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商业思维

笔记君说：

又到财报季。安踏集团发布最新财报，上半年营收达到 435.1 亿元，同比增长 12.9%。

这已经是安踏连续第 13 年正增长，稳坐中国市场第一整整 5 年。

其中，安踏品牌上半年营收 177.7 亿元，同比增长 4.8%；斐乐品牌 150.5 亿元，同比增长 6.1%；包括可隆、迪桑特在内的所有其他品牌收入 106.9 亿元，同比增长 44.2%。

我们通过安踏集团半年报，研究它的多品牌棋局，发现它的收购并重塑品牌价值的能力极强。

那么，是什么确保了安踏集团可以连续打造百亿品牌？

源源不断的复利，来自源源不断的系统动能，这种系统动能不只是商标、门店、库存、员工和经营权等单个能力或者多个能力的组合可以做到的。

系统性的复利能力才是根源。可以发现，安踏集团确实有一套基于理性和长期主义的多品牌管理系统，因而能够让旗下每一个加入的品牌都能增益。

很多人把安踏集团的崛起，理解成一部并购史。FILA、迪桑特、可隆、亚玛芬（旗下始祖鸟、萨洛蒙等）、狼爪、彪马……品牌越买越多。人们很容易得到一个结论：安踏最强大的能力，就是会买公司。

其实，收购品牌并不难，国内也曾有企业试过这条路，比如山东如意集团买下 SMCP、雅格狮丹、Gieves&Hawkes 等品牌，结果资产被债权人接管，部分品牌进入清算。

而很多人熟知的奢侈品 LVMH 集团，其旗下有超过 75 个品牌，历史、文化、品类完全不同，却在同一个集团里各自保持本色。

这证明：品牌是可以被买来的，但让买来的品牌继续成为自己，是一门更深的功夫。

安踏集团正在做同一件事。它买下的是品牌，真正要经营的，是多品牌管理这门系统动能背后的哲学。

今天这篇文章，我们就来拆解下安踏品牌管理系统动能背后的三条原则：坚持长期主义、给予品牌空间、把品牌当核心资产。

系统动能背后的原则一：

不追风口，坚持长期主义

巴菲特告诉贝佐斯一个极为重要的观点：要思考十年后不变的事情是什么。

只有足够长的时间尺度，才有足够宽的战略决心。

坚持长期主义，才能穿越周期。这句话说起来容易，做起来极难。

大多数企业不是不知道长期主义，是扛不住短期压力。增速一放缓，这时候最容易做的事，就是变形动作：压品牌、催增长、要结果。

安踏集团董事局主席丁世忠曾经说过：" 不以短期速度透支品牌资产，不因环境波动改变长期方向。"

安踏集团的长期主义，落在两个地方：一是经营上不追风口，二是投资 " 有灵魂 " 的品牌。

1. 不追风口，用时间换空间

在长期主义的经营理念下，安踏集团并购品牌后，不会马上要求品牌带来增长，而是用时间换空间，用耐心培育品牌长期价值。

迪桑特进入中国时，市场上户外品类正火，外界常将其与始祖鸟、萨洛蒙并列。但迪桑特始终坚持：" 我们是专业运动品牌，不是户外品牌。"

2021 年，品牌进一步聚焦为 " 三大专精 "：滑雪、高尔夫、铁三。

在每个品牌的定位上，始终坚守不该做的品类不做，不该蹭的风口不蹭。

丁世忠说过：" 商业的底层逻辑，不是靠追风口。"

这句话的穿透力在于 " 不追风口 " 四个字。在一个什么热追什么、什么火做什么的商业环境里，" 不追风口 " 本身就是最大的战略定力。

这种长期主义定力，不只体现在买来的品牌身上，也体现在安踏主品牌自己身上。

案例：安踏品牌连续 15 年保持中国品牌第一

大众专业运动，是中国市场最卷的赛道，价格战、流量战此起彼伏。安踏主品牌不打价格战，不追一时热点，坚持把资源投向产品科技，以科技驱动产品创新。

比如，安踏创新实验室联合牛津大学等跨国教授团队，推出全新 ANTA FOLD 折纸科技，实现高缓震与快速回弹，为跑鞋品类开辟新赛道。安踏 C 家族、马赫系列等四大跑鞋家族上半年总销量突破 560 万双。

