导读   

包政老师这次讲透了一个反常识真相：中国企业最大的成本，恰恰是 " 老板太强 "。

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧

管理认知的误区

现代社会是从亚当 · 斯密开始的，所以我们必须理解亚当 · 斯密的思想，它的核心是什么概念，他非常强调个体利益高于整体利益。所以我们现在老讲人本主义，其实我们对人本主义总是对应于资本主义这个概念而言的，这是不对的。

人本主义是说这个社会最重要的是尊重每一个人的个性以及他的自由意志，这是最关键的。亚当 · 斯密认为现代社会最重要的是尊重每一个人的自主意识和自由创新意志，所以他才会提出来用看不见的手来协调人与人之间的关系，包括他的分工关系和分利关系。

自由市场经济，这个自由强调的是个体的自由，这是西方的血脉当中的概念。从古希腊开始就那样，他为自由而战，维护每一个个体，包括机构、工商企业，他们的自由和他个人的利益，这是至关重要的。

市场经济强调的是看不见的手，按照平等、互利、诚实、守信的原则展开自由竞争，谋取个人私利。所以强调个人利益是现代社会的最重要的特征或者本质规定性。

你们看过西方，美国的建国有个独立宣言，其中最重要的思想来源是洛克的思想。洛克他就强调每一个人都有天赋人权，任何人都不能剥夺他的天赋人权。这些天赋人权第一个就是生存权，第二个就是财产权，第三个是幸福权，这个很重要。你保证了每一个人的天赋人权，你才能保证他人格上的独立，不依附于任何人，然后人生的自由，在这基础上才有可能充分发挥每一个人的人格上的力量和自由创新的意志和能力。

洛克的思想它的核心是什么？就是说联邦政府的合法性基础是建立在每个个体不可剥夺的天赋人权基础上的。反过来说你只需要遵循每一个人不可剥夺的天赋人权，你就自然会获得你的合法性基础和权威的来源。

亚当 · 斯密是遵循原则的。在经济领域当中，看不见的手不是你说了算，也不是我说了算，而是由市场体系及其价格系统来说了算的，你可以做自由选择，然后这种自由选择是唯一的、有效的一种协调原则。否则人与人之间的关系，你没有办法通过所谓权威，通过管理（管理按照法约尔的观点就是计划、组织、指挥、协调、控制）来协调人与人之间复杂的利益关系和分工关系，做不到。

尽管市场协调方式它有很多盲目性，但它不会是灾难性的，它有自我修复能力。亚当 · 斯密相信市场经济体系具有内在的自组织的能力，而且这种自组织的能力是以激活个体活力为前提、为基础的自组织能力。

后来的哈耶克以及弗里德曼也是从根本上否定基于某种权威力量进行干预和协调，他不相信这种基于权威的力量来协调更好。这是现代思维与传统思维的本质的区别，也是现代社会和传统社会的本质区别。

改革开放一直是我们获得发展的最重要的原因，而改革开放的本质是什么？就是导入市场经济体系。

这里面比较纠结的是德鲁克思想对我们的影响太大，因为我们知道亚当 · 斯密被称之为看不见的手，就是排斥了所谓强权，个人意志，包括计划、组织、指挥、协调、控制。管理从德鲁克开始就变成了看得见的手，这是大家概念当中比较有模糊的地方。既然看得见的手，那就把人为的因素放进去干预，于是就有了德鲁克的思想。

既然管理当局是看得见的手，我可以做计划、组织、指挥、协调、控制，那怎么能够确立它的管理的合法性，这套东西就会影响到我们现在的选择了。包括华为有基本法，有了基本法，大家有了约定了，我们只需要遵循基本法，我们来进行干预，进行计划、组织、指挥、协调、控制，有个当局来做这事儿，来做分配——工资分配、奖金分配、股权分配和工作分配就合法了。这是今天为止所有管理学界现存的偏见。

企业可持续的关键

所以我就必须把概念给大家解释清楚，这是错的。企业经营系统依然需要现代思维，依然排斥行政化的，哪怕它是合法的干预，因为它会削弱个体的自由意志，削弱或者抑制每个个体的天赋、主动性和创造性的发挥，而这些恰恰是人本的概念。你要想发挥他们的作用，要想激发他们的活力，而你在企业内部所谓的管理看得见的手进行协调，遵循的到底是什么原则和什么思维？

当大量知识工作者进入企业以后，企业领导阶层的经营哲学就必须改变。尤其是 1917 年美国已经开始形成职业经理人阶层，与此相对应的是企业经营权和所有权的分离，那些具有家族特征的企业纷纷向现代企业转变，即使是洛克菲勒这样的大公司，也交给了职业经理人来经营。当这个企业它的有序、高效、可持续发展在很大程度上都跟每一个知识工作者的天赋、创造性、主动性的发挥直接相关，如何去发挥他们的作用，这是关系到一个企业内部它的可持续发展的关键，就是你企业内生的动力到底哪来？你能不能调动他们的知识、经验、技能，他们的善意等等，这已经越来越决定了企业价值创造的能力。

