导读
企业最大的敌人，不是竞争对手，而是组织衰变。从熵增、客户、人性，到战士精神、领导力，再到敏捷组织、批判与纠偏，持续打胜仗，必须让组织保持活力。
作者 | 田涛 华为顾问
摘编整理 | 管理智慧
回归企业管理的 " 第一性原理 "
企业文化是企业之魂。企业文化包含企业的使命、愿景和价值观。而每家卓越的企业、谋求卓越的企业，都自觉或不自觉地像一流的军事组织一样，在它的企业文化体系中，将打胜仗的思想铸就成一种信仰。
然而，我们也不无遗憾地看到中外企业史上一个接一个的冷峻事实，那些曾经打了无数胜仗的伟大企业、卓越企业，在走入它的巅峰期时，或者惊天动地地跌落谷底，或者悄无声息、不可挽回地归于凋落。同时，我们也不无欣慰地看到少数企业，在经历一次次的内外部危机之后，依然葆有战斗力和凝聚力，依然能够在几十年、上百年的崎岖坎坷中不断打胜仗。
前者为何灿若繁星、逝若流星？后者为何能够相对而言 " 基业长青 "？
我们需要从企业管理的 " 第一性原理 " 中去找答案。
什么是企业管理的第一性原理？它是指最接近管理本质的终极观念，包括以下三大定律：
熵定律：任何组织最终都会走向死亡。基业长青是奢望。正因为如此，那些杰出的组织领袖、卓越的企业家都具有 " 向死而生 " 的终极思维。任正非在华为创立的第 10 个年头，就明确讲：华为的最低纲领是活下去，最高纲领也是活下去。那个阶段，正是华为迅猛成长的 " 青春期 "。后面的 20 多年，华为从小到大，从弱到强，经历了无数的危机与磨难，也经历了辉煌，但无论逆境、顺境，华为的领导层很少忘乎所以，总是不厌其烦地讲 " 活下去 " 和 " 红到极时便是灰 "。其中的原因：
一是因为它确实没有 " 忘乎所以 " 的资本，华为的 38 年的每一个阶段都遭遇过几乎迈不过去的坎；
二是正因为危机重叠，才使得从创始人到组织的上上下下，始终绷紧着神经，不能懈怠和不敢懈怠；
三是创始人任正非对自然铁律、组织铁律的深刻洞悉。早在 2006 年，他就尝试从热力学第二定律的视角研究企业管理的内在逻辑，并且在后面的 20 多年进行了一系列 " 与热力学第二定理赛跑 "、与组织衰退赛跑和与死亡赛跑的管理实践探索。
尽管如此，今天的华为并没有从无情而永恒的熵增律中逃脱，也根本逃脱不了，事实上任何组织都逃脱不了。我们在前面讲的三大 " 组织黑洞 " 在华为亦比比皆是。
危机是文化变革、组织变革的最大动力。美国制裁华为的 6 年多，是对华为文化韧性与组织健康度的一次全面检测，但同时期华为借力打力，最有效地实现了一次企业文化的变革和组织变革，使得华为稍稍远离了 " 组织黑洞 " 几步，从而导致企业文化激情四射，组织更贴近一线和客户，执行力变得更敏捷。
6 年过去了，华为活下来了，然而，整个组织是否又在趋近 " 组织黑洞 "，在趋向文化厌倦与组织疲劳？战斗力是否有所消减？凝聚力是否有所涣散？创新是否有些凝滞？大企业病是否在卷土重来？种种迹象显示，这并非空穴来风。而且，这亦是必然规律。
无论是谷歌还是英伟达，无论是苹果还是华为，都命定被熵定律所主宰。而无论是马斯克还是哈萨比斯，无论是黄仁勋还是任正非，他们无不是堂吉诃德式的使命主义者——手持长矛与组织的周期性衰变抗争，而且永无止境。也正因为如此，他们所领导的企业组织，虽然也有大组织病，充满着缺陷和不完美，但总是在变革中，在前进中，在打胜仗中。
客户律：任何商业组织的初心，都自觉或不自觉地源于一种本能：为客户提供和创造价值——物质价值和情绪价值。这既是手段，也是目的。手段是指，只有为客户带来或大或小的价值体验，才可以为企业创造或多或少的价值；目的是指，有理想的企业在为自身创造价值的同时，首先应该把为客户创造价值作为一种使命担当，成为企业的最高宗旨。
我们是谁？我们从哪里来？我们到哪里去？这三个问题是每一位合格的商人或企业家、平凡的或卓越的商业组织始终要面对的终极之问。
