导读
企业最大的危机不在市场，在组织内部。懈怠是组织之癌——失败恐惧、胜利自大、官僚 " 狗屎层 "，正在偷走团队战斗力。想激活组织，先看它怎么死。
作者 | 田涛 华为顾问
摘编整理 | 管理智慧
组织黑洞：山头、腐败与懈怠
2017 年的某天晚上，我在北京家中宴请法国著名物理学家和科普作家、《极简宇宙史》作者克里斯托弗 · 加尔法德及其助理，酒过几巡后，我向克里斯托弗请教：" 天体运行逻辑与人类组织的运行逻辑有无相似性？您在书中说黑洞是恒星的坟场，黑洞是恒星尸骸堆积起来的，它能够吞吸一切，包括时间与空间，那么，人类组织，包括企业组织有没有黑洞现象？" 我讲了我关于 " 组织黑洞 " 的联想。克里斯托弗答道：" 您的这种联想非常有意思、非常棒！虽然我没有思考过这个问题，但人类在宇宙中并不具有特殊性…… " 将近 5 小时海阔天空的畅聊之后，我们达成了共同的想法，宇宙现象与企业组织现象的共通性思考，开展一次面向企业家群体的论坛讲座。讲座两个月后在北京成功举办，引起了参会企业家们的热烈反响。我的讲演整理稿《你点亮蜡烛，黑暗会自动消失——〈极简宇宙史〉带给组织管理的思考》收录于《我们为什么要做企业家》一书中。
在此之前的 2012 年，《下一个倒下的会不会是华为》出版后，任正非与我讨论了书中关于组织黑洞的提法，他说，" 我认可懈怠是黑洞，山头和腐败不是黑洞，我还没想清楚 "。11 年之后的 2024 年年初，我们在电话中讨论某个话题时，他突然冒了一句：" 你也可以把你的（组织）黑洞的观点总结一下…… "
文化异化与组织衰变现象种种
一个曾经生机勃勃、屡打胜仗的组织，为什么在若干年后，突然变得英雄迟暮，突然变得步履维艰，突然变得不思进取？为什么人们激情不再了？为什么不再冲动了？为什么不再热血沸腾了？
厌倦感使然。时间带来的上上下下的厌倦感，时间带来的个体与群体的疲劳感。时间是个人与组织青春的杀手，是组织文化的腐蚀剂。而文化是有保鲜期的，制度是有衰变期的。
一般而言，绝大多数有历史的企业，尤其是有历史的大企业和超大企业，都会在历史和规模的时空演化中患上大企业病，甚至堕入 " 组织黑洞 " 之中而无力自拔。
企业的文化厌倦往往伴随的是制度僵化、组织异化，其表现形态包括但不限于以下方面：
从上到下的 " 失败恐惧症 "。员工担心失败，管理者焦虑失败。一支总是打胜仗的团队往往无法承受一次、两次的失败，在他们的词典中，失败意味着耻辱，意味着 " 不可能 "，意味着耻辱和 " 不可能 " 带来的个体的、群体的精神脆弱、行为失据、文化失焦；久而久之，团队出现消极传染：夸大外部危机与回避内部危机，推责与过度惩戒。
从上到下的 " 胜利自大症 "。胜利是对胜利者的奖赏。胜利也会让组织变得自大，变得失控，变得懈怠，变得腐化，变得忘乎所以。
" 前方吃紧，后方紧吃。" 打胜仗的团队的标配是打胜仗的文化。打胜仗文化的核心要素之一是 " 一切为了前方，一切为了胜利 "。而畏惧打仗、畏惧打硬仗、总是打败仗的组织的前方与后方常常是断裂的，前方任务却无指挥炮火的决策权、作战权、奖惩权，后方位高权重，激励资源丰厚，部门墙林立，决策迟缓，" 监军 " 林立。
" 化石般的狗屎层。" 这是《敏捷制胜》一书中对组织官僚化的一种辛辣而精辟的描述。作者认为，无论是军队还是企业组织，发展到一定阶段时，会悄然滋生出一个庞大而低效的 " 中间梗阻层 "，梗阻或扭曲信息，梗阻或扭曲权责分配，扭曲激励文化，梗阻激励机制的顺畅运行。
从上到下的 " 错失畏惧症 "。所有伟大、卓越的企业组织都是在一种包容异端、鼓励犯错、宽容失败的文化中成长起来的，异端往往代表着卓识，犯错与创新是孪生体，失败是成功之母。而所有平庸的企业和所有从卓越滑向平庸的企业组织，又大多充斥着唯唯诺诺与小心翼翼、" 不求有功但求无过 " 的劣质文化氛围。
胜则掠功，败则诿过。其正向的一面则是 " 胜则举杯相庆，败则拼死相救 " 的英雄主义的企业文化。从正面倒向反面，往往在一瞬间，往往在不知不觉间。而从反面走向正面，却是异常艰辛的一项文化攀岩工程，因为它是逆人性的。
纠偏能力减退，乃至于丧失。
……
" 当房间里出现一只蟑螂，就不可能只有一只蟑螂。"
活力是组织之魂亚文化冲突：人们为什么要抗拒主流价值观
