共享办公巨头 WeWork 在华加速扩张
第一财经02-14

 

进入中国市场一年半后,共享办公巨头 WeWork 宣布将进入深圳,以及厦门、成都、苏州、杭州等 8 个城市。

2016 年 7 月,WeWork 正式进入中国市场,首站是上海。截至目前,WeWork 在大中华区只进入了上海、北京、香港三座城市,开店数量是 11 家。

尽管在中国的覆盖率依然偏低,但无损大众对这个品牌的认知度。时至今日,大众提及在资本市场获得青睐的优客工场等本土品牌,仍无法忽略 WeWork 带来的启发和影响。

异地扩张的过程中,WeWork 这个行业先锋能否展现比本土公司更多优势?另一面是,WeWork 在大中华区的扩张步伐能否高于集团平均速度?

WeWork 在全球范围内以每年翻番的速度成长。有一串数据可以佐证:截至 2017 年 3 月,WeWork 拥有超过 120 个办公空间,全球会员数超过 9 万名;如今,前后不过一年,WeWork 的官方数据显示,已在全球 20 个国家,66 座城市,拥有 212 个办公空间,会员超过 20 万。

" 如果中国(扩张)不比全球速度快几倍,就是我的工作没做好。"WeWork 大中华区总经理艾铁成表示,目前正在紧锣密鼓地跟深圳本地的合作伙伴筹备中。

从上海、北京再到筹备中的深圳,计划中的苏杭、成都等城市,是一线到准一线(强二线)城市的下沉过程,然而又是扩张过程中不得不攻克的堡垒。

经济、人口、城市的创新程度、文化底蕴等因素,将成 WeWork 进入一座新城市之前的考察和调研重点。

WeWork 花了大量时间在前期调研阶段。艾铁成说," 我们花了很多时间了解中国这个市场,了解中国会员,包括创业公司、大中型企业,以及本地的合作伙伴。"

艾铁成于 2017 年 9 月加入 WeWork,在此之前,他任职于迪士尼。这两个工作有共同点,便是全球性的品牌如何在中国落地。

在艾铁成看来,迪士尼带来的工作经验是," 了解你的客人想要什么,真正地了解他们的情感需求和功能需求。" 这个经验投射到 WeWork 便是,只要用户有需求,他愿意为之做很多尝试。

" 本地化不是流于表面的,真正的本地化就是中国人想要什么你就要有什么,这就是本地化。当时迪士尼进中国,我们做很多消费者研究,中国人要的是原汁原味的迪士尼,他们要的公主就是外国的公主,而不是中国人。"

但这不等于 WeWork 拒绝本地化。除了中国公司的团队成员大多数是中国人外,WeWork 还寻求与本地开发商进行合作。

合作方式可分为三类,其中一类是营收分成。例如 2016 年 11 月,WeWork 和远洋达成了地产战略合作,这种模式是 WeWork 提供品牌、设计、数据信息、全球会员网络资源以及运营支持,而远洋提供地产物业、本地化运营以及资金支持,营业收入五五分成。

还有一类是 "Powered by We",在这种模式中,WeWork 的角色是从提供空间转变成提供服务,输出品牌。

" 很多大的企业有自己的楼和园区,因为体验过 WeWork 的空间和社区,觉得很好,就会邀请 WeWork 进驻到它们的园区里面。WeWork 有一整套的技术帮它们做调研、设计、建设、运营,最终将它嵌入到我们全球社区里面来,而 WeWork 不付租金。" 艾铁成表示。

第三种是最基本、传统的方式,即通过租赁场地,把它改造成为 WeWork 的社区,再去招募会员。

艾铁成认为,这三种方式没有哪一个更优更劣,对公司而言这是一个组合,而这种组合的方式可以满足规模的快速成长。

为了开拓中国市场,WeWork 在中国成立了独立的公司,投资也是独立的投资。2017 年 7 月,软银集团及私募基金弘毅向 WeWork 投资 5 亿美元,并设立中国 WeWork 公司。这 5 亿美元将专款专用,用于 WeWork 在中国市场的扩张。

软银和弘毅在盈利和资金回报周期上有什么要求?

"(软银和弘毅)与我们的理念非常一致,这种回报就是未来几年整体的增长。我们的首要目标就是扩张。" 艾铁成说道。

尽管这是一门借助空间载体运营的生意,但 WeWork 并不满足于做 " 二房东 " 式的房地产租赁公司,也拒绝被称为房地产公司。

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