导读
班子不是一份名单，而是一种共同承担经营结果的关系。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
我见过不少企业，做到几个亿、几十个亿，里面拿主意的始终只有一个人，其余的人都在执行。这样的企业不能说没有管理层，只能说还没有形成经营班子。
创始人的长板，也是企业的天花板
创始人从 0 走到 1，靠的几乎都是一项核心能力。有人懂技术，有人擅长销售，有人善于整合资源。早期企业小，事情少，一个人的长板足够撑起整个局面。
企业一旦进入快速发展阶段，局面就变了。产品要迭代，产能要爬坡，渠道要铺开，现金要管住，人要一批一批地招。研发、生产、运营、营销几个方向要同时用力，一个人再强，也不可能样样都强。
于是创始人遇到一个绕不开的问题：他的短板正在变成企业的短板。解决办法只有一种，就是把自己身上的角色拆出来，交给高管团队。
这里有个常见的误区。很多创始人招高管，是为了帮我干活，而不是为了补我的短板。前者是找帮手，后者是找搭档。帮手听你的，搭档在他那个领域里，判断力应当比你强。斯隆当年看中的，也不是听话的人。他在通用汽车用人，花的时间比做什么都多，有人问他为什么，他的回答是：企业中没有哪件事情比用对一个人更重要。
名单不是班子
有了几个分管不同领域的高管，是不是就有班子了？不一定。
班子是一种决策关系，不是一份人员名单。名片上印着副总裁，会议室里坐满了高管，创始人讲方向，大家记笔记，散会后各自回去执行。这种场面我们都见过，这不叫班子。
卡曾巴赫在《哈佛商业评论》上写过一篇文章，题目就叫《高层管理团队的神话》，意思是很多号称团队的高层，其实只是一群各管一摊的个人。每个人对自己的那一摊负责，信息在会上交换一下，决策由老大做出。这种群体可以很有效率，但它不是班子，因为成员之间并不对共同的结果承担共同的责任。
为什么必须是共同责任？我们回到巴纳德。巴纳德说，一个组织要持续运转，要有两个互为前提的条件，一个是共同的目标，一个是协同的意愿。
看清楚这层意思，经营班子的内核就清楚了：重大的事情，要由几个各管一块、各有专长的人，在共同目标的基础上形成共同的判断，然后协同起来，各自承担责任去完成目标。如果只有一个人在判断，其余的人只是在服从，那么共同的目标其实只是老板一个人的目标，协同的意愿也不过是对老板的顺从。
有没有人拦得住创始人
怎么判断一个企业有没有形成这样的班子？我的看法是，只看一个指标，就是合伙人或高管团队里，有没有人能够反对创始人、给创始人踩刹车。
大部分企业的创始人都是一言九鼎。如果任何时候都没有人拦得住他，这个企业就没有形成经营班子。
为什么偏偏选这个指标，不选有没有职业经理人或有没有董事会？因为别的东西都可以摆样子，唯独这个摆不出来。组织架构图可以画得漂亮，制度汇编可以印得很厚，但是一件事摆在面前，创始人已经倾向于做了，这时候有没有人能说不，这是装不出来的。
能说不的人，才有资格说是。一个人在任何情况下都只能说是，他的是就不含任何信息。你不知道他是真心赞成，还是不敢反对。团队里全是这样的人，创始人其实是在跟自己开会。
要把这个指标用准，需要拆开来看，因为能拦住有三层意思。
第一，他有没有资格拦。这个人在他的职能领域里，是不是真的比创始人懂。如果财务总监对资金风险的判断，创始人总觉得你不懂我的生意，那么刹车踩了也是白踩。资格来自专业，也来自创始人事先的承认，也就是前面说的，当初找他来，就是为了补自己的短。
第二，他有没有渠道拦。是只能在走廊里嘀咕，还是有一个正式的场合，让他把反对意见摆到桌面上，并且有记录、有回应？没有渠道的反对，等于没有反对。
第三，他拦了之后有没有后果。说了不同意见，是被认真对待，还是被记一笔账，下次分配资源时被冷落？一个企业里，如果大家都知道别在老板兴头上泼冷水，这个企业的刹车系统就已经坏了，哪怕它没有任何一条明文规定禁止反对。
几种常见的假班子
具体到现实，没有形成班子的企业，大致有几种样子。
一种是兄弟型。当年一起创业的几个人，感情很深，但是创始人在公司里的地位早已不同。兄弟们嘴上还称兄道弟，心里很清楚谁说了算。这种关系里，反对意见很难出口，因为反对一次，伤的是感情，而不是一个方案。
一种是功臣型。跟着创始人打天下的元老，位置很高，但他们的能力停留在企业小的时候。企业大了，他们既拦不住创始人，也撑不起新的职能。创始人对他们有情义，不好动，于是班子里就多了一批只有头衔、没有职能的人。
