导读
经营会上，销售、生产、采购、财务各说各话，散会照旧。问题不在态度，而在机制。部门分工的墙永远存在，但隔绝可以减少。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
经营会上各部门经常会有争议，比如销售说订单拿回来了，生产说排期已经满了，采购说临时加单会抬高成本，研发说客户需求一直在变，财务则提醒这笔生意几乎没有利润。每个部门说的都是事实，好像也都说得通。
这时，老板通常会说一句：" 大家不要总是站在自己部门考虑问题。" 于是会议转向沟通、态度和大局观。大家表示理解，但回去以后再遇到类似问题，同一场争论又会重来。
为什么部门墙这么难拆？是高管缺少胸怀，还是员工不愿协作？这样的解释不能说全错，却离问题还有一段距离。倘若多数人在多数时候都作出了对本部门合理、对公司不利的选择，就不能只研究人的态度，还要研究组织给了他们怎样的责任、信息和利益条件。
我的看法是，部门墙并非管理不善留下的问题。只要企业还需要分工，它就会存在。管理者要解决的，是如何让各部门在保持专业和责任边界的同时，围绕一个完整的经营成果建立联系。
墙，首先是分工的结果
企业为什么要设销售、研发、生产、采购和财务？因为知识分散在不同的人手里，工作也需要不断积累专业经验。部门把相近的知识、资源和任务集中起来，让专业的人能够发挥长处，这是效率的来源，也是干部承担责任的前提。
《哈佛商业评论》曾说过，各种规模的组织都会出现筒仓现象，并不限于少数僵化企业。业务单元的边界之所以能够形成，正因为它有利于执行战略和提高局部效率。问题也恰好也在这里发生，越是成熟的专业，越容易形成自己的语言、标准和判断；越是清晰的责任，越容易让人只关注自己可以控制的部分。
所以，部门墙有两面。一面保护专业，使质量不因交期压力轻易让步，使财务能够阻止没有回报的投入。另一面也会遮住整体：销售看见收入，生产看见产能，采购看见成本，财务看见现金流，各自看见的都是真的，却都不是企业经营的全部。
若把这些墙全部拆掉，企业会怎样？每件事都要拉群，每个决定都要会签，每个人都要征求所有相关者的意见。表面上倘若没有边界，实际上责任就会变得含混，过多的会议、邮件和相互请求会消耗员工用于独立工作的时间，并把负担集中到少数最愿意承担的人身上。可见，协作不是越多越好。
墙为什么会越长越厚
分工只是会产生边界，并不必然产生隔绝。边界之所以变成墙，往往是经过了一个不易察觉的过程。
先是目标被逐级分解。公司要增长，销售得到收入指标；公司要利润，采购得到降本指标；公司要交付，生产得到效率和库存指标。这些指标都有道理，也便于考核。问题在于，整体目标被切开以后，没有人再把它接回去。销售多拿一张无法履约的订单，部门收入可能增加；采购换来价格更低却不稳定的供应商，降本任务也可能完成。一个部门的成绩，恰好成了另一个部门的成本。
这就是个人或部门完成了眼前可以控制的目标，却把后续影响留给了组织和客户。我举个例子，就比如销售受到收入激励，就有动力去签单，即使运营可能无法按时交付。这里没有谁故意破坏大局。恰恰相反，每个人都在认真履行自己的责任。
再往后，信息也被部门化了。信息是在工作中形成的，并不会自动平铺在同一张桌面上。销售最早听见客户的变化，生产最清楚设备运行和生产节奏，采购知道供应风险，财务知道现金的约束。每个部门掌握一部分事实，也会按照自己的专业立场解释事实。若没有共同的业务对象和决策规则，部门之间的沟通就很容易变成各自提交证据，证明责任不在自己。
更麻烦的是，企业的权力和考核通常沿着组织图向下运行，顾客、订单与产品却沿着流程横向穿行。于是，跨部门问题只好向上升级。老板或者运营总经理成了组织里唯一能够穿墙的人。
