为什么有些普通员工的薪水比总监还高?
人神共奋02-14

 

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高效、差异化、专一化,三大 " 竞争壁垒 ",形成你的 " 高薪护城河 "。

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你的核心竞争力拥有足够宽的 " 护城河 " 吗

为什么有些普遍员工的薪水比总监高,有些总监的薪水又比总裁高?

为什么腾讯投资更愿意参股,阿里投资更想要控股?

这两个完全不相干的问题,一个是企业的竞争战略,一个是人的职场竞争力,都在考虑同一个问题:你的核心竞争力拥有足够宽的 " 护城河 " 吗?

企业间的竞争,最经典的理论是美国管理学家迈克尔 · 波特(Michael E.Porter)的 " 五力竞争 " 理论,是 MBA 的必修内容。

这本来就是一个从国家竞争力延伸过来的理论,所以,今天我又把它从企业管理延伸到个人职业规划上,讲讲你的职场核心竞争力。

首先还是来了解一个这个管理咨询中必备的竞争战略理论吧。

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企业竞争力的五个维度

" 五力竞争理论 " 把企业的竞争力分为五个维度:

与供货商的议价能力

与购买客户的议价能力

现有竞争者的对抗

新加入者的威胁

代替品的威胁

为了说明这五种竞争力,我以一个 " 五项全能 " 的企业为例——茅台。

先看 " 与供应商的议价能力 ":这一项讲的是企业的成本控制能力。茅台的原料无非是小麦、高粱和茅台镇的水,没有茅台的标签,可能一文不值。

再看 " 消费者定价能力 ":茅台每年 10-20% 的提价,始终供不应求,能买到真货就不错了,还想要 " 议价 "?这是茅台的 " 竞争五力 " 中最强的一环,也是竞争力的基础。

再看 " 竞争者 ",虽然有五粮液这样的老对手,也有洋河这样的新玩家,不过,他们与茅台品牌力的差别可以说是越来越大,至少五粮液提价的底气没有茅台这么足。

与供应商的议价能力、消费者定价能力和竞争者的强弱,这三者决定了一个企业的利润。但一个企业如果利润过高,就会吸引 " 潜在竞争者 " 进入,所以很多拥有垄断地位的企业,并不敢把利润留得太高。

再看茅台的 " 潜在竞争者 ",以高档白酒的利润,肯定会有新玩家入场,但几十年 " 国酒 " 的品牌,很难在短时间内动摇。

最后一项是 " 替代品 ",茅台最弱的一环。

茅台已经超越了白酒,变成奢侈品消费与投资,这个领域的可代替性就高多了。现在年轻人喝白酒的越来越少了,未来茅台很可能消失在 " 新富 " 和 " 新中产 " 的奢侈品消费名录中。

很粗略地解释了一遍 " 竞争五力 " 之后,我们就来看看,如何用这个理论去分析自己在公司或者行业中的竞争优势。

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职场竞争的五个维度

很多人要说了,你别硬套理论了,别的不说,这个 " 供应商的议价能力 " 放在个人身上,首先就说不通。

那是因为你没有从经济关系的角度看 " 工作 " 这件事。

工作就是我们把自己的劳动成果卖给公司,但我们不是唯一的 " 卖家 ",在大公司有同事的竞争,小公司有同行的竞争,人力资源部每天收到的简历就是潜在竞争对手," 竞争五力 " 也是职场中每一个人的竞争环境。

" 职场竞争五力 " 中的 " 供应商的议价能力 " 指的就是你的劳动成本,既然上天给了我们职场上的每一个人同样的 " 原料 " ——时间,那么影响劳动成本控制能力的最大因素,就是你的工作效率。

工作效率高,同样的工作量,同样的薪水,你的劳动成本就低,竞争力就强。

再来看 " 五力 " 之二的 " 客户议价能力 ",这个客户当然指 " 公司 ",更准确地说,是你的上司或者汇报对象。

茅台的议价能力体现在它不管生产多少,消费者都愿意买单。职场上的 " 客户议价能力 " 指的是上司对你工作能力的认可程度。

再看五力之三 " 职场竞争者 "。包括两种人,一类是跟你做差不多事的同事,另一类是每天飞向招聘邮箱的简历。

比起坐在身边的竞争者,我们很容易忽略那些躺在电子邮件里的 " 竞争者 ",但你的老板不会,也许他在看你时,就在比较你和那个 " 竞争者 ",谁的性价比更高。

" 潜在竞争者 " 是那些干活跟你本不相干的同事,但因为他的能力太强,或者你的工作油水很足," 顺便 " 把你的活给干了——只要老板给他足够的薪水。

" 躺在邮件里的人 " 也可能成为 " 潜在竞争者 ",他(她)的出现常常会打破原有分工,让你成为 " 食之无味,弃之可惜 " 的鸡肋。

最后是 " 替代者 "。一种是你的职业消失了,比如十几年前的打字员;另一种是你的职位本身性价比太低,老板一想,干脆不要这个职位了,像企业繁荣期设立的 " 顾问 " 一类的虚职,到了困难期就会被牺牲掉。

这就是 " 职场竞争五力 ",有人要说,好像看上去有些道理了,但这有什么用昵?