一种是幕僚型。创始人身边有几个聪明人，善于揣摩，善于把老板的想法说得更漂亮。他们很有用，但他们的作用是放大创始人的判断，而不是校正它。
还有一种是打工型。公司从外面请来了不少有经验的职业经理人，履历漂亮，但是做了几个月就明白了，这里的游戏规则是老板说了算。理性的做法是少说多做，保住位置。于是人是专业的，行为却变成了服从。
这几种情况的共同点是：没有任何一个人，同时具备资格、渠道和不怕后果这三条。
为什么创始人常常拦不住
说到这里要替创始人说句公道话。多数创始人不是不想有人拦，很多人还口头上反复强调你们要敢于提反对意见。问题出在哪里？
一是成功的经验太强。创始人一路走来，几次关键时刻都是他拍板对了，别人反对错了。这样的经历留下的印象是：我的直觉比别人的分析靠谱。这种印象在企业小的时候也许成立，因为那时的决策范围就在他的长板之内。企业大了，决策已经跑到他的短板上去，而他的自信却还停留在过去。
二是反对意见的成本不对称。创始人反对高管，不用付出什么代价。高管反对创始人，可能付出职位、股权乃至前途的代价。成本不对称，反对就会越来越少。久而久之，创始人听到的都是好消息，他自己还觉得公司一团和气。
三是创始人把权力当成了责任的替代品。老板觉得，公司是我的，风险是我担，所以我说了算。这个逻辑听上去很硬，其实把因果弄反了。斯隆有个很清楚的认识，企业领导人更应当关注肩上扛的责任，而不是手里握的权力。权力是履行责任的条件，不是目的。你要对企业的生死负责，恰恰需要有人帮你挑毛病，因为你一个人看不全。
福特公司就是一个现成的例子。一款 T 型车卖了十九年，没有人能说服亨利 · 福特换一换。福特是个了不起的人，但是当他身边没有能拦他的人，他的判断就成了公司的唯一判断，市场变了，公司也跟着僵住了。
斯隆的做法：把刹车装进制度
那么，刹车靠什么装上去？不能靠创始人的大度，一个人的大度是靠不住的，今天有，明天心情不好就没了。这要靠机构和程序。
斯隆在通用汽车是怎么做的？公司的政策由执行委员会和财务委员会集体制定，不由哪一个人定。财务委员会里有相当一部分是外部董事，不参与日常运营，视角也就更客观。任何一笔重大拨款，都要写成提案，过评估审核，通不过就拿不到钱。事业部总经理想改变公司政策，必须拿出提案，把它推销给总部；总部要推行的政策，同样要推销给各事业部。这意味着任何人的想法，都得摆事实、讲道理，经得起别人的盘问。
再看他自己。1924 年库存危机，斯隆是总裁，财务委员会照样对他问责，要他解释生产计划是怎么定的，谁该对积压负责，今后怎么避免。总裁被自己的委员会逼着交代问题，这就是刹车在起作用。
德鲁克在《卓有成效的管理者》里记过斯隆的一句话。有一次开会，大家对一项重大决策意见一致，斯隆说：" 先生们，我想我们对这项决定的意见完全一致了。那么，我提议推迟对这个问题的进一步讨论，以便我们获得不同意见，或许能对这个决定的内容有更多的理解。" 一个做决策的人，主动去找反对意见，因为他明白，如果没有反对意见，往往是事情还没有想清楚。
从这些做法里，可以提炼出几条对中国企业有用的东西。
其一，决策和执行要分开。重大事项集体议决，执行时个人负责，一竿子插到底。议的时候可以吵，定了以后必须干。这样反对才不会拖成扯皮，执行才不会变成拉锯。
其二，给刹车划边界。不是所有事情都要拦。凡是影响企业生死的事，比如重大投资、资金安排、核心人事、产品方向，必须经过班子共同议决，分管的人有明确的不同意的权利。
其三，利益要共享。斯隆搞了利润分享，又搞了股权分享计划，让经理人成为股东，和投资人形成共同体。一个高管如果在企业成败里没有利益，他没有理由为了企业得罪创始人。有了利益，他才有动力在该说不的时候说不。
其四，创始人自己要练一个本事：被拦住。被拦住很难受，当场感觉被冒犯，这是人之常情。但是要做到，被人拦住以后，先问事实，再问道理，最后才问面子。如果创始人能做到这一点，下面的人慢慢就敢了。
结语
创始人一个人把企业带到了今天，这是他的功劳。但是企业要走得更远，就不能再靠一个人的判断。班子的价值，不在于多几个人干活，而在于多几双眼睛，在关键时刻有人敢说这件事不能这样做。
所以，判断一个企业有没有真正的经营班子，不用看人数，不用看头衔。只要问一句：这家企业里，有没有人拦得住老板？如果有，这个企业就有了未来。
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。
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