以下文章来源于包子堂本质私塾 ，作者包政
作者 | 包政 管理智慧
来源 | 包子堂本质私塾 管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
企业战略以及年度战略任务的确定遵循的是管理思维，强调的是选择正确的事情去做，并把事情做正确。注意，是做事情而不是凑指标。
战略导向是做事情导向，业绩导向是完成指标导向，两者的本质区别在于是关注能力还是关注业绩。管理思维强调，业绩是能力的结果，要按照提升系统能力的要求去做事情，而不是为了完成业绩指标去做事情。
绩效最大化
许多企业都在追求绩效最大化，强调高绩效，追求 500 大、500 强、500 年。其中的原因大家也都知道，不只是为了挣钱，更是担心破产。
在赢家通吃的社会，只有 20％的企业能够活下来。进不了第一梯队，成不了龙头老大，企业就会活得很艰难，或面临衰退和淘汰。
企业总希望做一些不一样的事情，或称年度战略任务，使年销售收入的增长速度保持在 25％（以上），迅速成长为大企业。
但它们在做法上往往不得要领，玩的是资本市场游戏。诸如，兼并重组、不相关多元化或多角经营，美其名曰，资本运作、集团化运营，与效率、人均效益、创造价值的能力毫无关系。原因在于不懂 " 绩效最大化 " 的含义，错把肥胖当强壮。只有强壮者才能长寿，才有理想的未来。
绩效最大化的含义是，使企业拥有的资源发挥出更大的效能，创造出更大的价值，创造出更大的财富。
人类社会拥有的资源是有限的，如何有效利用和合理配置资源，创造出更多的财富，是每一个企业的责任，也是每一个企业的存在价值和理由。否则，就是不经济，就是浪费社会资源。
总裁必须明确自己的职责是什么，如何使自己的职位价值充分发挥出来。总裁是业绩指标的第一责任者，更是价值创造体系的第一责任者。
企业作为一项事业，靠的是价值创造体系，表现为分工一体化的关系体系，表现为业务流程、价值创造流程或企业内部价值链。
总裁的职位价值在于提升价值创造体系的能力。按照资源利用的有效性，提升价值创造体系的能力，实现绩效最大化。
在这个过程中，需要关注的是企业的前途、系统的效率和员工的成就。这是高绩效和持续高绩效的基本面。背离这个基本面，任何业绩都是无效的、不可靠的、不可持续的，甚至是有害的，会使企业丧失生命的活力。
很多企业只知道，董事会下达的年度业绩指标必须落到实处，落到总裁头上，并要求以计划与方案的方式做出承诺。不知道的是，总裁该如何承诺，打算做什么事情去兑现承诺？是用权宜之计或临机对策，还是努力强化系统的能力？是业绩导向还是能力导向？
总裁必须通过提高价值创造系统的能力去承诺绩效最大化，是谓 " 能力导向 "，也可以称为 " 战略导向 "；不然，就是 " 业绩导向 "。
战略是一种导向
许多企业不知道如何把战略与日常业务联系起来，问题出在对战略的理解上，误认为年度战略任务是从企业的战略中分解出来的，或者说，经过战略及路径规划，分解出来的。
殊不知，战略是未来的一种结果及状态，不是可以规划或设计出来的，只能在不断试错的实践中演绎出来。
谁知道未来会怎样？现实中并不存在未来，未来存在于 " 从今以后 " 的变化之中，难以预料、不确定或不可控。企业也不可能对未来进行 " 战略性 " 规划，画出一张蓝图或行军路线图。
战略是未来的一种理想状态，是企业的一种追求，或是一种企图心，企图在未来预期的竞争格局中谋求到某种理想的状态。这种理想状态中包括了核心能力与护城河，以使企业能够立于不败之地，具有不可取代的市场地位。
这种理想状态的构思来自企业人的想象力，来自企业人对使命与愿景的理想和追求。
尽管我们把它称为战略，但是以色列的新锐历史学者尤瓦尔 · 赫拉利认为它是一个故事，一个合乎逻辑与常识的故事，一个可以打动人的故事。而按照德鲁克的说法，则是一种事业理论或逻辑。
人类擅长编故事，也乐意活在故事之中。故事令人想入非非，使现实所做的事情变得有意义，变得更具有创造未来的意义。这也许是统一意志的一种方法。
在巴纳德看来，一个企业能否存在下去取决于两个互为因果的条件：共同的目标与协同的意愿。因此，企业需要有一个故事，去建立这两个互为因果的条件。
换言之，按照马克斯 · 韦伯的说法，调动人们动机的是两条：理想追求与物质利益。没有理想追求的物质利益是无力的，没有物质利益的理想追求是空洞的。人们需要一个故事，去编织他们共同的理想。
