开遍全世界每一个街道!西贝凭啥?

 

西贝餐饮创立于 1988 年,从起初一个“黄土坡小吃店”发展为如今直营门店 200 余家、遍布全国 40 多个大中城市、员工 18000 余人、年营业额超 40 亿的中式正餐(炒菜)行业老大,每年服务 5000 万顾客。

2017 年餐饮行业新闻不断,中信联手凯雷收购麦当劳中国业务,麦当劳改名“金拱门”;星巴克 13 亿回购统一股份,实现中国内地市场全面直营;饿了么 42 亿收购百度外卖,改变外卖平台格局;全国餐饮总收入突破 4 万亿 ……

为何西贝能坦然经历餐饮行业的种种波澜,发展既高速又健康?支撑一家企业快速扩张且不走形的原因是什么?

2017 年 12 月 28 日,正和岛商学院组织企业家学习团走进西贝,揭秘西贝成长的底层逻辑。西贝集团董事长贾国龙与学习团畅谈三小时,纵论行业趋势、企业文化与管理心得。以下为贾国龙分享内容精编:

说起做生意,不同的阶段,人的动力是不一样的。最初我只想开个小饭馆,多挣点钱过得好一些。家里资本少,餐饮门槛最低,于是选择了餐饮,一做就做了三十年。

但是近十年来,我的想法变了。不管是走过纽约、东京、巴黎这些世界上最繁华的城市,还是回到自己老家、只有四五十万人口的内蒙古临河,我都会想,西贝能不能在这些地方都开上店?

“全球每一座城市、每一条街都开有西贝,是顾客最爱用餐地。”这就是我现在的动力。它会强烈地激励我自己,不停地想,不停地做,不停地尝试。

既然如此,西贝要靠什么样的产品和服务,什么样的魅力才能吸引世界各地的人们?仅仅是靠中餐的魅力吗?显然不够。

正和岛岛邻、西贝集团董事长贾国龙

我们还需要打造什么样的用餐环境?还需要与顾客之间构成什么样的关系?还能为顾客提供什么样的生活方式?这些是我平时思考最多的事情。

西贝内部有三句名言:

顾客虐我千百遍,我待顾客如初恋;

忘掉生意,才能做大生意;

成就给你们,我只要成就感。

第一句西贝真的做到了。我们强调的是真心实意、实心诚意的对待顾客,员工从来不跟顾客挑理,所以公司的顾客基础很好。

第二句意思是,企业不能和顾客太算计,也不能和员工太算计。

第三句,基本就是我现在做事最大的动力。这一点非常重要,老板一定得能够把利分下去,而且要分配合理,分给那些有贡献、干活儿的人。

北大教授周其仁等参访西贝

现在西贝的店是总部占股 60%,分部占 40%。我在西贝里面股份最多,往下分红的数额也最大。

老板越往下分利,对人越信任,员工干得就越好,老板的成就感也就越来越大;老板自己能掌控,又支持上合适的企业文化,大家真诚相待,彼此信任,一起玩这个游戏,老板自己也会觉得很舒服。西贝现在有 1.8 万名员工,他们每天都在辛勤工作,因为西贝就是一个成就人的事业。

要是能做到这个地步,事业基本上不会差。

今年 12 月初,西贝的高管在库布齐沙漠开了五天的战略会。有位副总仔细分析了一下西贝的业务,发现我们每年基本都能保持 30% 的增长速度,未来十年到店业务做到 500 亿没什么问题。外卖业务由于本身具备快消品的属性,增长曲线很快,这一块做到 500 亿也没什么问题。团队互相激发,最终确定了“三年百亿、十年千亿”的目标。

作为公司创始人,我自己的驱动力来自哪儿?当年我去参加湖畔大学的录取考试,卷子里需要写自己的人生召唤。我写的是“创造全新的可能性,实现一个无论如何都不会发生的未来”。湖畔大学的面试官后来告诉我说,他们被我的愿景打动了。

“创造全新可能性”这的确让我非常兴奋,每天盼着天明,就像自己玩了一个游戏一样,不断地去完善它。

几年前,有一位美国教授讲领导力课程,主要内容就是让每位学员找到自己的人生召唤,或者说使命和初心。这位教授对我讲,“人生召唤都是关于人们的,不是关于自己的。你要试着在你那个 ‘ 创造全新可能性 ’ 的使命里加上人们。”

在给这个使命加上“人们”之后,它就不再只是一出独角戏,而是关乎到每一个人。我的关注点也变了,原来只关注自己身边的人,但现在关注“每一个人”,包括最基层洗碗工。就像德鲁克说过的那样,上级的责任就是帮助下属成长,为你的下属谋进步、谋福利。

当我们不断地按照这个维度考核干部,西贝成就人的文化就形成了。在我们公司,一个管理人员只有不断地成就下属,他才能在西贝得到重视、重用和提拔。你帮助的人越多,在西贝的地位越高,得到的尊重越多。假若你不能成就下属,即便个人能力很强也不能带队伍。

