 " 这类清楚的话。
第二，让个体的贡献变得可衡量、可辨识。能量化的就量化，不能量化的也要做到可追溯、可评议。谁在真正做事、谁在敷衍了事，要让组织中的人看得清楚。信息的透明化，本身就是对惰化最有效的遏制。
第三，建立付出与回报之间的强关联。贡献大的人应当多得，不担当、不作为的人应当少得甚至不得。要让奋斗者看到真实的回报，让偷懒者付出真实的代价。如果一个组织干与不干一个样、干好干坏差不多，那它离全面惰化就已经不远了。
第四，控制团队规模，推行精兵作战。人越少，责任就越清晰，相互之间的监督就越有效。能用三个人做好的事情，不要放五个人去做。巴纳德在讨论组织效力的时候就曾指出，组织的规模必须与其协调能力相匹配，否则内部的耗损会吞噬外部的成果。
第五，让每个成员感受到自身的不可替代性。人在感到 " 缺我不行 " 的时候，责任感会显著增强；而在感到 " 有我没我一个样 " 的时候，惰化几乎不可避免。管理者要做的，是让每个人清楚地知道自己在价值创造流程中的位置和意义，让他感受到：我的工作，对于整体是有独特贡献的。
这些路径，没有什么玄奥的地方。每一条都是针对人性特征和组织机制的。管理的本质，说到底就是构建一套让人愿意干、能够干、干了有回报的分工一体化关系体系。
华为的 " 反熵增 "，本质上就是在反社会性惰化
如果把任正非和华为这些年所有被称为 " 反熵增 " 和 " 构建耗散结构 " 的管理举措逐一梳理出来，再与组织行为学中对抗社会性惰化的方法论进行比照，就会发现，二者在底层逻辑上几乎完全一致。
为了解决责任稀释的问题，华为强调 " 责任结果导向 "，推行首问负责制，把任务压实到具体的人头上。为了解决贡献不透明的问题，华为坚持以结果论英雄、以贡献定回报，绝不搞论资排辈那一套。为了打破搭便车和大锅饭，华为在分配上坚决拉开差距，向奋斗者倾斜，决不让 " 雷锋 " 吃亏。为了对抗规模膨胀带来的惰化效应，华为推行铁三角、班长的战争、小团队精兵作战，用最小的作战单元释放最大的战斗力。为了打破组织的封闭与安逸，华为坚持干部能上能下、末位淘汰、自我批判、主动耗散存量利益。
仔细审视就会发现，任正非用 " 熵增 " 和 " 耗散 " 做比喻，其目的在于统一组织的思想认知、唤醒全体成员的危机意识。但华为真正赖以打胜仗、保持组织活力的，是一整套针对社会性惰化的治理体系和管理机制。
回到管理的常识
组织真正需要对抗的，不是什么抽象的 " 熵 "，而是每天真真切切发生在我们身边的社会性惰化，那些推诿的、观望的、搭便车的、混日子的行为，以及催生这些行为的制度缺陷和管理上的失灵。
管理学发展到今天，回到常识，回到基本面，把三件事情抓住就够了：责任落实到人，贡献清晰可见，激励奖惩分明。
熵增只是一个比喻，社会性惰化才是真正的病因。向惰化开刀、向机制要活力，这才是管理者应该做的事情。
—— · END · ——
作者｜王祥伍
华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388
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