导读   

通过对木桶效应的不同理解和诠释，丰田 TPS 与京瓷阿米巴这两种代表性的日本企业管理方式都发展出了各自高效的用人模式。本文作者以亲身经历和思考，为中国企业在复杂多变的市场环境中探索更高效的管理模式提供了一个参考的维度。

作者 | 邓翔       原创出品 | 管理智慧

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前言

TPS（丰田式管理方式）与京瓷阿米巴管理方式都是日本企业具有代表性的企业管理方式。笔者有幸前后在两家日本上市公司的苏州工厂任职，由于行业的关系，分别系统学习并参与了两种管理体系的企业落地工作。因此，结合自己的学习体会与经验总结，就两种管理方式在用人方面的相同点、不同点以及各自的优劣，谈谈如何助力企业在复杂多变的市场环境中寻求更高效的管理模式。

两个不一样的木桶

无论是丰田 TPS 管理方式还是京瓷阿米巴管理方式，都很重视员工的价值。

★   丰田 TPS 的两大支柱之一的 " 自働化 "，之所以是人字旁的働，不是指少人化或者设备自动化改造，而是针对人才作用的两层要求：

（1）人才是推动现场的主力，是现场改善的发动者，设备或者软硬件都是人动的结果呈现。一切设备或者软硬件都是在人的使用下才能发挥价值；

（2）管理中出现的问题都是系统性问题，很多时候都不是一个部门或者一个人能解决的，需要跨部门各个岗位人员的自主协同才能解决。因此在出现问题的时候，大家要有 " 自主 " 的参与和协同意识。

因此人才的自働改善意识培养和自働参与解决问题氛围营造，是丰田人才管理的核心。所以才有了 " 自己的城，由自己的人来守护 " 的人才培养理念。

★京瓷阿米巴管理方式，严格来说是由三层管理体系来构建的。

第一层外衣：稻盛哲学的价值观体系。构建了如何做人的态度、如何做事的态度、做经营的态度，首先进行了价值观的认知同频；

第二层骨架：精算机制。用财务数据说话，摒弃了成本的计算方式，而是以价值来计算人才的作用。最主要的原因是成本是由集体产生的，而价值则可以以人进行计算；

第三层心脏：选拔具有经营者意识的管理者（也就是国内所俗称的巴长）。无论是稻盛哲学还是精算机制，都需要通过巴长的言行和管理进行呈现与落地。这种通过人才的价值计算和呈现，以及特有的轮岗体系，形成了京瓷阿米巴的人才选拔机制。与丰田 TPS 最大的区别在于，京瓷的人才不是培养出来的，是轮岗选拔出来。

两种管理方式都认识到人才的重要性，都认为减少跨部门协同内耗、提高组织内部效率对于企业很重要。但在具体的执行上，有着明显的区别。

笔者用木桶理论进行解释说明。

国内的木桶理论是最短的那块板决定了木桶的盛水量；丰田 TPS 的木桶理论是决定一个木桶盛水量的不是最短的那块板，而是板与板之间的间隙。丰田 TPS 的管理方式从人员的培训、多技能工培养和围绕 "ANDON 系统 " 所搭建的管理制度着手，通过人 + 标准的方式，来将板和板粘合在一起，从而消除板与板之间的间隙，实现问题应对的 " 自働化 "。

京瓷阿米巴的木桶理论是先确立企业价值观和数据体系，并通过统一的价值观和数据体系来选拔出具有经营者意识的管理者成为阿米巴小集体的领导者（巴长）。如果丰田 TPS 是通过人 + 制度的方式，来消除板与板的间隙的话，那么京瓷阿米巴就是通过在木桶外围加上箍的方式来消除板与板之间的间隙。而阿米巴小集体的领导者（巴长）就是箍住水桶的那道锢，他决定了板与板之间的间隙，以及最终的盛水量的多少。

所以在丰田 TPS 的管理方式下，组织是不需要超人或者明星员工，每个员工、每个部门按照标准流程、标准时间将标准物料移动到标准工序进行生产，按部就班，无缝链接就能呈现最大的能效、最小的成本。京瓷阿米巴的管理方式下，首先是选拔出一个符合京瓷哲学价值观并能呈现个人价值的具有经营者意识的管理者成为阿米巴小集体的领导者，并围绕这个领导者来开展具体的管理工作，这个领导者的认知、技能、手段决定了这个小集体能够所呈现的最大能效和最小成本。这也是为什么，京瓷是日本最早打破年功序列制的日本头部企业。