老板处理得越快，部门越没有必要学习协同。久而久之，所谓部门墙，其实是老板驱动的另一种表现。老板在场，靠个人权威在墙上开门；老板离开，门也就关上了。
组织要接起来的是成果
一百年前的通用汽车已经遇到过类似难题。多个业务单元各有自己的经营空间，又缺少足够的协调。斯隆没有收回所有权力，把各事业部变成执行单元。他保留各事业部经营自主，同时建立公司政策、专业参谋和委员会等协调机制。通用汽车后来把这一原则概括为 " 分权经营、协调控制 "。
这段历史值得重视之处，在于它处理了一对长期存在的矛盾，就是局部必须有自主性，整体又必须有统一政策。只强调前者，公司会变成若干小企业的集合；只强调后者，事业部就会失去自主性和经营责任。
部门之间凭什么协同？靠同事关系当然不够，靠领导反复强调的格局也不够。它们首先需要一个共同承担的经营对象。这个对象可以是一类客户、一个产品、一个订单、一段交付流程。它必须能够通向顾客价值、收入、利润或现金，而不能只是加强协同这样的抽象要求。
共同成果一旦明确，各部门的关系才有讨论的基础。比如，新产品项目不能只考核研发是否按时完成设计，还要看产品能否按期、按成本进入市场；订单交付不只考核销售额和生产达成率，还要看客户承诺、交付质量与回款结果。部门指标仍然保留，因为专业责任不能取消；同时增加跨部门的共同结果，防止任何一方以完成局部任务代替完成经营任务。
这也说明，流程负责人应当对端到端结果负有明确责任，能够获得必要信息，能够组织相关部门作出决定，也能够把超出权限的矛盾及时交给高层团队。只给责任不给权限，所谓流程管理很快就会退化成催办；只给协调权不给结果责任，又容易增加一层新的行政机构。
高管团队管理的是关键接口
企业不需要让所有部门在所有事情上协作。因为横向关系越多，决策成本越高，责任心强员工就越容易被各种请求淹没。
管理者首先要识别的是那些不协同就无法产生企业成果的接口，例如产品与市场、销售与交付、采购与研发、业务与财务。
接口确定以后，有几件事必须说清楚：交付什么信息或成果，何时交付，达到什么标准；发生分歧时依据哪些事实，由谁作出决定；某个选择给其他部门增加了成本，如何反映到共同结果中。接口不能长期依靠好人帮忙，它应当成为正式的责任关系。
经营会议也要因此改变。各部门轮流汇报，或者由老板现场调解所有矛盾，都不足以形成协同。会议应围绕共同成果检查事实，暴露偏差，处理部门权限内无法解决的取舍，并形成决定、责任人和完成时限。
高层尤其不能一面用局部指标考核干部，一面要求他们顾全大局。这样的话，干部只能在口头上接受，在行动上回到自己的责任范围。高管团队必须对几个重要的端到端经营结果负责，并定期检视，哪些部门成果其实是损害了客户或公司整体成果？哪些冲突重复出现，哪些接口没有设计好？
墙会留下，隔绝可以减少
部门墙永远存在，是因为企业有分工，也不应放弃专业和责任。值得我们警惕的并不是墙本身，而是企业把墙内的产出当成最终成果，把跨墙的责任留给老板，把协同的成本留给少数热心的人。
一个成熟的组织，也不必追求无墙。组织需要知道每一堵墙为什么存在，哪些地方必须开门，门外连接着什么经营成果，以及谁对这段连接负有责任。
到了这一步，部门依旧会有不同意见，而不同意见本来就是专业分工的价值。管理的作用，就在于让差异在共同事实、共同规则和共同成果上发生作用。企业也正是在这里，开始从老板一个人协调所有人，走向一支高管团队共同经营一个完整的责任系统。
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。
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