性价比最高的创业,都懂得这 7 大铁律
腾讯科技06-14

 

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精华笔记 · 商业思维

本文新鲜度:★★★★★ +口感:菠萝焗火腿

笔记君邀您,先思考:

技术创业,最重要的是什么?

不以用户需求为导向的 KPI,一定是错误的?

为什么 To C 的 CEO 通常是首席产品经理,To B 的 CEO 通常是首席销售?

大家好!我是迅雷创始人程浩,现在成立远望资本,聚焦人工智能领域投资。

在极客邦科技旗下 TGO 鲲鹏会主办的 2018 GTLC 全球技术领导力峰会上,我给众多技术从业者,分享了有关技术创新 vs 模式创新的话题。

我认为中国技术创新时代已来,作为技术创业者要想把握住这波红利,一定要克服一些惯有的认知误区。

前言:模式创新受偏爱

中国过去 20 年互联网行业,为什么大多以模式创新为主?我认为核心原因有两点:

第一是流量红利;

第二是资本红利。

首先这 20 年里,中国互联网人口从零开始激增到了近 8 亿人。

特别是移动互联网的到来,大幅降低使用门槛,谁都能拿起智能手机划一划、戳一戳。

除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人,可以说大部分国人都互联网化了。

面对互联网人口激增带来的巨大流量红利,企业最核心竞争力是什么?

如何收割流量和如何变现流量。

此时,技术发挥的作用并没有那么关键:

巨大的流量红利,利好追逐规模效应的模式创新,这个时期是 " 一快遮百丑 "。

资本红利。我几乎没听说过一家成功的互联网公司,从来没有做过融资。

为什么过去资本偏爱这些模式创新的互联网公司?

原因很简单:

第一,这事儿容易看懂,甚至很多在美国都有对标的公司。

第二,资本回报率高、回报周期短。

就像滴滴出行,仅用 3 年时间就干到了 100 多亿美元估值。

这种依靠网络效应和平台效应,发展呈指数级增长,在技术创新项目上是不可能的,只有模式创新才可能办到。

相对来讲,技术创新研发周期长,投入大,特别像芯片这样的业务还要面临全球竞争。

回想起前些日子沸沸扬扬的中兴事件,经常有人问为什么 VC 很少投芯片?

一是看不懂,二是要求资金量大,三是回报周期很长。对大多市场化的资本来说,这个门槛其实是很高的。

其实有不少 VC 过去都投过芯片,但后来都没赚到什么大钱,大家自然就更愿意去投互联网了。

从世界范围看其实也一样。现在全球市值最高公司的前 10 名里,有 7 家公司是互联网公司,市值都超过了 4000 亿美元。

而全球第一大手机芯片供应商高通,目前的市值不足 900 亿美元。当然 NVIDIA(英伟达)因为押中了人工智能这波浪潮,股价两年翻了 8 倍,才有了 1500 多亿美元的市值。但比起互联网公司来说仍然是小巫见大巫。

所以我相信从美国资本市场来看,投入到芯片的基金,也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金,这是由市场规律决定的。

PayPal 创始人彼得 · 蒂尔曾在《从 0 到 1》中举了一个经典的例子,他说 :

我们想要飞行的汽车,结果却得到了 140 个字符。

大家知道这句话是什么意思吗?指的就是 Twitter(推特,美国一家社交网络及微博客服务的网站),相当于中国的微博。其实也是在影射硅谷的硬科技创新也比较匮乏。

那么谈了这么多技术创新面临的压力挑战,为什么我们远望资本仍坚信下一个 10 年,中国技术创新的时代已经到来?

第一,随着人口和流量红利消失,模式创新的一个重要前提被削弱了;

第二,我们必须要思考,传统互联网最大的价值是什么?

