文｜动点科技
作者｜Steven
商用服务机器人行业正处于从市场验证向规模化扩张过渡的关键节点。IDC 数据显示，2025 年全球商用服务机器人出货量约 15.5 万台，同比增长 44.1%；预计 2026 至 2030 年，市场出货量复合增长率约为 15.1%，到 2030 年全球出货量将达到 45.4 万台，对应市场规模约 31.7 亿美元。
劳动力结构变化带来的用工缺口、AI 大模型与具身智能技术的突破，叠加中国供应链与工程师红利形成的成本优势，共同推动行业持续增长，也让一批早期入局的企业逐步建立起市场优势。
成立于 2010 年的擎朗智能，是国内较早进入商用服务机器人赛道的企业。深耕行业十余年，其掌握了从核心技术到整机制造的自研能力，形成了研发、生产、供应链的完整产业化链条。配送机器人是擎朗最早打开市场的品类，凭借稳定的运行表现和成本优势，这类产品很快从国内拓展至海外，逐步覆盖更多服务场景。
场景在哪，产品就铺到哪
在配送机器人业务发展稳定后，擎朗没有局限于单品类发展，而是陆续推出清洁、人形等多条产品线，逐步构建起多品类的产品布局。这一路线的选择，源于团队对服务场景特性的长期观察。" 我们的公司的核心逻辑其实都是来源于用户的需求在哪里，场景在哪里，那我们就去哪里，而不是在于我们自己想打哪里。" 该公司相关负责人这样解释布局思路。
真实的服务场景中，任务本身是分层的：标准化的配送、清洁工作，与需要灵活交互的迎宾、操作类工作，对机器人的形态和能力要求差异极大。专用机器人在单一标准化岗位上效率更高、成本更可控，人形机器人则更适合处理需要灵活交互的复杂任务，二者并非替代关系，而是在不同任务中各有侧重、形成互补。基于这一判断，擎朗选择了 " 通用 + 专用 " 的多机协同路线，让不同形态的机器人在同一场景内配合作业，覆盖更完整的服务流程。
上海香格里拉盛贸酒店的项目，便是这套协同模式的典型落地样本。2025 年 10 月，该酒店内部署了 6 款共 8 台功能各异的擎朗机器人：人形机器人 XMAN-R1 承担迎宾互动工作，大载重机器人 S100 负责行李运送，W3 负责客房物品配送，C40 承担公共区域清洁，餐厅内的餐食配送则由 T10 和 T3 完成。这是全球范围内首个通用人形机器人与多款专用服务机器人协同作业的落地项目。根据项目运行数据，部署后酒店的运营成本下降约 30%，服务响应效率提升近 40%，宾客等待时间缩短约 35%。
品类分梯队，人形先上岗
从商业化成熟度来看，擎朗旗下不同品类处于不同的发展阶段。配送机器人已经完成市场验证，进入规模化落地阶段，是公司当前的核心业务。根据 IDC 2024 年发布的报告，擎朗智能以 22.7% 的市场份额位居全球商用服务机器人出货量第一；在全球配送服务机器人、餐饮配送机器人两个细分赛道，其市场份额分别为 29.8% 和 40.4%，同样位列全球第一。商用清洁机器人业务增长迅速，出货量同比增幅超过 800%，正成为公司新的业务增长点。
人形机器人方面，团队正以 " 岗位化 " 的思路推进具身智能小规模商业化落地。所谓岗位化，就是先为机器人划定清晰的工作边界，将其放在职责明确、任务可量化、结果可核验的具体岗位上，要求在既定岗位范围内稳定完成工作。先实现上岗交付、产生实际价值，再通过真实场景的数据积累迭代产品能力。擎朗方面向动点科技表示，这是现阶段人形机器人商业化落地较为务实的路径。
这不禁让人想到行业内两种截然不同的人形机器人商业化思路。作为当前规模最大的人形机器人玩家之一，宇树奉行量产优先、性能优先的策略，产品主要面向高校、科研机构，凭借极致性价比快速铺开市场，是典型的以供应链优势驱动规模、再向场景渗透的路径。