我们是谁？在客户面前，我们是永远的乙方，客户是永远的且唯一的上帝。
我们从哪里来？我们因客户而生，因客户而存在，因客户而成长壮大。
我们到哪里去？我们从客户中来，到客户中去。
这些听来普普通通的常识，在真正的企业运行过程中，却常常被忘却，被扭曲，或束之高阁或有始无终。即便华为这样的长期高擎 " 以客户为中心 " 旗帜的卓越企业，也免不了在一些部门和一些管理者、员工那里，出现 " 中心 " 偏移和价值观的颠倒。
" 客户律 " 的反面，一是以资本为中心，其表现形态是资本利益最大化、股东利益最大化；二是以老板和各级管理者为中心，其表现形态是唯上不唯客户，组织上下逢迎文化盛行，PPT 成灾，用人导向扭曲，激励制度变形，打胜仗的团队和打胜仗的英雄被漠视、受冷遇。
对一般企业而言，" 客户律 " 就是要最大限度地满足客户的眼前需求和现实需求。为客户持续提供一流的产品和一流的服务，是每一家企业最基本的生存理由，也是任何企业最基础的道义追求。但对于谋求卓越和伟大的企业而言，它们不仅要满足客户的眼前需求和现实需求，还要努力发现客户的潜在需求和未来需求，并且如德鲁克所言：创造需求并创造客户。
唯有创新，别无它途。卓越和伟大的企业与普通商业组织的最大区别是：前者是靠创新驱动的。一旦技术与产品的创新停滞，包括相应的人才机制创新、文化创新、制度创新、组织创新陷入停顿或陷入混乱，所谓的卓越和伟大就会即刻化为平庸，化为烟云泡影。
人性律：管理在本质上是对人性的洞察与经营：顺应与激发人性之善，警惕与把控人性之恶。而人性又是一个复杂的悖论体——劳动是人的天职，懒惰是人的本能；节俭是人的美德，贪婪是人的天性；追逐独立是人的禀赋，从众是习得性本性；渴望冒险，恐惧风险；谋求安全，厌倦一成不变；敢于承担，又遇事逃避；偏好创造与创新，又偏好经验与痼习；性本善与性本恶，善恶一体。
我们为什么需要企业文化？文化是一种人性唤醒机制：唤醒人性中潜在的劳动本能、奋斗本性、想象力、创造欲望、冒险精神、独立品格，以及合作意愿和群体意识。
总而言之，是通过文化的力量最大限度地激发人性中真善美的力量。
我们为什么要构建制度？制度是文化的派生体，是文化的理性化结晶。良制包含几大要素：存天理，顺人性；激发欲望，把控欲望；激励人性向上、向前的进取力和善力，扼制人性中的恶力——贪婪无度与惰怠。
文化会变质，文化是有保鲜期的。制度会异化，制度是有衰变期的。
优秀企业处于黄金发展期时，它的显著特征是，拥有优质的企业文化和良好的企业制度与流程体系，二者互为依托，相互支撑。二者的内核都是 " 人学 "：关于人性欲望的激发与控制的文化和制度的合而为一。
卓越的组织领袖无不是人性大师。卓越的企业组织，无不是人性化基座上的进取性组织——打胜仗共同体。
回归企业管理的 " 第一性原理 " ——熵定律、客户律和人性律，是 " 道 " 层面的回归，是企业家和企业的初心回归与苏醒。但仅有 " 道 " 的觉悟，而无 " 术 " 的支撑与行动，企业文化的变革也会流于空泛，流于口号满天飞。道术合一，循道而执术，才能造就企业文化的复兴，进而推动企业制度的改革，驱动企业持续打胜仗。
军事组织的文化与体制变革对企业的文化与体制变革最具启发性。
军队是与死亡对抗的组织。特种兵部队更是常处绝境而屡打胜仗的特殊组织。内外危机交织下的企业，如何在多重困局中活下来、有质量并且有力量地活下来？像军队，尤其是特种兵部队一样进行基于 " 敏捷制胜 " 的企业组织变革、决策体制变革，也许是一条最优路径。
以下结合《敏捷制胜》一书，提炼出几条 " 术 " 层面的变革方略。
重振 " 战士精神 "：鼓励个性，激发个性
文化不是工具或摆设，不是花里胡哨的形式，应唤醒个体的普遍自觉。战场上，官兵为信仰奉献热血与青春；商场上，管理者与员工为理想而创新，而奋斗。这样，才能锻造出从上到下的 " 战士精神 "，锻造出打不垮、锤不烂的 " 铁军 "。