主流意味着非主流、支流是一种客观存在，再强大的主流价值观也无法做到让非主流价值观消失、泯灭。恰恰相反，就像长江、黄河是由若干条支流汇聚而成的，主流价值观也是由多样化的支流价值观凝结出来的；也如同亚马孙雨林，一棵棵红杉巨树的周遭环绕着千万种树木和花草，万紫千红才是最好的自然生态。
不同教育背景、家庭背景、民族与宗教背景、社会背景、个性背景等塑造了不同的人的价值观。华为有 20 万名拥有 165 种国籍的员工，他们每个人都是一种独立的文化存在，每个人都带着自身独具的价值观加盟华为，任正非和华为不可能、无能力，也无任何必要让每个人放弃自我价值观，多元文化和企业所主张的主体价值观并存才是最好的组织文化生态。但任正非和华为始终面临的文化挑战是：文化与制度信用难题，即如何让组织中的每个人或多数人在保持自我价值观的同时认同华为的价值观？如何让组织中的大多数人将自我价值观与组织价值观融合、打通、链接到一起？这也是所有的组织面对的终极文化挑战。
事实上，在许多组织中，人们对组织价值观的认同度普遍较低，或者表面认同、形式认同，而在内心和行为上是抵制的。原因包括：组织价值观在内涵上缺失人性洞察，不是基于普遍人性打磨出来的，而是一组空洞的教条——价值观必须有强大而强烈的人性穿透力；即使是基于普遍人性之上构造的价值观，也同样有可能被硬拒绝或软拒绝，被束之高阁。因此，价值观不是一句口号或标语，价值观贵在落地和践行，知行合一是组织价值观被员工普遍认同的根本所在；即使价值观是人性结晶的产物，也做到了知行合一，如果不能强传播、多样化传播、持续传播，也很可能会被弱化、被边缘化。组织价值观成为 " 主流价值观 " 是一个系统的企业文化工程。
华为的核心价值观既是遵从人性逻辑的，也是反人性逻辑的一种悖论理念。华为总裁办秘书处处长殷志峰在与我微信讨论这一观点时，华为核心价值观的悖论是：" 以客户为中心，就是企业不自我；以奋斗者为本，就是资本不贪婪；长期艰苦奋斗，就是人性不懈怠 "，正因此，" 赞同理念（价值观）者十之八九，落到行为者十之一二，因为它是反人性的 "。这段话深刻揭示了 " 人们为什么要抗拒主流价值观 " 的人性根因。反过来也促使我们做以下思考：
如何让组织价值观中顺人性的一面最大化传播、最大化落地？
如何让组织价值观中的 " 反人性 " 元素变成一种普遍动力？比如，企业如何节制短期利益最大化的本能？股东如何节制股东利益最大化的本性？企业依靠怎样的激励机制使员工自觉自愿地逆人性的堕怠天性而奋斗，长期艰苦奋斗？
如何在顺人性和 " 反人性 " 的悖论实践中使企业价值观变成一种被员工普遍悦纳的主流价值观？
主流价值观也是在与那些危害和削弱它的亚文化形态的冲突中不断走向强大的，强壮基因无不是在对抗疾病中形成的——比如，主流价值观崇尚 " 以客户为中心 "，某些管理者和某些员工却热衷于 " 以领导为中心 "；主流价值观坚持 " 以奋斗者为本 "，在某些管理者那里却是夹带私货，用江湖利益取代或变相取代 " 奋斗者导向 " ——谁是我的人，谁就能够得到晋升，获得更多的奖金与股票；主流价值观倡导 " 长期艰苦奋斗 "，在某些管理者和某些员工那里，呈现出来的是懈怠与腐化，低作为、低进取。
毋庸置疑，这样一些亚文化现象相对于主流价值观而言，是一种根本性的危害，任其蔓延，将有可能在组织中滋生出大大小小的山头组织：为什么一些人要在组织中另立山头？主流价值观被侵蚀、被矮化、被形式化，而大大小小的山头却充满了利益交换；如果主流价值观不能给员工、团队（正式组织）带来公平的利益分享，带来人际安全感，带来走大道而不是走 " 胡志明小道 " 的职业晋升通路，带来成就感和荣誉感，各种各样的亚组织将如荒野上的野草一般迅猛滋长，最终窒息整个组织生态。
我在多篇著述中反复讨论过一个话题：组织规模与组织历史所必然带来的管理复杂度问题。组织在人数上每增加一个量级，组织的 " 年龄 " 每增长一两岁，主流价值观的浓度、企业文化的浓度也将面临被不断稀释的挑战。因此，逆人性本能和逆组织本能，不断进行有序的新陈代谢，就成为任何组织巩固和强化主流文化、主流价值观的必然选择。
本文摘编自 " 管理进化四部曲 " 之《没有退路就是胜利之路》，田涛著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品
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