文：王智远 | ID:Z201440
安克创新的老板阳萌有句话：
如果回到最初，我肯定还是做中小品类，应该会挑更难的中小品类去做。
一个 305 亿营收的老板，创业 15 年后跟你说，起点选错了。这不是装谦虚，他是真在乎这个代价。代价有多大？
我专门去翻了消费电子的品类数据。按年销售规模排，等级森严。
手机五千亿美金，电脑两千亿，电视一千亿，平板六百亿；这四个巨无霸往下走，所有品类全缩在五百亿以内。扫地机器人一百亿出头，安防几十亿，充电宝？更小的零花钱生意。
地形就长这样，你改不了，有意思的是，这个地形上只养出来三种公司。
第一种，死磕一个超级品类；苹果做手机，大疆做无人机，一个品类吃透，创始人亲自盯产品，公司命就绑在这一件事上。
第二种，死磕一两个中小品类，石头科技盯扫地机器人，正浩做储能，创始人本人就是最强产品经理。
第三种，广撒网做大量中小品类。安克今天充电储能、智能安防、扫地机器人、耳机音箱、UV 打印机，什么都有。
宝洁 840 亿美金营收，拆成五大品类，十几个小品类，65 个品牌，这种公司不押单一赛道，靠品类数量和管理能力往上堆。
决定一家公司长成什么样的变量很多，性格、时代、运气都在里面，我只想说一个：起点。
这三种公司更像自然演化，最初选了多难的事情，吸引了什么样的人，这群人把公司推向了什么方向，最后就长成了什么物种。
阳萌自己也看明白了，他说新公司出来一定是第二类，做中小品类，做稳了可以停在第二类。要跳到第一类去做超级品类，「那个是靠命的」。
他选了第三条路，这个选择意味着什么？得先看看选第一条路的人，后来怎样了。
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2006 年，汪滔在深圳车公庙一个 20 平米的仓库里开始折腾。
做的东西叫无人机自主悬停飞控系统。说人话就是，让一架航模直升机自己悬在空中，不掉下来；当时北航、清华、华南理工、浙大都有团队在研究同样的课题，全是研究生和博士生。
汪滔本身就是航模发烧友，一个刚毕业的本科生，带着港科大做毕业设计那点底子和一腔技术执念，就冲进去了。
这个起点有多难？他的第一个团队只有三个人；两年之后，全走了，是真的看不到前途，团队只剩汪滔和一个出纳。
关键时刻，导师李泽湘出手了，他当时在哈工大深圳研究院上课，做了一件事：
鼓励自己的学生去大疆实习，然后留下来，2008 年，他和另一位教授一起投了 100 万，那时候大疆估值才 300 万。
这批学生改变了大疆，他们是来解决技术问题的；大疆后来有个实习生叫陈逸奇，还没毕业，大胆提了一套 360 度全景航拍的解决方案。汪滔直接让他带一个上百人的团队，拨了几千万研发资金。
一个还没毕业的大学生，几千万的预算。
这种事只会发生在一种公司里：创始人本人就是最懂技术的人。他能判断这个年轻人的方案到底行不行。汪滔做得了这个判断，所以，他敢下这个注。
大疆内部对人才有一个筛选标准，叫「真知灼见」。
意思是你能不能不跟风、不盲从，独立思考，透过现象看到本质；你会发现这个标准筛出来的人，天然就是死磕一个东西的人。
这群人聚在一起，公司就只会往一个方向走：把无人机这一件事做到全世界没人能打。
好，现在看安克。
2011 年，阳萌离开谷歌；他在谷歌做的是搜索算法，骨子里是系统思维和数据驱动的人。
最开始卖笔记本电脑的电池，天然对电子商务有兴趣，发现中国产品卖到海外，最大的问题不是销售，是根本没有真正好的产品。
他在深圳找工厂，研发了安克的第一款充电宝，卖 30 美金，轻轻薄薄一片，贴在手机后面，拉一根小线出来充电。这个设计在当时是领先的，市面上全是砖头一样的充电宝。
两年卖了 10 万台，听起来还行？同一时间，他从工厂直接买的那款改良版充电宝，一年卖了 100 万台。
阳萌说这是一次「内伤」。
你花心思定制了一个更好的东西，结果不如直接从厂家拿的好卖；本质上不是产品不行，团队当时没有营销能力，卖一个长得差不多的东西，比较容易，卖一个长得跟别人完全不一样的东西，很困难。
从第二款产品开始，阳萌就不亲手做了。
他说自己受不了只做一个品类，他想搭一个团队，让别人在不同领域做这件事；所以，从 2012 年开始，安克一路铺品类：充电器、充电线、音箱、耳机、扫地机器人、安防。