把数十数百、成千上万的思想自由、个性独立、行动自主的知识军人和知识劳动者，凝聚成既具备创造性人格又善于协同，既具有自主精神又自律的打胜仗群体，是信息技术时代军队文化变革和企业文化变革的核心目标与挑战。
" 团队不是牢笼，而是归属 "。鼓励个性、引导个性、激发个性，让有个性的个体充分发挥其独行的潜力，是特种兵部队的一大组织品质，也应该成为现代企业追求的组织品质。
让 " 海盗 " 转身成为 " 海军 "，又不失海盗的拼死勇气与创新气质。苹果公司总部竖着三面旗帜：国旗、司旗与黑色海盗旗。激发乔布斯与团队创业的 " 海盗精神 " 是苹果最本质的文化基因。
孤勇者无惧，群勇者无敌。
领导力革命：从 " 以身作则 " 到 " 服务型领导者 "
为追求卓越的组织，无论是军队还是企业，毋庸置疑都应该由最优秀、最具能力的领导者和管理者来指挥。
杰出领导者的首要素质同样是 " 战士精神 " —— " 要么带头，要么跟上，要么让开！" 领导力是躬身做事，而不是威风八面地摆谱。
杰出领导者要有信仰。" 信仰什么？相信一切事和一切时刻的合理的内在联系，相信生活作为整体将永远继续下去，相信最近的东西和最远的东西 "。杰出领导者无不是极端的 " 最近者 "（现实主义）与极端的 " 最远者 "（理想主义）的悖论体。
杰出领导者普遍具有独特而矛盾的气质。正如英国特种空勤团（SAS）的成员那样：极其自律却不拘泥于规矩和形式，创始人多是贵族却唾弃阶级与等级。" 他们本是一群格格不入的怪人，偏就拼成了严丝合缝的拼图。"
传统工业时代所塑造的等级森严的领导力文化与领导力范式，正在遭遇信息化时代与 AI 时代的两面夹击。军事组织历来是变革的先行者。正如《敏捷制胜》和《执行的勇气》两本书中所论述的：人人都是领导者，每位组织成员既是执行者，也是领导者，这已经成为领导力变革的大趋势。
领导力是一种能量场，而不是一座金字塔。
" 敏捷制胜 "：先战斗，后学习
环境充满不确定性，而且瞬息万变，企业唯一的选择是：与时间赛跑！速度定生死，行动迟缓者 " 必成靶心 "。这就要求赋予团队最大的决策自由和战术灵动性，赋予每位作战成员最大的行动自由—— " 先战斗，后学习 "" 快速失败，然后继续前进 "。
企业组织扁平化、成员精锐化、执行去中心化，是英国特种空勤团和美国海军陆战队的三大组织原则，从而深刻塑造了特种兵部队的三大特质：速度、攻击性、出其不意。
《敏捷制胜》的作者乔夫 · 夏普凭借军事与商界的双重经验，提炼出英国特种空勤团的四大支柱组织模型——文化、执行、进化、韧性，并以鲜活案例揭示其商业价值。
颠覆性组织文化：用 " 人即团，团即人 " 的理念打造凝聚力，赋能企业打造 " 海盗式创新 " 基因，在框架内激活个体自由。
以小博大的战术智慧：用游击思维打破资源困局，以速度、攻击性、出其不意颠覆传统竞争，用轻资产撬动高回报。
危机即机遇：提出 " 重整旗鼓 " 的韧性法则，让企业像特种空勤团一样在失败中逆袭，在黑天鹅事件中制胜。
" 四简组织 "：组织不老的四大真谛
何谓 " 四简组织 "？简明的组织文化，简约的组织制度，简洁的决策体系，简单的人际关系。绝大多数的初创企业早期都是 " 四简组织 "，而无数的中小企业未老先衰甚至早夭，除领导力供给不足、战略失误等原因外，普遍存在的问题是：企业在它的婴幼儿期和青春期，就变得文化繁复、制度早熟、人际关系错综复杂。当年轻的企业和年轻的企业家畏惧犯错、在应该无畏冒险和创新的时候，却总是在为自己和企业贴上某一类标签，这是在画地为牢。
貌似成熟和成功的所谓 " 大企业 "" 超大企业 "，当它们自以为成功可以不断复制，成熟是一种组织气质时，它们事实上也已经青春不再，已经老了。因此，它欲 " 基业长青 "，就必须与衰老和衰变抗争，必须进行 " 拆旧庙盖新庙 " 和 " 迎新人换旧人 " 的文化与组织代谢的变革。