零售端同样有自己的节奏。2026 年上半年，安踏主品牌推行分层差异化零售策略：成都安踏竞技场店进驻核心商圈，透过全品类空间展示品牌形象；创新零售空间 " 安踏市集 " 于上海、沈阳开业，深度融合运动体验与社群互动。

在最卷的赛道，安踏主品牌靠好商品打胜仗，这也是 " 不追风口 " 最直接的解释。

也只有坚持以消费者为中心、以好商品为驱动、以好经营为底座，安踏主品牌才能在门店总数基本不变的前提下，实现稳健增长，连续 15 年稳居中国品牌第一把交椅。

2. 投资有灵魂的品牌，赋能品牌成长

那么，安踏集团 " 买 " 品牌，买的究竟是什么？

丁世忠在集团半年报发布会上表示：" 我们收购品牌，决不是简单的资本运作，决不是买规模、买 Logo，而是我们投资一个有品牌基因、有灵魂、有超级品牌价值的战略选择。"

一个集团可以买下商标，却未必真正理解这个品牌。所以，安踏集团非常尊重品牌基因，不把安踏集团的意志硬塞进去，而是把自身系统动能中所拥有的渠道零售力、供应链和数字化能力输出给品牌，帮品牌重获新生。

正如安踏集团董事局主席丁世忠所说：" 安踏集团就是要成为品牌赋能型的管理者。保持各品牌独特的灵魂，共享集团管理能力，服务不同圈层消费者，这是集团的价值。有机会投资有灵魂、有基因的品牌是可遇不可求的机会，也是持续创造品牌长期价值的根本。"

系统动能背后的原则二：

给予空间，让品牌做自己

对于安踏集团来说，做好中台，降低重复投入，共享资源，统一管理，这是最高效的。但品牌天然追求独特，它需要自己的语言、节奏、文化和判断。

这两种力量之间始终存在冲突。集团控制太弱，品牌各自为政，资源重复，缺少协同。集团控制太强，品牌逐渐失去差异，变成同一套商业机器生产出来的不同包装。

面对这样的难题，安踏集团建立了 " 品牌创造消费者价值，集团支持每个品牌创造价值 " 的价值赋能体系，形成了 " 强规划、强管理、强授权、强赋能 " 的管理模式。

在这个体系下，各品牌保持独立定位与差异化创新，同时共享安踏集团中台的一套后勤体系，物流、供应链、数字化系统、人才体系都能复用。

中台是规模红利、资源红利，也是共享能力，中台不是管控，是服务。前端品牌差异化，后端中台协同化。

集团管住品牌定位，品牌团队放开手脚。管得少、管得稳、管得好，是运营哲学。

安踏集团没有用一套标准来要求所有，而是对多品牌 " 因材施教 "：

对基石品牌要求健康运营，不追求一味地高增长；对潜力品牌允许快速占领份额，但守护品牌定位；对孵化品牌给足周期跑通模式。

案例 1：FILA，高端不是营销出来的，是商品力和体验建出来的

2009 年，安踏集团收购 FILA 中国业务时，做了一件看起来简单但需要定力的事：重新定位。

安踏集团避开了传统体育品牌以竞速、竞技为主的品牌语义，把 FILA 重新定位为 " 高端运动时尚 "，切入的不是硬核专业运动，而是都市中产的生活场景。这个定位精准切中了中国消费升级的窗口。