听起来是战略选择，对吧？再往深想一层，这也是被起点决定的。
充电宝这个品类太简单了，几个月就能出产品，上亚马逊就能卖；来做充电宝的人，擅长什么？擅长快速迭代、擅长电商运营、擅长微创新。
不是说这些人不好，这群人不会帮你在一个品类里死磕到全世界第一。
阳萌自己想得很明白，他说一直到 2021 年以前，安克的坐标系对标的都是亚马逊上卖东西的商家。他们管这些商家叫「狼」。
2021 年才突然发现，未来的对手不是狼，是「老虎」；石头、正浩、拓竹，这些聚焦在某一个领域的公司，投入比安克大，做得比安克深。
他说了一句更扎心的话：不是 HR 的问题，最好的 HR 总监来了也没用，15 年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。
所以你看到了：
汪滔选了最难的起点，身边聚起来的是愿意在仓库里熬、拿着几千万预算死磕一个技术方案的人；阳萌选了最容易的起点，身边聚起来的是擅长快速出货、在亚马逊上打运营仗的人。
两群完全不同的人，把两家公司推向了完全不同的方向。
一个长成了国王带骑士团的样子，一个长成了总统搭联邦的样子；是起点帮他们筛好了人，人决定了组织的形状。
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这两种形状各自怎么赢，又各自会死在哪里？
先看大疆怎么赢的；汪滔在公司里的角色很特殊。他既是 CEO，也是 CTO，不设什么首席运营官、首席技术官这些虚头衔。
有人问过大疆的管理体系什么样，公关总监说了一句话：先把靠谱的人聚在一起，看这些人想做什么，再看大疆的经验能不能让他们做得更牛。
就这么简单，没有什么六层汇报链、矩阵架构，一个最懂技术的人，直接面对一群想做事的人。
大疆做扫地机器人时，立项团队只有 6 个人。每人各出一套完整方案，逐一跟汪滔汇报；汇报完，拆成两组重新设计，再二选一。
最后活下来的那套方案，一定是汪滔本人判断过「这个能赢」的。
这种模式的威力在 2013 年爆发了。精灵 Phantom 系列上市，把专业级的航拍设备变成普通人买得起的消费电子产品；我查了一下 Frost & Sullivan 的数据，大疆在全球消费级无人机的市场份额超过 70%。
一家公司，吃掉一个品类七成的全球市场。
大疆内部有一个说法：
整个公司像一个巨大的实验室，商业化的项目不到研发的三分之一。技术先行，技术到了，市场自然出现。
汪滔不希望大疆成为一家追热点的公司，可穿戴火的时候不跟，VR 火的时候不跟，无人驾驶火的时候也不跟。
这就是国王模式最锋利的时候。国王的品味就是公司的方向，国王的判断是资源配置的标准，不需要开会讨论，不需要投票表决。快，准，狠。
国王模式也有国王模式的死法。
2014 到 2015 年，红杉投了大疆之后，空降了一批职业经理人进来。这些人讲究的是「因事设人」，大疆的文化是「因人设事」。冲突剧烈。
结果，这批高管全部离职，汪滔之后再也不在公司内部设 C 各种 O。
这件事说明什么？国王模式的组织只认一种权威，就是技术能力。你拿着 MBA 的方法论进来，这个系统会排斥你。
更大的问题是人才流失，大疆的核心工程师这些年不断离职创业，走的时候往往带走一群人；追觅的俞浩就是从大疆体系里出来的。
汪滔自己说过一句很清醒的话：经历过礼崩乐坏、人心涣散，才知道靠梦想、天赋、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。
他知道这个问题。
大疆后来做了扫地机、做了储能、做了全景相机。每一个新品类都还没做出第二个「无人机级别」的成绩。有前大疆的人评价说，大疆想在扫地机这些领域有所建树，需要突破束缚。
这类产品不只靠极致的技术工程，还需要营销能力。
这恰恰是国王模式最弱的地方，国王的品味覆盖不到的品类，公司就是做不好，国王的精力管不到的地方，骑士团就开始散。
汪滔个人的产品品味撑起了大疆最辉煌的十年；下一个十年的问题是：王的品味有保质期吗？
