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第 9813  篇深度好文：3582  字 | 15 分钟阅读

思维方式

笔记君说：

有一本被翻译成 23 种语言，发行千万册的书，评选为 20 世纪十本最有影响力的书之一，被比尔 · 盖茨和霍金等人推崇。霍金曾说，他很荣幸《时间简史》被拿来与《禅与摩托车维修艺术》相比。

乔布斯在人生最后几年，也经常在内部分享时引用这本书的内容。

书名就是《禅与摩托车维修艺术》，作者皮尔西格借一趟摩托车旅行追问，人文与科技、精神与物质、感性与理性如何融合。

乔布斯把这个问题变成了产品哲学，在重返苹果后重整产品线。

今天，我们就从这本书出发，看看乔布斯怎样重新修好苹果。

一、一辆摩托车和一家公司的共同问题

1974 年，《禅与摩托车维修艺术》出版。作者皮尔西格写的是自己和儿子骑摩托车横穿美国的一趟旅程，路上聊机器，聊教育，聊理性和审美，也回到自己经历过的精神危机，和那段并不轻松的父子关系。

摩托车给了他一个很具体的入口，同一辆车，有人看见速度、风景和骑行的快感，有人看见发动机、传动、螺丝和故障原因。

皮尔西格把前一种眼光叫浪漫式，后一种叫古典式。浪漫式在意当下的体验；古典式在意结构和秩序。

很多时候，人们默认这两种人凑不到一块，懂技术的不懂美，重体验的懒得理解技术。

但皮尔西格不接受这种分法，他认为骑行的愉快和维修技术的耐心，发生在同一个人和同一辆车之间。" 技术 " 没有那么枯燥，" 感觉 " 也没法脱离材料和结构独自成立。

这就引出了全书最重要的一个概念：Quality。有的中译本译作 " 良质 "，我们这里把它翻译成 " 质量 "，更方便大家理解。

书里有句话：Quality is not a thing. It is an event。可以翻译成：质量并非一件静止的东西，它发生在关系之中。 

我们平时谈质量，都是等产品做完以后打分、定标准、统计缺陷率和满意度。皮尔西格把时间往前推了一步，人接触一个东西的那一刻，心里已经有了感觉。质量是先被感受到，然后再被拆成可以记录的指标的。

当然，这不等于 " 我喜欢 " 就能说了算，好的维修者需要知识、工具和反复检查，他的感觉来自长期接触，能被事实纠正。

浪漫式体验告诉你哪里不对，古典式分析帮你找到原因。两种能力合在一起，判断才靠得住。

两者是同一个事物的第一性和第二性，功能是第一性，体验是第二性，两者相辅相成。

书里还有一句话很重要：The real cycle you're working on is a cycle called yourself。（你真正维修的那辆车，名叫你自己）

产品上反复出现的问题，往往能在组织里找到对应的习惯。比如页面堆满功能，可能是公司拒绝不了临时需求；客户看见的是一个难用的产品，公司内部留下的是一连串没被处理的选择。

二、回到苹果的乔布斯，做了什么？

1996 年 12 月，苹果宣布收购了乔布斯离开苹果后创办的 NeXT，乔布斯回到了自己参与创办，又在 1985 年离开的公司。乔布斯先做顾问，随后进入管理核心，出任临时首席执行官。

当时他面对的主要麻烦，不是苹果没有产品，恰恰相反，产品太多了。型号多，项目多，技术路线也多。1997 年 9 月，他在一场员工讲话里回忆，自己回来几个星期，还是弄不清产品线。他不断追问这个型号是什么、给谁用、客户为什么买。但没人答得清楚。

单独看，每个项目都有留下的理由，有的投了很多钱、有的有忠实用户、有的牵着合作伙伴、有的代表苹果过去的身份。但放在一起看，人才、资金、渠道和管理时间全被摊开了，公司没办法集中资源做重点项目。

