以下文章来源于管理新观察 ，作者罗华刚
导读
在人口红利消退的当下，美的证明了另一种红利是 " 管理红利 "。投资于打造一个透明、公平、能激发员工潜能的管理系统（如美的的 "7+3" 机制），与投资技术研发同样重要，甚至是后者能够实现高效转化的前提。作者 | 罗华刚
来源 | 管理新观察
近日，全球知名商业媒体《福布斯》发布了 2025 年全球最佳雇主榜单，美的集团连续两年成功入选。这一荣誉是对美的在企业管理、员工体验、创新能力等方面的全面肯定。美的秉持 " 给你一个支点 BE THE GAME CHANGER" 的理念，致力于打造多元、开放、包容的工作环境。在人才发展方面，近三年投入大量资源推动全员数字化，超 16 万人次参与学习，输出 3800 多个创新案例，近 2 万人获得国家认证证书。作为全球化科技企业，美的业务遍及 200 多个国家和地区，拥有超 400 家子公司、38 个研发中心和 63 个制造基地。通过完善的轮岗制度，员工可跨部门、跨地域参与多元业务与创新项目，实现个人与企业共同成长。
员工满意，人才的密度和厚度就迎刃而解。美的是如何做员工满意，人才 " 倍 " 出的呢？
答案就在于基于责权利能匹配的 7+3 管理机制。接下来我为大家解析这一管理逻辑。
美的先 " 筑巢 " 再 " 引凤 "
" 良禽择木而栖 "，顶尖人才的选择，永远是先看 " 生态 "，再看 " 待遇 "。美的深谙此道，其连续入选全球最佳雇主的首要逻辑，便是坚持先系统性 " 筑巢 "，再全球化 " 引凤 "。
这个 " 巢 "，并非仅是优厚的薪酬，而是一个能让人才施展抱负、持续成长的生态系统。近三年来，集团在全员数字化转型升级中投入巨大，超16 万人次参与学习，输出3800 多个创新案例，这本身就是一种 " 筑巢 " ——通过打造面向未来的能力基础设施，吸引并沉淀那些渴望在时代浪潮中成为 "Game Changer" 的人才。
2024 年，美的正式加入联合国妇女署，推动性别平等。这一举措，是在构建一个更具包容性和社会责任感的 " 巢穴 "。正如哈佛商学院教授林达 · 希尔在其关于领导力发展的研究中强调：" 未来的组织必须是一个能够释放每个人潜能的地方。" 美的通过构建多元包容的文化，将组织的 " 巢 " 筑得更宽、更稳，从而能够吸引全球范围内不同背景的顶尖人才。
这种 " 先筑巢，后引凤 " 的战略，使得美的的雇主品牌不再是空洞的口号，而是一个有着坚实内容、明确路径和温暖情怀的强大磁场。
筑巢的关键是 " 责权利能匹配 "
筑好了宏观的 " 巢 "，更需精耕微观的 " 穴 "。这个 " 穴 "，就是每个员工在组织中的具体位置，其核心在于 " 责、权、利、能 " 四者的精准匹配。美的的管理实践，将这一原则贯穿始终。
责是边界，也是舞台。 美的全球400 多家子公司、38 个研发中心的庞大体系，依靠清晰的责任机制得以高效运转。每个岗位都有明确的职责与目标，这是员工施展才华的舞台边界。权是信任，也是赋能。 美的推崇分权与授权，在完善的轮岗制度下，员工被赋予突破部门与地域局限的权力，能够深度参与全球创新项目。管理学者拉姆 · 查兰曾言：" 在今天这个快节奏的世界，延迟的决策等于没有决策。" 美的通过授权，确保了前线员工能够快速响应，激发主人翁意识。
利是保障，也是激励。 这不仅是具有市场竞争力的薪酬，更是实实在在的成长收益。近2 万人获得国家认证权威证书，这意味着员工在美的获得的，是一份随自身能力增值而不断升值的 " 终身履历 "。能是核心，是引擎。 美的巨资投入的数字化培训，正是对 " 能 " 的系统性投资。它确保员工的 " 能力 " 能够支撑起被赋予的 " 责任 " 与 " 权力 "，并最终获得应得的 " 利益 "。
正如清华大学杨斌教授所言：" 管理的要义在于促成‘共生’，而共生的前提是每个个体的‘责权利’对等。" 美的通过 " 责权利能 " 的匹配，让组织这个大 " 巢 " 中的每一个 " 穴 " 都稳固而富有活力，实现了组织与个体的共同繁荣。
引凤的关键是优胜劣汰与开放激励
筑好稳固温暖的 " 巢 "，目的在于吸引并激活全球的 " 金凤凰 "。在 " 引凤 " 与 " 留凤 " 的逻辑上，美的的策略是刚柔并济：以优胜劣汰保持组织活力，以开放激励释放个体潜能。
优胜劣汰是组织健康的 " 免疫系统 "。美的在全球化进程中，必然面临着激烈的市场竞争，这就要求其人才队伍必须保持极高的战斗力与危机意识。通过严格的绩效管理和人才盘点，美的确保了组织内的人才流动是 " 活水 "，而非 " 死水 "。正如奈飞（Netflix）在其文化准则中所强调：" 我们是一个团队，不是一个家庭。" 美的同样致力于留住和奖励最优秀的员工，形成良性的人才竞争生态，让每一位 " 凤凰 " 都保持飞翔的姿态。