变革不是否定历史、否定功臣，" 忘记历史就意味着着背叛 "。军队是青春组织，现代军事组织更是青春组织，但军队又是最尊重历史、珍惜传统、崇敬英雄的组织。如何结合商业组织的特性和自身企业的阶段性特点，向军队学习文化变革、组织变革，尤其是人力资源的变革，对今天的企业和企业家们来说，是一门重要的必修课。
批判力与纠偏力：文化中兴和组织变革的利器
我们前面一再讲，苦难造就辉煌，没有退路就是胜利之路。" 没有退路 " 逼出了众多优秀的军事组织和商业组织杰出的领导力，逼出了向死而生的进攻力、抱团取暖的凝聚力、唯快不破的执行力和深谷跃起的反弹力。但究其根本，这 " 五力 " 是这些一流组织的原力觉醒与原力爆发。原力来自何处？原力是锤炼出来的，是滴水穿石凿出来的，是一仗接一仗打出来的，而非喊口号喊出来的。
但原力会衰减，会变质和异化。" 铁军 " 也会因 " 被氧化 " 而铁锈斑斑。
没有任何领导者是全知全能的，没有任何企业会永远打胜仗。有的领导者和管理者因为害怕犯错而不再前进，有的组织胜而骄纵，大而腐化和僵化，甚至否认危机的存在，偏好经验与偏见，把经过有限验证的所谓 " 胜利之路 " 当成永恒魔法和普适真经。
而残酷的现实是，" 胜利之路 " 的另一端往往是 " 失败之道 "。" 没有退路 " 是检阅一支军队或一家企业的 " 战士精神 "、领导力、组织力和执行力的极限 " 生死场 "。
与之对应的是，那些 " 没有退路 " 而走向 " 胜利之路 " 的军事组织与商业组织却无不具有两大特征：批判力与纠偏力。
" 勇者 " 并不总是能胜。冒险是军人的天然品格，也是企业家的核心禀赋。而冒险就必然有大输大败的可能。关键是，一旦败了就要勇于接受后果，并且具备在跌倒之后爬起来的能力。
警惕经验与资格支配组织。领导者、管理者和每一位组织成员，都必须是 " 学习人 "，整个团队应该是 " 进取型组织 "。持续自我革新是一种常态，对新信息、新观念、新技术、多样化技能的积极获取是后工业时代企业组织和个人发展的基本前提。而懒于学习、拒绝变革、墨守成规，只能是死路一条。
卓越的企业组织接受缺陷和问题的存在，他们相信，所谓成长，就是从不完美出发，一步步走向成熟的过程。而成熟又意味着僵化与教条，意味着衰老，所以它必须不断打破和挣脱旧范式、旧规则和烦琐流程，压缩经验，简化教条，唤醒 " 幼稚与莽撞 "，使组织重回活力状态。
" 红到极时便是灰 "，这是华为总裁任正非多年来一再重申、反复警告的一句话。
华为是中国企业 " 打胜仗 " 的典范，更是从 " 没有退路 " 走向 " 胜利之路 " 的典范。但过去的成功叙事并非未来持续打胜仗的向导。华为的今天与明天依然充满了巨大而未知的风险。当新的危机甚至更大的危机降临时，华为是否仍然具有持续打胜仗的杰出的领导力、一流的组织力、强悍如昨的战斗力与凝聚力？
20 年前，任正非说，" 自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久 "，20 年后，任正非讲，" 华为的核心竞争力是有自我纠偏机制 "。事实上，打胜仗的企业无不拥有两大利器——批判力与纠偏力。
当丢失这两大利器时，华为就离倒下不远了。任何企业、任何组织亦然。
活力是组织之魂宇宙黑洞与 " 组织黑洞 " 的联想
银河系的中心有个黑洞，体积非常小，质量极大，引力极强，对时空造成的扭曲也无比巨大，星系里非常靠近中心的恒星会围绕着黑洞去旋转。
黑洞是恒星的坟场。恒星日复一日地环绕黑洞急速旋转，一不小心就会被黑洞所吞噬。宇宙中 2000 亿个星系的中心绝大多数都存在超大质量黑洞。