乔布斯后来砍掉了产品路线图里大约 70% 的内容，也付出了不少代价。项目取消，团队要调整，投进去的钱收不回来，用户和开发者也会反对。

Newton 就是一个例子。1998 年，苹果停止开发 Newton 设备。它有稳定的拥护者，也代表苹果对个人数字助理的早期探索。

有人跑到公司抗议，乔布斯要求员工友善接待，同时说清楚，公司很难改变决定。过去做得有价值，换不来公司的未来。

同一年，他在公开演讲中谈到，团队接手时有 15 个产品平台，每个平台还有一堆变体。苹果最后只留下两类用户、两种产品形态。用户分普通消费者和专业人士，形态分桌面和便携。四个格子，对应四个核心产品。

产品线少了，更强的团队可以投进每一款产品，更新周期缩短，这一代发布时，下一代已经在准备。公司终于能回答一个经营中最容易被含糊过去的问题：最优秀的人今天应该做什么。

财务变化随后出现，苹果 1998 财年的净销售额从 1997 财年的 70.81 亿美元降到 59.41 亿美元，降了 16%，但同期净利润从亏损 10.45 亿美元变成盈利 3.09 亿美元，研发支出从 4.85 亿美元降到 3.03 亿美元。虽然收入还在收缩，但公司已经恢复盈利。

当然，这次扭亏为盈里有很多东西，比如人员调整、渠道变化、资产处置，还有微软投资、Office 继续支持 Mac、NeXT 给苹果带来的技术升级。如果我们把结果全算在砍项目上，就容易变成事后归因。

但乔布斯收缩产品线的价值仍然巨大，它让管理判断有了资源后果，公司不能一边说某项业务最重要，一边把最好的人分散到十几个方向。

皮尔西格说：维修机器时，人也在维修自己。

乔布斯回到苹果后做了相似的事，他先改产品路线和资源分配，重新说清楚苹果要服务谁、做什么、放弃什么。

一家公司对自己的理解清楚以后，才有机会做出伟大的产品。

三、所谓质量，就是一次次取舍

1998 年推出的 iMac，是苹果产品收缩后最早接受市场检验的成果。它有着一体化机身，强调普通用户也能看懂的互联网接入，还砍掉了当时标配的软盘驱动器，转向 USB 接口。

这个决定招来不少批评，但 iMac 没有照顾所有旧习惯，苹果看准互联网正在进入家庭，要把更容易上网放到产品中心。上市六周，iMac 出货 27.8 万台，大获成功，苹果称它是当时卖得最快的机型。

皮尔西格说的 " 浪漫式 " 和 " 古典式 " 两种品质，在 iMac 这款产品上同时出现了：色彩、半透明外壳、一体化造型，决定了用户的第一眼感受；处理器、接口、网络设置、供应链、软件兼容，决定它能不能稳定工作。

2001 年的 iPod 把这种思路带进了数字音乐世界，第一代 iPod 能存约 1000 首歌，卖 399 美元。

虽然市面上早就有音乐播放器，但苹果做的是另一件事：把容量、体积、滚轮操作、Mac 上的 iTunes 和自动同步，接成一个连续的过程。

而用户的体验是不必懂硬盘怎样工作，他只要把音乐放进去，找到一首歌，带着走，既便捷又酷。

2003 年上线的 iTunes Music Store 补上了购买这一环，商店里有超过 20 万首歌，单曲 99 美分。搜索、试听、购买、下载，再同步到 iPod，一气呵成。

苹果一边处理唱片公司的版权要求，一边照顾消费者的便利，把一台播放器扩成了购买、管理和收听音乐的完整体验。

组织是按专业分工的，但客户是按一次任务评价产品。

2007 年，iPhone 把整合做到了极致。乔布斯在发布会上把它概括成三种产品的结合：一台宽屏 iPod、一部手机、一台互联网通信设备。

硬件、操作系统、浏览器、音乐、通话，还有后来的应用商店，逐渐连在一起，带来了颠覆式的、前所未有的体验。

乔布斯反复讲技术与人文的结合，他关心字体、图形、音乐和普通人的使用感受，也要求工程、设计和商业选择落在同一款产品上。

这和皮尔西格的追问正好是一对呼应，皮尔西格想弥合人与技术的分裂，乔布斯把复杂技术组织成普通人能懂、能用的产品。

这也是《禅与摩托车维修艺术》与乔布斯最紧密的连接：质量发生在人在事物的功能和体验中。

结语：

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