华为绩效管理:这样减员、增效、加薪,不服不行!!

 

华为绩效管理:这样减员、增效、加薪,不服不行!!

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编辑:人力君

来源:北大纵横

让一个企业实现员工下降 50%,人均劳动力增长 80%,而销售收入增长 20%。办法其实很简单,核心就是 " 减人、增效、加薪 "。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于 " 逼着 " 他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他 500 万的工资包,他拿的工资是 30 万,那么他必然为这 30 万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前 20 名的员工加 20% 工资,中间 20% 的员工加 10% 的工资。每超额完成了 10%,再增加 10% 比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在 30 倍到 100 倍。

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的 " 包主 ",让这个 " 包主 " 去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利 35 万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利 35 万元,60% 即 21 万元是人工成本,还有 35% 是业务费用,15% 是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到 8000 块钱薪资,大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利 100 万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到 28 万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人,也要增效

一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿 3 倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效,这是绩效管理首要的目标。

所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班,招一个月薪 3000 块钱的员工,每年的人工成本是 8 万,这还不如给核心人员加 2000 块钱的工资,他晚上还会加班干。所以,精简人员很有必要。

在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位,最好不要让他 " 升官 ",而是要 " 发财 ",要对产出职位 " 去行政化 "。也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说,企业管理的行政职位和产出职位要进行分离,要有明确分工,有了分工以后,才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位,一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理,要拿出 20% 的收入对他们进行增量激励。

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