所以可以这样说，战略是对美好未来的想象与追求，用以唤醒普遍的良知和良心。战略不是战争中 " 你死我活 " 的谋略。市场经济是社会文明的象征，不崇尚动物世界或野蛮社会的丛林法则。
市场竞争的作用在于创新，在于鼓励创新，从而提高资源利用的效率与价值。然而，创新手段是全方位的，没有企业会知道自己的对手是谁，更不会知道打败谁或灭掉了谁，自己就可以活下来。
没有企业是被谁打败的，打败企业的一定是自己，忘记了价值创造与贡献，瞎折腾，最终被顾客或社会抛弃。
企业真正要做的事情是在价值创造的体系上，在产品和服务的供应上，不忘初心，坚守本行，提升系统能力，超越竞争对手，令顾客满意。
战略导向所强调的，是企业如何才能成为一个具有持续价值创造能力的机构，一个可以依靠自己的能力安身立命于产业社会的机构。
正如日本优衣库创始人柳井正先生所认为的，" 决定未来命运的是现实中现在的你，以及你亲力亲为的行动 "。
年度战略任务
把年度战略任务看作从战略中分解出来的任务，这是一种普遍的误解，有点望文生义。
企业没有这种想象中的战略规划、战略蓝图或行军路线图，也无法从中解出年度战略任务。
战略只是一种导向，引导企业通过价值创造和价值贡献，融入产业社会，获取自身的长期存在价值。进而，引导总裁及其班子成员积极思考，选择正确的事情去做，年复一年去提高价值创造的能力，获取并释放各种资源的能量，创造出更高的绩效。
对于大多数企业来说，年度战略任务或 " 正确的事情 " 就是强化业务流程及其体系，提高价值创造的品质与速度。
具体而言，通过正确的事情持续改善现有体系，向顾客提供价格公道的优质产品和服务；并在这个过程中积累核心能力，包括经理人队伍的管理能力，然后不断探索前行方向，使企业的未来之路越走越宽。
企业只有凭借系统能力，以及强盛的经理人队伍，才会有未来，才会有未来的想象空间与发展预期。
凡是能改善或强化现有能力体系的事件，都是正确的事情，就可以成为年度战略任务，并配置资源以及支配资源的权力，安排专人或副总裁去落实。
年度战略任务的导入不会与现有的业务体系，及业务部门的日常工作相冲突，相反，有利于加强业务体系的能力，消除业务体系内在的障碍或缺陷，能够使业务体系的日常工作更加顺畅、有序与高效。
需要明确的是，导入年度战略任务不是为了实现未来的战略状态，而是为了强化现有价值创造体系及其能力。
在选择年度战略任务的时候，必须考虑现有业务体系的承受力，包括资源、条件和基础的承受力，以及可能达到的预期目标与检验指标。
同样，现有业务体系及其业务部门、团队与人员必须围绕着战略任务，展开日常工作。
人们为什么称其为 " 年度战略任务 "，而不是 " 年度重要任务 "？为什么要突出 " 战略 "，而不是冠以 " 重要 " 两个字？就是因为 " 战略 " 一词在大多数人的脑子里，具有全局性、未来性和根本性的含义，也是在强调企业要做一些不一样的事情，以强化价值创造体系，确保企业能够活下来，长期地活下来，由小到大地活下来，同时活出精彩，活出不一样的未来。
系统解决方案
对于许多企业来讲，价值创造体系往往疏于治理、支离破碎、千孔百疮，到处都是问题，改善与强化的余地很大。从哪里入手？如何治理？这是年度战略任务的关键一环，也是摆在每个总裁面前的大问题。按照德鲁克的说法，管理者的主要任务是思考。
总裁是操盘手，必须完成系统思考，切忌眉毛胡子一把抓，按下葫芦浮起瓢。企业中的问题不是孤立的，也不是成堆的，是以系统的方式存在的，背后有着因果关系，必须借助于理论思维进行深入分析，寻求系统解决方案。
普利高津提出 " 七步研究法 "，创立了耗散结构理论，获得 1977 年的诺贝尔经济学奖。这个 " 七步研究法 " 值得企业界人士借鉴，有助于完成系统思考。
（1）剖析旧理论，打开突破口。
（2）不断提问题，寻求要害。
（3）博采众长，为我所用。
（4）反复思考，分析综合，抽象概括。
（5）提出方案，严格论证。
（6）切实求解，升华理论。
（7）应用实际，以求验证。
稳定产品的良好品质是一件很重要的事情，可以成为一项企业的年度战略任务。品质有问题或品质不稳定会引发一系列的问题。
比如，顾客不满意，口碑不好，销量下降，价格下滑，交易条件恶化，销售毛利下降。这会导致生产过程更加困难，产量上不去，产能发挥不出来，生产效率上不去，使品质问题的解决变得更加困难。企业陷入两难境地，形成了恶性循环。系统解决方案的关键在于弄清楚恶性循环背后的逻辑，把握住要害，从两难境地中走出来。换一种说法，就是在互为因果的状态中找到突破口，从而摆脱恶性循环。