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再看安克，阳萌没有汪滔那张牌。他手里没有「全公司最懂技术的人」这张王牌，他从第二款产品就退出了产品研发。他得用另一种方式赢。
他搞了一套组织架构，自己的比喻叫「总统与联邦」。
总统只管军事、外交这些大事，各个联邦自己治理。拉姆 · 查兰的《领导梯队》讲的是一根 6 节的甘蔗，从一线经理到 CEO 共 6 级。
阳萌把它掰成两根 3 节的甘蔗；一根是业务线，总负责人、群组负责人、细分负责人。一根是职能线，一级职能、二级职能、一线经理。
职能的人被「集成」到业务团队里，像军队一样；职能是军种，业务是战区。十二个字：军种主建、战区主战、军委管总。
听起来很抽象？举个例子就明白了。
安克的充电储能事业部一号位，以前从来没做过产品研发。充电高端产品线的负责人是从设计转过来的。阳萌觉得这个人「第一性」好，就敢给他机会，让他在一个成熟系统里试。
这种做法在大疆不可能发生，汪滔让实习生带团队，是因为他自己能判断那个方案行不行；阳萌让非研发背景的人管产品线，靠的不是自己的判断力，靠的是底下有一套系统在托着。
系统的另一面是纪律。
阳萌发现 2024 年充电宝有 100 款在卖，他用了乔布斯 1997 年回苹果时的那套逻辑。
乔布斯面对六七十款 PC 说：
到底有几群用户？几个场景？画了一个 2×2 矩阵，四个格子，每个格子一款产品。阳萌把同样的逻辑给到充电宝团队。第一轮，团队从 100 砍到 25，今年目标砍到十几个。
钱怎么分也是系统的一部分，安克大概六千人，年收入超百万的，2024 年是 500 个，2025 年 800 多个，今年要过 1000 个。劳动者总薪资占公司营收从 8% 涨到 13%。
阳萌的逻辑是：消费电子行业的超额价值是劳动者创造的，劳动者应该拿大头。
下注的方式也是系统化的，阳萌自己叫「激进的保守主义者」，每次手里有 10 块钱，投 5 块出去，赢了变 25 块，再投 12 块 5。从来不全押，也从来不停手。
这套打法最亮眼的成果是阳台储能，2023 年安克发布第一款阳台储能一体机，这个品类是被安克「造」出来的。
左边是正浩的带轮子便携储能，右边是特斯拉那种挂墙上的十度电家储；安克在中间找到一个位置：「自己装、全屋用」。
产品出来之后，竞争对手两年才抄出体验对标的东西。安克赢的不是已有品类的第一名，它自己造了一个没人定义过的品类出来当第一名。
不过，联邦模式也有联邦模式的死法。
2022 年，安克品类膨胀到 27 个。阳萌发现各个事业部都在输。储能从一个多亿涨到 5 个亿，觉得挺开心，结果正浩那年做了 50 亿。
他的比喻是「五口锅在炒，只有两个盖」。锅是业务，盖是人才，最好的人还是不够。
那段时间他重度抑郁，从 77 公斤瘦到 62 公斤，每天很早就醒，醒了之后对什么都没兴趣；后来被朋友带去参加了十天的禅修。交手机，不能说话，每天五坐五走。
禅修回来之后，砍掉了 10 个品类，2025 年还爆发了充电宝召回事件，全球召回超过 238 万台；供应商擅自变更电芯材料，隔膜绝缘失效。日本山田电机直接下架了全部安克移动电源。
这些都是联邦模式的代价，总统管不到每一个州的每一件事，系统再好也有盲区，你在每个品类都做到 80 分，一旦某个品类出现一个 95 分的对手，你那个 80 分就守不住了。
阳萌现在的解法是靠「复利」去追。
品类之间的底层能力可以复用，芯片、系统、大模型、前沿技术实验室，每次做新品类都是「三缺一」，不是「一缺三」。
储能打开的渠道可以卖割草机器人，安防积累的能力可以做看家机器狗。
能不能追得上，取决于时间够不够，阳萌自己也算过这笔账；他说：如果今天只能买一只股票放 30 年，他会买第三类公司；他们在一个更长时间维度上拥有复利。
汪滔 2006 年选了最难的那片海，等了七年，精灵系列才爆发，一把吃掉全球七成市场；代价是这家公司到今天还没找到第二个「无人机」。
阳萌 2011 年选了最浅的那片海，用十五年堆到 305 亿营收，三个大品类，几十个国家，代价是他在大多数品类里打不赢那个品类的第一名，他赢的方式是自己造一个没人定义过的新品类。
他们只是选了不同的海，然后被那片海塑造成了不同的物种。