开放激励则是驱动创新的 " 引擎 "。美的的激励体系是多元且开放的。那3800 多个创新案例，并非凭空而来，其背后必然有一套能够识别、奖励并推广创新成果的激励机制。这种激励不仅是物质的，更是精神的与发展性的——让优秀的创新者获得 visibility，赢得更广阔的发展平台。新加坡国立大学商学院教授戴维 · 德克莱默近年研究指出：" 当员工感到自己的贡献被看见、被公平奖励时，会激发出更强的合作与创新意愿。"
美的通过 " 优胜劣汰 " 划定底线，通过 " 开放激励 " 抬高上限，一推一拉之间，不仅吸引了外部 " 凤凰 "，更让内部的 " 凤凰 " 们展开了绚丽的羽翼。
筑巢引凤的关键是不断开放职业机会
" 巢 " 的稳固与 " 凤 " 的活力，最终要落在 " 生长 " 上。美的管理逻辑中最具吸引力的一环，在于它持续地为员工 " 解锁 " 新的职业可能，将整个组织变成一个巨大的 " 机会平台 "。
传统的职业发展是垂直的爬梯，而在美的，它更像是在一个无限游戏中探索多维度的地图。完善的轮岗制度是核心载体，它允许员工 " 突破部门与地域局限 "，从国内到海外，从研发到营销，从制造到数字科技。这种 " 无边界职业生涯 " 模式，正是未来组织发展的趋势。美的通过开放性的项目制工作和轮岗实践，为员工创造了无数个可以自我定义和充实的 " 新角色 "。
近三年超 16 万人次的数字化培训，其意义远超技能提升本身。它更是一张 " 通行证 "，赋予员工踏入新兴业务领域的资格与底气。当员工清晰地看到，在美的的每一天都能积累面向未来的资本，都能触达意想不到的职业机会时，组织的向心力与个体的成长力便形成了最强共鸣。在这里，员工不是在为一个固定的职位工作，而是在为一段充满可能性的职业生涯投资。
责权利能匹配的底层模型是 7+3 管理机制
美的 " 筑巢引凤 " 的卓越实践，并非偶然的管理妙手，其背后是一套坚实而系统的责权利能匹配的管理机制在支撑，可概括为 "7+3" 机制。这套机制确保了美的巨轮在全球化航程中既动力澎湃，又行稳致远。
"7" 大机制构成了企业高效运营的核心框架：
治理与组织机制：全球 400 多家子公司、38 个研发中心的有序协同，依赖于清晰的法人治理结构与灵活的组织设计，其核心是：所有者与经营者分离；分层分级经营；机会与风险均衡。
责任与分权机制：如前文所述的 " 责权 " 匹配，通过明确责任边界与充分授权，激活每一个业务单元。
考核与激励机制：将 " 优胜劣汰 " 与 " 开放激励 " 制度化，确保价值评价与价值分配的公平性和激励性。
营运与人才机制：覆盖从战略到执行（营运）和从选育到用留（人才）的全流程，确保业务推进与人才供给的闭环管理。
"3" 大机制则构建了企业持续健康发展的保障体系：
文化机制：" 给你一个支点 " 的理念和包容多元的氛围，是吸引和凝聚人才的 " 软实力 "，是制度的 " 润滑剂 "。
经营约束机制：确保在高速发展和充分授权的同时，风险可控，纪律严明，不偏离航向。
法律法规机制：全球 200 多个国家和地区的业务布局，要求美的必须建立顶级的合规风控体系，这是全球化经营的 " 安全带 "。
管理大师加里 · 哈默尔曾说：" 未来的竞争优势将源于‘管理创新’，即创造一种能够持续激发员工才华和能力的新型管理模式。" 美的的 "7+3" 机制，正是这样一套经过市场千锤百炼的管理操作系统。它让文化有依托，让经营有边界，让创新有轨道，让人才有平台，将 " 筑巢引凤 " 从一个理念，转化为可执行、可复制、可持续的组织能力。
结论与启示：
美的连续两年荣膺全球最佳雇主，其背后的管理逻辑清晰而深刻：它是一场从 " 筑巢 " 到 " 引凤 "，再到 " 共创 " 的系统性胜利。这套逻辑由 " 责权利能匹配 " 夯实基础，由 " 优胜劣汰与开放激励 " 注入活力，由 " 不断开放职业机会 " 描绘未来，并最终由 "7+3 管理机制 " 这一坚实的操作系统提供根本保障。
美的的实践给予我们最核心的启示是：在人才决定高度的时代，卓越的雇主品牌绝非公关的产物，而是精深管理的内生结果。它要求企业将人才战略置于中心，用系统的机制而非单点的政策，去构建一个能让个体与组织价值共生的生态系统。
对于任何志在长远的企业而言，美的的案例如同一面镜子：我们是否真正为人才筑好了那个值得托付的 " 巢 "？我们是否建立了能让英雄辈出、优胜劣汰的 " 场 "？归根结底，最佳雇主的荣誉，永远颁给那些最懂得如何成就员工的组织。
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