从理论上来讲，要害或突破口就是向品质要成本，向品质要效率。最简单的手段就是强化工序品质标准，把握各工序发生品质偏差的状态，然后进行系统治理和整体控制。
如果是随机偏差，就是偶然性或不定性的偏差，只需要依据经验加强防范，对容易出偏差的品类、工序、时点、行为，等等，重点布防和监控。
如果是系统偏差，就是某些固定原因引起的偏差，具有重复性、单向性、可测性，必须找出原因，找到办法，予以解决。" 人机料法环 " 针对质量管理中影响产品质量的五大因素，成熟的方法很多，足够应用。
改善品质与稳定品质是企业价值创造体系的根本，付出多大的努力都不为过。然而，狠抓品质又是牛鼻子，可以持续改善与强化企业价值创造体系，使未来有意义，并且可以做到现实见利见效。比如，提高一次通过率，减少返工与浪费，提高价值创造过程的通过速度等等。
持续推进改善
企业是一个整体，牵一发而动全身，只能逐步改善，渐入佳境。奇迹不会突然降临，理想不能一步到位。
应该像宜家那样，紧紧抓住顾客及其需求，一步一个台阶地往上走，逐层次建立商业帝国，分阶段获取商业价值，直至今天，在零售行当中建立了不可动摇的市场地位，成为产业社会中有价值的商业机构。
没人见过它的战略蓝图或行经路线图，也不可能有这样的东西，有的只是管理思维与哲学，即把握要害，把握成败关键，选择正确的事情去做，构建一个为顾客创造价值的体系，谋求高绩效。继而重复这个过程，不断改善这个价值创造体系，获取更高的绩效。
英格瓦 · 坎普拉德是宜家的创业者。当年，从行商转向坐商的时候，他考虑的就是一件事情，如何坐堂待客？当然，靠的是能力及吸引力，靠的是存在价值。然而在开店伊始，这一切还无从谈起，怎么办？
这就需要思考，把握要害。在没有形成存在价值之前，能不能刷刷存在感？英格瓦鼓足勇气，第一家店的面积就开到了 4.7 万平方米，为了最大限度地吸引顾客前来观摩与选购。这是第一步的成败关键，能不能挣钱还需要第二步。
第二步的要害是，提高单位面积的品种数（SKU），以及畅销产品的百分比，从而提高单客成交量，即客效；提高每平方米的效率，即平效。
接下来的麻烦就来了，规模大了，品种多了，不挣钱，只挣辛苦。辛苦还不挣钱，就必须建立秩序。
这不是事先能够想到的，而是某种事情在演变过程中遇到的麻烦，更不是什么企业都会遇到这样的麻烦。做这种事情的人不到那一天也是不会知道的，就是知道了，也不知道怎么办。这就是基于实践的管理。
战略任务正是基于这样的麻烦而产生的事情。通过解决这些麻烦，而使整个价值创造体系得到提升，这就是所谓的管理。
按照台塑企业老板王永庆的说法，管理是一项艰苦卓绝的工作，一项自找麻烦的工作。你今天不去找麻烦，明天麻烦就会来找你，到那个时候企业就过不去了。这就有了第三步，建立秩序，消除麻烦。前两步如何见利见效是清楚的。第一步，招徕顾客，即便不挣钱，也能扩大现金流量。第二步，不仅能挣到钱，还能进一步招徕顾客，并留住回头顾客。
第三步的要害是有效经营，通过深化业务结构，在大规模、多品种经营的条件下，消除 " 多与不足 "，类似于精益生产，从而建立秩序，消除混乱、浪费与冗余。日本人喜欢把这称为 " 经营 "，把经理人称为 " 经营者 " 或 " 经营干部 "。
在大多数人的脑子里，管理是不挣钱的，经营是挣钱的。管理本身是花钱的，通过管理的事情可以挣钱。我们知道宜家是怎么挣钱的就可以了，不管它是经营还是管理。
第三步，宜家增加一个业务职能模块，即商品目录设计职能，包括专业设计的功能性团队，依靠不断更新的商品目录强化三件事情：供应链采购、商场导购与存货管理，以消除 " 多与不足 " 带来的无序和麻烦。同时，减少消费者在寻货上的麻烦，直接开源节流，见利见效。
从此，宜家渐入佳境，从商品目录设计到商品设计，再到家居设计，不断演变，成为独特的产品销售商、产品制造商［即 OEM、原始设计制造商（original design manufacturer，ODM）与原始品牌制造商（original brand manufacturer，OBM）］，以及木材供应商，并成为产业价值链的组织者。复杂的业务结构与能力带来滚滚财源，且不受经济波动影响（见图 12-1）。
这是选择年度战略任务的真谛。借用普利高津 " 耗散结构 " 的思维来描述，即通过年度战略任务，促使体系的内在业务结构远离平衡态，产生负熵，吸收外在更多的能量与资源，进而形成更强大的结构及能力。