胖东来能做到的，就是他把员工当做家人，能够跟他们共享利益，就能舍得花钱。他也把顾客当作邻里，然后来像对待邻里一样去对待顾客，像对待家人一样去对待员工，这已经相当不错了。但是我们今天想的就是说一个企业要想有序、高效、持续发展，更多地应该去挖掘每一个人他的主动性和创造性，去发展每一个人的天赋，那么这种方式就是企业内生的动力所在。

包括斯隆创造的企业具有现代企业的现代思维，这是值得我们学习的地方，也是德鲁克没有表达出来的，或者说他忽略的地方。尤其是我们在谈到现在社会上已经开始有这样的阶层产生了，叫职业经理人阶层，他们不希望自己被奴化了，被绑架了。他们希望发挥自己的自由意志，能够尊重他的个人才能，尊重他个人的利益诉求。

那么有了这个过程我们再来谈现代企业，大家就能理解了，可能有点超前，而且对中国这样的企业可能还有点不合时宜，这没关系，可以慢慢来。

中国企业的核心困境

经营哲学怎么改变？当企业向两头延伸的时候，你必须要有专业化的职业人来帮你做这事儿，他们从泰勒时代开始就是效率工程师。我们知道这些人都是专业级的，他们不可能用强势的命令来做事情的。他们面对的是上游的供应商，下游的经销商，他们不能采用所谓的计划、组织、指挥、协调、控制的手段，做不到。尽管钱德勒写了一本书《看得见的手：美国企业管理革命》，但是他在协调上下游关系的时候，那些经理人员不可能用命令的方式进行的，你只能用市场的方式跟他们协商。

所以当我们向上下游延伸的时候，那一定是市场法则，遵循的是市场原则，就平等互利、诚实守信，采用的方式方法一定是协商、沟通、协调，最后协同起来。一定是寻找这样的方式、方法和途径，最后来谋取更大的利润空间，然后来共享这些利润，这是我们看到的大概在 1917 年以后发生的事情。也就是说尽管我们叫做看得见的手，把它叫做管理，但实际上它依然是亚当 · 斯密的现代思维，不是出于个人的强势，也不是所谓的看得见的手，依然是依据看不见的手，依据协调和协商的原则来进行的。

对中国企业来讲，这是一个最大的挑战。因为你只要形成一种影响力和支配力，你形成一种力量以后，你觉得这样做事情，只要我出于善意，对你好，我就可以命令你，可以某种意义上来绑架你，来约束你，来决定你，这是无意当中就把现代思维抹杀了。

亚当 · 斯密一直讲要让看不见的手来协调，我们企业中能否遵循这个原则，对中国企业是一个非常大的考验。所以很多老板就说了，少废话，听我的，你听我的，你什么时候吃过亏了。这些都是中国人的习惯。这种方式从理论上说它不符合现代思维和现代企业的做法，我们很容易重新进入传统企业的套路当中。中国人就是习惯这个，在江湖上，上下游都是江湖关系，喝酒喝吐了，大哥你说怎么干咱们就怎么干，从来就没有一个时间和空间，让这些合作方充分表达他的独立意志和追求的想法，也许这种决策很快就见到效，但是它不符合现代思维。

那不符合现代思维，会有什么后果？这就是中国的企业走着走着就走不下去了。中国的企业能否长寿？能否有序、高效、可持续发展？就是没有得到那些小弟他们真心实意地出主意想办法，然后去追求有序、高效、可持续发展，他们的自由意志其实是被抑制住的。

我们现在到了互联网时代了对吧？互联网时代最重要的不是共享单车，很多人都想共享，其实真正需要的是共享大脑，你能不能让人家有足够的时间让人家在沟通讨论争论过程中贡献他们的思想，这是至关重要的。所以我们叫做思想解放和个性解放。

西方在文艺复兴时期就解决的问题，我们现在依然面临着个性解放和思想解放的问题。西方社会大家都知道，那种个体意识特别强，特别强的情况下你觉得挺烦，尤其在中国，太烦了，你怎么老有意见？你怎么老不满意？所以他往往是要被打压的对象。西方就不能打压了，你要敢打压我就告你去。这时候你要想办法，能否让他跟我达成共识，这对中国来讲太不习惯了。

如果你不是用现代思维去思考问题，并遵循这些原则，你走着走着就会走上奴役他人的道路。所以中国企业你可以去仔细观察，他们往往会围绕着企业的权力，主要是决策权、财权和人权，形成一个权贵阶层，这是中国企业不能持续壮大发展的根本原因。