2017 年,因为“好汉养千口”这句老话,西贝内部提出了“好汉工程”。假若一个人能带领 1000 人的队伍,那么他自己的收入也不会很差,也会受到尊重。西贝的“好汉”就是要能帮助 1000 名年青人进步,让他们过上好生活。今后 10 年,西贝要打造 100 条好汉,让他们的名字出现在西贝内蒙古的文化纪念馆里。这就是西贝成就人的源头。

提问环节:

正和岛:西贝菜品比较少,只有 66 道,一直在走标准化。但是中餐和标准化,本身就是比较矛盾的事情。你怎么解决这个问题?

贾国龙:好吃和标准化确实有矛盾,但不代表解决不了。现在的汽车质量越来越好,但也还是在用标准化制造。汽车行业最初也手工打造,但现在已经非常标准化了,这是在发展的过程中逐渐实现了标准化。

餐饮也一样。很多人说中餐讲究的是新鲜,但是新鲜不代表好吃,冷冻的肉管理好其实也不会影响口味。核心问题在于是高水准的标准化还是低水平标准化。从这个意义上说,标准化和好吃并不矛盾。出了问题只是工夫没做到,整体的科学管理水平不够。

在餐饮领域,人其实是最大的变量。人不稳定就会导致菜不稳定,这时候的核心问题就是如何保持人的稳定。如何让人才流动性小呢?最最基本的是待遇,另外企业文化也要好。如果整个企业的文化激励都是正向的,人人都有上升的台阶,员工为什么还要走呢?

正和岛:刚才讲到“三年百亿、十年千亿”的目标,现在在上市和股权激励方面有什么准备或安排?

贾国龙:四年前我们也准备过上市,但在今年年初我就彻底回购了,定好不上市。我们就是要用另一种方式,把钱分给干活的人。我现在可以说,西贝这方面就是学华为,我本人就是学任正非。任正非做生意的本事我不一定能学到,但分钱这个我还是能学得来(笑)。

我现在把自己的股权收益一点点往小变,最后没有都可以。将来谁当 CEO,谁就使用我这个收益,可以给大家发奖金,各种激励都可以。各个行业技术、管理制度不同,但是学华为就得真的愿意把钱分下去。

西贝不上市,现在靠什么发展呢?一是自身的现金流;二是银行授信(贷款);三是基金(固定收益投资),这个比银行贷款宽松一些。

正和岛:如果想学任正非做股权激励,除了分红外,你下一步对总部的股权的稀释有没有规划?

贾国龙:股权为什么要稀释呢?给员工分钱就行了。华为的虚拟股权也好,受限股权也好,就是一个制度设计。它没有表决权但有分红权,可以把钱拿走。

此外,西贝坚决杜绝一次入股永远分红。假若员工入了股,把钱投入进去了,这种合伙制的还可以做约定。合伙制本质上也是能起到股权制激励的效果,只不过没有投票权,对应的也是收益权。还有一些约定,比如我们现在的承诺是超出 1000 万的部分,50% 必须投到奖金池里,以奖金的形式往下发。这些约定就像内部的法律一样,是要签字画押的。

餐饮这个行业是劳动密集型,需要靠人干活,谁干活就给谁分钱。资本有没有用?有用,钱是重要资源,如果要没有好的融资的平台,或者钱如果跟不上,企业可能做不大。

正和岛:我是做快餐的,现在不到 100 家。中式快餐想做到几百家很难,问题出在哪儿?为什么西贝不做快餐了?

贾国龙:快餐市场肯定很大,快餐的逻辑是用最便宜的成本满足人吃饱饭的需求。中国有无数个快餐店,沙县小吃、杨国福麻辣烫这些其实都是快餐。中国的快餐是连锁式的,普遍盈利都不好。我觉得问题就是只满足了最基本的需求,缺乏一些美好的东西。

麦当劳客单价是 30 多,相对于它的材料来说的溢价就非常高。原因是它不光满足了一些基本功能,此外还有美好的体验。中式快餐普遍缺乏这些东西,很少能兼顾吃饱和吃好。

西贝不再做快餐,因为快餐和正餐是完全不同的逻辑。快餐是成本领先,西式快餐用的基本上是生长期只有三十天的白羽鸡。这种鸡肉多少钱一斤?还不到 5 块钱。口味非常差,需要加入大量的添加剂,通过油炸把香味锁住。

但西贝的基因就是好材料、好品质,价钱不低。我们绝对不会采购 15 块钱以下的鸡肉,我们现在的大盘鸡基本用的都是 17、18 块钱的黄羽鸡,养殖时间需要在 6 个月以上,而且不使用任何添加剂。

口述:贾国龙

编辑:黄钱钱 邓峰

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

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