从某种意义上可以说，黑洞主宰着星系的运行轨道，甚至还可以说，无数的黑洞左右着宇宙的运行逻辑。宇宙可能最终将完全被黑洞所统治，而黑洞最后也会消亡。
《极简宇宙史》，我累计读了四遍，正在读第五遍时，该书作者加尔法德很好奇地问我，第五遍为什么读得这么慢？我半开玩笑半认真地告诉他，读第五遍时，我思考了一个很沉重的话题，人类组织的黑洞是什么呢？是人的欲望吗？
欲望为个体提供了奋斗的动力，也是组织持续扩张的元动力。但欲望走到一定边界，跨过某个度，又成了腐蚀和毁灭组织的 " 恶之花 "。
也就是说，我们人类组织在根本上是围绕着人性中的欲望运行的，就像银河系 3000 亿颗恒星环绕着黑洞运行一样，恒星在能量耗尽之后要么大爆炸，要么掉入黑洞，成为黑洞的组成部分，进而吞噬别的恒星。形形色色的个体欲望既是组织的能量场，也是组织的黑洞场。细思量，真有点悲剧的意味。
关于组织黑洞，我在《下一个倒下的会不会是华为》一书中有较为系统的阐述，这里不再赘论。
这里特别强调的是，无论是腐败、山头还是懈怠，都无不源自人性，源自人性的欲望。组织是人的集合体，也是人的欲望的集合体。因此，要认清欲望，既遏止它，又利用它。
第一，我们要善于利用和激发人的欲望，将它转化为组织进取的动力。就像原子能，它可以用来发电，理论上也可用来对付天外小行星对地球的撞击。欲望在这一层意义上是一种正能量，是组织存在和扩张的前提。
第二，我们也要清晰地认识到，欲望具有双重属性。当我们利用它做进攻的武器时，它也会反噬组织，对组织造成杀伤力。比如欲望释放的同时会衍生腐败，会滋生利益集团，欲望满足的另一面会带来懈怠。
第三，自我批判与组织变革对任何组织来说，就如空气与水一样，须臾不能离开。
第四，正如宇宙黑洞具有强大的引力，组织的黑洞同样具有顽强的生命力和强大的引力，组织必须通过构建更为强大的文化与制度引力，以抗拒和抵御腐败、山头和懈怠的反向引力。
最后一点是，组织黑洞是长期存在的，组织不可能通过一次、多次的变革将其完全清除，而且它类似于韭菜，割了一茬又会长出一茬，所以组织和组织领袖们的一大职能便是，永续自我批判与永续变革。组织不死，变革不止啊！
宇宙的宿命是，恒星会死亡，宇宙也会寂灭。人类的宿命是，人会死亡，组织也会衰亡。恒星在死亡时，便把种子抛向了太空；人类在个体死亡时，便把智慧留给了人间。华为总有一天也要死去，会把什么留下来呢？文化与制度。
华为未来也许有许多种死法，比如被腐败腐蚀掉，被大大小小的山头吞噬掉，被懈怠的黑洞绞杀掉。如果华为死于其中的一种，那一定是因为华为的文化被扭曲与弱化了，制度从良制异化成了劣制和恶制。如果华为文化不死，依然强健，制度健康、简明而富于活力，华为恐怕很难死掉。
也有从华为退休的资深高管和我一起推演过一种极端情形：如果外部足够强大的力量将华为一夜之间摧毁，它会出现什么状况？也许会变成一个八爪鱼，20 万人可能分解成几千人或上万人的多个组织，十几个甚至几十个的 " 小华为 " 拥有同一种灵魂，拥有相同的价值观和相同的文化与制度基因，那对打击者来说，恐怕是他们更不愿看到的结果。
这就像一个星体在爆炸后产生的无数的碎片撒向宇宙，宇宙中又诞生了许多新的恒星。而且，这些新恒星拥有巨星所不具有的优势：体积小，寿命长，反应速度快，战斗力强悍。
恐龙曾经统治地球表面一亿多年，人类的时代才区区几十万年，但我们已经具有了恐龙所不具备的力量。
" 我们是人类，是所有捕猎者中最强大的一种 "，因为我们有危机意识，我们善于学习，勇于创新，勇于自我批判和自我修正，同时勇于进行变革。最重要的是，我们精于变化。
本文摘编自 " 管理进化四部曲 " 之《没有退路就是胜利之路》，田涛 著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品
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