如果不用现代思维去治理这个企业，最终他向外部延伸的时候，他想获得更多的能量资源、更多的人才就很难了。

普里高津所讲的，通过涨落远离平衡态，使企业形成自主式有序的结构，没有这个能力，他一旦远离平衡态，他就解体了，他不再具有自组织的能力了。后面中国企业面临的麻烦就是没有现代思维，麻烦是这个。

现代企业的转型路径

斯隆遵循的就是现代思维，因为他看到了这个历史就是这样。等到企业的机构化已经开始沿着产业链在延伸了，对其他的上下游企业，我只能用市场法则，尽管是看得见的手，但我只能用协商的方式跟你进行。必须要让对方能够出于个人利益和自由意志表达出他的想法和追求，这时我们再来看能否达成共识，采取一次行动。所以企业的经营哲学就要转变了，就是解放个性，解放思想。

你不能用传统的方式和管理职能，所谓统治、管辖、指挥、命令都行不通，必须转变为经理人员的职能，这是我给大家的一个非常重要的概念。没有什么管理职能，那是传统概念，重要的是经理人员已经成为一个职业阶层，他们的职能就是沟通、协商、讨论、争论，然后形成相互依存和相互作用的分工一体化关系体系。

不是简单的被统一的过程，而是对立统一的关系体系的存在。如果你是传统思维把企业统一了，你哪怕有偏差，不遵守你当时的诺言都不会有反对意见，这个企业还有可能发展吗？这就是古人讲的同则不继，同化了就不可能再继续发展去面对不确定的环境。

你现在形成的一体化关系体系，如果它是硅基结构，那就不能适应环境的变化，它必须是对立统一的，它是可以适应环境变化的。当发生问题的时候，原来的平衡就会打破，需要寻找内在的新的平衡，这就是所谓自组织能力，而且是基于个性被激活的自组织能力，这是现代社会的现代企业的本质特征，而且被德鲁克所忽略的本质特征。

我的建议很简单，尽量协商，不要个人意志强加于人，最后对别人施加个性的影响，尽量做到把人当人看。也许这个地方需要花费很多时间，但是不用害怕，因为这样做才会形成一种文化和组织氛围。每个人会相信这个组织是尊重个性的，尊重个体的，尊重个人利益的，他才会认定这个组织是共同体的一个成员，我负有责任，我愿意付出。

所以稻盛和夫为什么做到这一点？稻盛和夫接过那家日本航空公司后，他花大量的时间是跟人沟通，表达他的诚意，以及他对日航走出困境，扭亏为盈的基本思路和想法，最后他用诚意跟人达成共识，日航最后扭亏为盈了，所以他讲的是心法。他相信心力是一种力量。所以现在如何把人当人看，沟通将成为我们主要的职能，花点时间，然后来形成普遍的这样的意愿。

斯隆曾经对凯特灵说，通过我们这样去沟通，包括推广、协调、引导、协商等等，甚至于争论，各个事业部是能够按整体的要求协同的，事实证明能做到这一点，这只是第一点。第二点，通过这种沟通，他发现那些经理人彼此之间已经有了谈工作以外的情感上的联系和认同，开完会以后大家不走了，继续留下来钓鱼、打高尔夫球，交流。

他跟凯特灵说，这种氛围会引导公司做得越来越好，我可以把这种理解为企业协同的文化，因为大家相信也习惯并接受这种方式来讨论企业共同的大事，并作出决策，而且大家愿意做出自己的贡献，让决策更能够落地、更现实、更可信。我们一定要相信这种氛围会发展起来，让我们公司有别于福特这样的传统的企业，发展出不一样的企业来。

我们要按照这种方式，多花一点时间去协商讨论我们要做的事情，包括这个事情是什么，以及怎么做具体的行动计划和行动方案，都可以在这个过程中产生。而我认为现在我们大家所理解的企业文化，它更多的是管理当局或者企业当局所想倡导的一种价值观，而不是你在做什么事情、用什么方式做事所形成的一种组织氛围，一种大家的认识，一种被接受的东西。这正是一个企业的一种文化。你看不见，就像每个人到别人家里去一样，你总会觉得家庭的氛围、人味不一样，和谐的还是不和谐的，你一到家里就能感受到。有的家里我待得很舒服，有的家庭你进去以后感受不舒服，这就是文化。他墙上肯定没标语，但是我们企业现在有标语，但你感受不到它这种文化的存在。比方说华为，能感受到那种狼性文化，华为老板也认可，他们是狼性文化。

文化一定是这种共同的经历所形成的一种氛围，愿意协同，愿意在这个过程中出力，愿意毫无保留把自己的想法和认知表达出来，愿意跟人家去争论，对错是非好坏，这个都是文化的东西。这种基于协商、沟通、协调、争论、讨论，最后形成的共同所谓选择，这种是可以形成文化的。而这种文化也会改变企业它的发展，它的方向，并有利于企业的发展。

（本文根据包政老师讲话整理而成，有删减，未经作者本人审核。）

—— · END · ——

重磅推出：

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

咨询合作扫码

感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。