当然有用," 竞争五力 " 可是管理咨询最重要的分析工具之一,因为波特先生根据这 " 五力 " 的关系,总结出了三种实用的 " 竞争战略 ",而它的核心就是六个字:

建立竞争壁垒

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三种竞争战略

从竞争壁垒的角度," 竞争五力 " 可以分为两类:与供货商的议价能力和与购买客户的议价能力,代表你可以构建多宽多深的竞争壁垒,而后三者,代表你需要构建多宽多深的竞争壁垒。

比如阿里和腾讯,企业核心竞争力都是不相上下的,但阿里所处的 " 电子商务 " 行业的竞争明显比腾讯的 " 在线社交 " 激烈得多,那么,阿里需要构建的企业竞争壁垒,也一定要比腾讯更宽更深。

所以,阿里在投资企业时,往往强调绝对控股,行业更集中;而腾讯更喜欢参股,行业更分散,正是因为阿里的投资,就是为了构建竞争壁垒,而腾讯的用户粘性,是天生的壁垒。

波特教授认为," 竞争五力 " 的作用下,成功的企业都是出于下面三种竞争策略之一:

第一种是 " 低成本战略 "。

在年初爆发的 " 问答 APP" 大战中,王思聪的 " 冲顶大会 " 第一个抢跑,但到了月底,活跃度明显不及后来者 " 百万英雄 "" 百万赢家 "。道理很简单," 冲顶大会 " 是独立 APP,流量成本高,后两者有今日头条和 360 的支持,流量成本低。

像互联网这种有 " 规模效应 " 的行业,巨头们最常用的战略就是 " 成本领先战略 ",先建立一个海量用户规模的产品,再利用低成本的流量扩大收入,获得超额利润又可以再投资,最终形成 " 用户闭环 ",建立竞争壁垒。

第二种是 " 差异化战略 "。

苹果是最典型的例子,它有独此一家的 iOS 系统、自己的处理器,只能运行苹果应用商店审核过的 APP,专卖店有独特的体验氛围,果粉也有自己独特的文化。差异化的几个最重要的点,包括技术、品牌形象、渠道、用户群,苹果都做到了,就是为了创造一个差异化的产品。

第三种是 " 专一化战略 "。

这是中小企业最常用的竞争战略,主攻某一个细分市场,服务某一类细分客户。它和 " 差异化战略 " 不一样,苹果可以有各种毫不相干的产品,只要它们是基于同一个差异化的体验。而 " 专一化战略 " 要求企业聚集很具体的领域。

而这三种 " 竞争战略 ",也对应了我们三种最主流的 " 职场竞争力壁垒 "。

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三种职场竞争力壁垒

第一种是基于 " 低成本竞争 " 的职场规划:他们就是我们常常看到的那种无论什么任务都能飞快的完成,而且很少出差错的 " 高效率员工 "。

这种员工的优势是到哪里都受欢迎,不同发展阶段的企业,不同规模的企业都有他们的立足之地。

这个职场定位也有个大问题,人很难永远保持这种高效率的状态,而且,人在高效工作状态时,根本顾不上去巩固已有的能力,导致学习能力下降。

这类员工的进阶方向是管理,一旦突破管理能力的门槛,可以把 " 高效率 " 的价值延伸到大量员工身上,为企业赋能。

第二种是基于 " 差异化竞争 " 的职业规划,这类员工擅长把无差别的行业知识、工作技能进行体系化、品牌化,最终形成的竞争壁垒是 " 个人品牌 "。

过去我们定义一个人,喜欢用 " 公司 + 职位 " 的方法,比如 " 腾讯 XX 总监 "。今天,公司头衔已经不值钱了,随着行业内越来越多的交流渠道,一个人的价值,主要体现在他在行业圈子中的地位。

第三种是基于 " 专一化竞争 " 的职业规划。在强调专业性的公司里,比如咨询、金融、广告等行业,技术大牛永远是标杆性的人物,是引导新人向上的永恒的动力。在一些创新性公司里,技术大牛解决的是行业前沿性问题,他们要找到公司未来的路。

" 差异化竞争 " 和 " 专一化竞争 " 都是以 " 竞争五力 " 是的 " 客户议价能力 " 为基础,在企业层面,它能在规模不扩张的情况下,取得超额利润。在职场竞争力层面,不需要从事管理职位也能拿高薪。

以前广告公司的某些资深创意人薪水却可以参照总监的水平,很多创意总监比总裁薪水高,就是这个道理。

不同的是," 差异化竞争 " 聚集整个行业,提供的是系统化的知识服务," 专一化竞争 " 聚集公司,解决那些最难的问题。

" 差异化竞争者 " 永远是猎头的座上客,每跳一次槽,薪水就涨一截;" 专一化竞争者 " 植根于大公司,CEO 换了一轮又一轮,都没人敢动他这个 " 核心竞争力 "。

所以说,同样拿高薪,为什么有人压力山大,有人稳如泰山?同样遭遇裁员,为什么有人开开心心地拿几个月 " 遣散费 " 找下一个码头,有些人就要跳楼呢?

前面说过," 竞争五力 " 的核心是构建竞争壁垒。对于个人而言,高效、差异化、专一化,三大 " 竞争壁垒 ",都足以形成你的 " 高薪护城河 "。

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评论
一生平安
02-15
有特长啊,十八,十一不可比
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