而擎朗则选择了反向的场景深耕路径，不堆砌参数指标，而是围绕真实商业需求打磨，让人形机器人先落地具体岗位，产出可量化的实际价值。从香格里拉酒店的 XMAN-R1 实时迎宾互动，到挪瓦咖啡的 " 赛博咖啡师 "，再到 XMAN-L1 在泛娱乐场景的表演互动，擎朗人形机器人已覆盖制作、递送、导览、互动等多种岗位类型。两条路径逻辑各异，却指向同一个行业核心问题：人形机器人商业化的起点，究竟是先找客户，还是先找岗位。
出海 " 一国一策 "
截至目前，擎朗累计出货量已超过 10 万台，业务覆盖餐饮酒店、医疗康养、工厂商超等多个领域，产品进入全球 70 余个国家和地区的 600 多座城市，在全球布局了 80 余个运营中心。
在海外市场拓展过程中，擎朗也经历过适配的调整。早期团队曾将国内畅销的机型直接推向日本市场，由于机身尺寸偏大，无法适配当地餐饮门店狭窄的通道，市场反响不及预期。这一经历让团队意识到，出海不能直接照搬国内产品，需要围绕当地市场的实际需求做针对性调整。
基于这一思路，擎朗采取了因地制宜的本地化策略，根据不同区域的场景特征和使用习惯定制产品方案。针对日本市场，团队重新设计了机身更小巧的机型，可穿行 49 厘米宽的窄道，配备多层托盘与多组感知传感器，同时替换为本地语音系统和可自定义的交互界面。这款定制化产品上市后在日本市场销量表现突出，也印证了本地化适配的实际价值。
在合作模式上，擎朗提供一次性采购与租赁两种选项，以适配不同客户的预算和使用需求。按现有模式测算，机器人的月均使用成本约为当地同等岗位人力成本的三分之一到一半。随着单品类的使用价值得到验证，不少老客户会从采购单一产品，逐步增加不同功能的机器人品类，在同一场景内部署配送、清洁等多类设备，逐步实现全场景的智能化升级。
成本下探是关键
未来一到两年，擎朗的核心规划主要围绕技术迭代与场景拓展两个方向推进。技术上，该公司将持续迭代自研的具身大模型 KOM3.0，即全球首个融合潜空间世界模型的服务行业 VLA 架构，支持人形机器人逐步掌握更多岗位技能，不同品类机器人之间的协同效率也将进一步提升，推动多机协作的方案落地到更多场景。
市场拓展方面，团队将继续推进全球化布局，依托各地运营中心完善本地化服务，将解决方案复制到更多区域。
在擎朗看来，人形机器人要实现大规模商业化落地，成本下探是关键前提。" 成本下探的关键节点，我们认为是核心零部件的国产化率和供应链成熟度的持续提升。" 擎朗相关负责人表示，目前人形机器人产业仍处于早期阶段，单靠少数厂商难以推动成本快速下降，需要上下游产业链共同参与。随着市场规模逐步扩大、供应链各环节逐步打通，人形机器人的成本才会进入持续下行的通道。
人机其实是同事关系
对于行业内普遍讨论的机器人替代人力的话题，擎朗的态度偏于克制。" 这些人形机器人一定是作为人类员工的同事存在的，它们是补位关系，而不是替代关系。"
在其定位中，岗位化机器人的核心作用是承接重复性高、劳动强度大、流程标准化的工作，让人类员工从繁琐的事务中抽身，投入到更需要沟通、更具创造性的服务工作中。长远来看，这类设备的普及不会简单缩减岗位数量，而是会逐步改变服务业的用工结构，推动人力向高价值环节转移，整体提升服务行业的运行效率、服务标准化水平与服务体验。
从单一配送机器人到多品类产品布局，从国内市场到全球网络，从专用设备到具身人形机器人的探索，擎朗的发展路径始终围绕真实场景的需求延伸。在服务机器人行业迈向规模化的关键路口，扎根场景、稳步落地的节奏，或许会让它在行业波动中走得更稳。