FILA lCONA

但定位只是起点，真正的 " 高端 " 要靠商品和门店一点一点建出来。

商品力上，FILA 在持续提升网球、高尔夫两大核心品类消费者心智的同时，以提升商品营运效率为核心，持续优化产品矩阵。

今年上半年，蕨草鞋、蘑菇鞋在内的 FILA 老爹鞋售出超过 500 万双，行业声量保持第一。以新爆款 Muse 套装为代表的女士运动套装成为新增长点，上半年售出超 60 万件。

零售体验上，FILA 持续聚焦零售升级，推动门店形象焕新与主题概念店落地。主题概念店 ICONA 与 BIELLA 完成升级，相继进驻多个城市，藉由精细化营运提升店效与消费体验。

案例 2：迪桑特，三大专精做到细分第一

迪桑特是安踏多品牌矩阵里的潜力品牌，聚焦滑雪、高尔夫及铁人三项三大专业赛道。

专业定位意味着拒绝短期增长的诱惑，但专业不等于小众。迪桑特在专业赛道里，不仅做出了爆款，还做到了破圈。

比如，迪桑特围绕骑行及跑步场景，推出 " 破风 PRO" 骑行套服等高品质产品。其跑鞋 D-Fluid 系列成为上半年爆款，在线上全平台的千元以上跑鞋排名升至第一位，在该细分类别中市场销售占比达到 14%，领先第二名 3 个百分点。

产品力之外，迪桑特在零售端聚焦一线及新一线城市高端商圈，推行门店分级与同城差异化多店型布局。期内，品牌相继落地上海恒隆广场 " 冰川之境 " 概念店、深圳万象天地城市概念店及万象城旗舰店。

迪桑特深圳万象天地店

把一个曾经没有大众知名度的小众品牌，做成百亿高端专业运动品牌。迪桑特靠的不是渠道铺张，而是 " 专业定位 + 集团赋能 "，品牌守住定位，安踏集团中台在供应链、零售、数字化上给足势能。

案例 3：可隆，把 " 专业户外 " 做进高辨识度的产品里

可隆是安踏多品牌矩阵里的户外专家，主打攀登、越野跑、重装徒步。

可隆聚焦核心功能、精准场景，构建高辨识度、差异化的产品矩阵。其壳类、徒步鞋等优势品类保持 50% 以上的高增长，再次成为集团内增速最快的品牌。

服配端，可隆推出重装徒步代表性产品 FIRRA 冷杉冲锋衣，以冷杉自然属性为设计灵感，开启品牌独具辨识度的重装徒步产品体系。

"KOLON ATLAS 可隆自然典集 " 旗舰店

零售端，可隆把品牌体验也做成了产品。2026 年初，可隆在北京长安街华贸中心开出近 1000 平米的 "KOLON ATLAS 可隆自然典集 " 旗舰店，被定位为品牌体验中心而非纯销售导向的门店，设有社群空间、产品回收陈列区、可隆咖啡和北京限定产品。

系统动能背后的原则三：

品牌是核心资产，不以短期透支未来

每次安踏集团财报季，外界都盯着增速看。但凡哪个品牌增速出现波动，就会有人说 " 增速如何如何 "。这种判断，是用短期思维看一个长期主义者。

品牌的价值，不只在增速里。增速只是结果，不是答案。一个品牌短期增长快，不一定意味着长期价值在增强，它可能正在靠渠道扩张、打折促销冲收入，产品却在变得同质化。

反过来，一个品牌短期不快，也不一定意味着它没价值，它可能正处于产品重建、定位调整的阶段。

丁世忠在财报主席寄语中有一句话：" 品牌，是安踏集团最重要的资产。"

他明确提出：" 集团的重要职责，并非要求每个品牌在每个阶段都追求最快增长，而是尊重每个品牌的发展规律，持续投入、耐心经营，让每个品牌有空间健康成长。唯有各品牌保持健康成长，集团才能实现长期、高质量、可持续的发展。"

结语

财报数据只是安踏集团的一面，数字会变，但数字背后那套品牌管理的系统动能以及背后的哲学，才是安踏始终走在复利、持续增长的原因。

系统动能和系统性的复利，才是真正的经营哲学。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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