两个不同木桶产生的创业背景

为什么会产生这两种不同的木桶？不在于日本的文化背景，而是在于两个企业的创业背景以及所处的行业背景。丰田 TPS 在丰田英二时期确立，丰田英二可以说是丰田集团第三代接班人。接班的时候虽然在业务上几经波折，但是几代人下来，还是储备了大量的各层级管理人才。同时，所处的是汽车行业，是一个以传统制造业为基础的生产行业，因此需要的是针对质量、交期、成本的管控机制。原则上就是在稳定中，不断一点点改善进步，最终实现降本增效。

创建京瓷的稻盛老先生则完全是白手起家，而且是一个完全不懂管理的理工男创业。所进入在当时又属于研发主导型科技性行业，随时面临着技术被迭代、随时面临着赛道被颠覆、随时面临着产品被超越 ...... 在没有足够人才储备的情况下，只能剑走偏锋，通过分裂为各个小集体的方式，来快速筛选出符合要求的人才，从而支撑了京瓷和第二电电的快速发展。

两种人才观念的利与弊

每种人才模式都有其与生俱来的问题。丰田的 TPS 管理方式下，对于各个层级管理者的要求都不算高，说句不好听的话，换任何一个人上台执掌丰田，都能将丰田带到世界第一。但是，由于组织和管理者的稳定，因此在技术研发等方面的试错的勇气不足，可以一点点进行改善，但很难出现颠覆性产品。这么多年来，最颠覆性产品就要算是氢能源汽车了，但是市场反馈并不理想。

京瓷的阿米巴管理方式下，每个阿米巴集体都是相对独立经营，每一个巴长都是靠自己的价值呈现一层一层竞争上来的，因此每个巴长就是一个优秀的经营者。为了能进一步扩大自己的价值以及集体成绩，往往不会拘泥于现状，而是善于创新和突破。因此，如何选拔出最优秀的人才决定了京瓷阿米巴集体发展的上限。而一旦失去这么一个最优秀人才，则也将影响到该阿米巴集体的发展前景。

所以，不难看出，丰田的模式下可以不断重复复制人才，因此在几代的积累之下，可以整合出日本最新的丰田财阀。而京瓷阿米巴模式，虽然可以让企业在短时间快速发展为世界 500 强企业，但是人才复制性并不强，每一个选拔出来的人才都有其鲜明的管理特点和个性，所以才很难看到稻盛老先生亲手创办的京瓷和第二电电融合成为京瓷财阀。

对于国内企业家的启发

对于中国企业，无论是丰田 TPS 管理方式或者是京瓷阿米巴管理方式，一定要根据自己企业的发展阶段、发展行业和发展环境进行选择。一般来说，科技型企业可以选择京瓷阿米巴的管理方式，来实现各个技术项目集体的独立发展，实现理工型管理经营人才的快速选拔与储备。在相对成熟的产品行业以及有一定传承和人才储备的企业，可以通过丰田 TPS 管理方式实现人才的梯队建设和组织的稳妥发展。

但是，有一点就是不要学个一知半解或者半吊子。比如，在江浙一带，学习京瓷阿米巴的管理模式曾经很是盛行，特别对京瓷哲学朗朗上口、精算机制无比用心，到了选拔巴长阶段，则完全走样，变成了以车间或者部门或者班组的个体承包制。为什么会走样？很简单，巴长不是由企业指定的，而是一层一层竞争上来的，先要成为最优秀的管理者、而后成为最优秀的经营者、而后才能成为具有经营者意识的管理者（巴长）。一般来说，一百人的集体中，只会产生一个巴长，这个集体将围绕这个巴长来搭建管理组织架构与流程。因此，在中小民营企业，巴长就是企业老板以及其继承人，而稻盛哲学以及精算机制首先要在巴长身上进行体现，而不是将经营管理责任推给其他人。

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   作者｜邓翔  

华夏基石高级咨询师、资深顾问、生产管理专家，帮助完成多家上市企业的生产管理能力提升。客户包括日本牛尾电机等。

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