互联网本质上是解决信息不对称,并提供连接。但国内很多行业,信息不对称和连接并不是痛点。

例如医疗,我们把全中国的老百姓和三甲医院的大夫都连接了也没什么用,因为一个大夫一天还是只能看这么多病人。

出行也是,互联网解决了打车难的问题,但没解决打车价格的问题,因为还是得由一个司机提供服务。

在这些领域,核心问题是生产效率,如何提高生产效率?只有靠技术创新。

那么对于技术从业者,如何把握住未来中国技术创新这波大潮,我认为必须要克服一些技术人惯有的思维误区,在这里我总结了7 条规律

一、创业的赛道要

建立在大势和红利之上

要创业,不管谁选赛道,首先都要建立在一波大势、一波红利之上。

我过去的经历告诉我,这样做绝对事半功倍,否则只会事倍功半,还会觉得做的特别累、特别慢。

早期在开放平台上发展起来的公众号、微博大 V 等,都是借助了平台早期红利,现在再做微信公众号,涨粉是非常困难的,因为红利已经过去了。

BAT 为什么能成功?中国互联网人口爆发的流量红利;迅雷为什么能发展起来?宽带迅速普及带来的红利;TMD(头条、美团、滴滴),是得益移动流量爆发的红利。

大家有没有发现一个很明显的规律:特别牛 X 的公司,成立的时间都是比较接近的,就像是一波波浪潮的感觉。

像 BAT 全是在 1998-2000 年创立,TMD 大概是在 2010-2012 年。这些公司成立的时间,正是流量红利刚刚开始的时候,所以大家成立时间都差不多,这是一个挺有意思的现象。

简言之,不管技术创业,还是模式创新的创业,最重要的是找到一波大势,找到一波红利。

这不是机会主义,而是历史经验的总结。我觉得这才是性价比最高的创业。

那么在我看来,现在创业的核心赛道之一是人工智能,这也是远望资本关注的重点,我们高度关注人工智能在汽车、机器人、零售、金融等领域的应用。

二是现下正热的微信小程序。要记住所有开放平台,都有它的早期红利。微信小程序是 To C 的又一波社交流量红利。

但创业者动作一定得快,因为早期红利的实效性是很短的,前期不抓住,这波就没了。

二、赛道选择不纠结技术主导,

也不要有必须当老大的心态

技术人创业,一定不要执着于技术主导,否则可能会选中一些发展很慢,很不性感的行业。

所以顺序很重要,先选高速发展的行业才是第一位的,然后再看这个事到底是不是技术主导。

如果是技术主导,完美;如果不是技术主导,也不要紧,你可以找合伙人嘛,甚至可以找 CEO,顺序一定不能乱。

为什么要找合伙人?因为我坚信每个赛道有每个赛道的基因:

如果这个行业是运营驱动的,那 CEO 必须是擅长运营的。

所有内容型的项目几乎都是运营驱动的,例如电商、社区、门户(视频、新闻、头条)。

另外 O2O 也基本上都是运营驱动。这就是为什么 O2O 这波一来,阿里的人创业的比较多,因为基因是比较接近的。

运营驱动的项目,特点是产品变化频度没那么高,但是非常数据导向。

我作为投资人,遇到运营驱动的项目,会问很多细节的业务指标,例如:

哪些是最重要的,哪些指标是正相关,哪些负相关,大的业务指标如何分解,等等。

一个最简单的方法就是直接看数据后台。

如果这个行业是产品主导的,那么产品经理应该是 CEO。

几乎所有的工具型产品都是产品主导,例如微信、360、猎豹、迅雷等等。

这类项目的特点就需要不断迭代版本,不断研发增加新的功能,来满足用户的需求。

我作为投资人,看产品驱动的项目,我首先会把产品仔细用一遍,然后和 CEO 讨论各种产品细节,了解他对用户需求的敏锐度,以及对产品细节的把控。

如果这个事是技术驱动,那么懂技术者做 CEO 最合适。

例如深科技的项目,CEO 必须有过硬的技术背景。作为 VC,看这类项目也是比较累,我们虽然是技术背景,但也不可能对每个技术领域都了解的那么深入,有时候也会请教一些外脑和专家。

当然一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。不是说一个运营类的项目,我运营很擅长其他就无所谓了。

摩拜运营做得好,首先产品得过关,没产品就谈不上运营;游戏也是类似,游戏需要的也是产品和运营基因;迅雷需要的是产品和技术基因。

总之一个事能做多大,取决于最短的那块板,说白了就是 " 木桶原理 "。

总体而言,我们认为 CEO 的基因必须要和赛道的基因相一致。换句话说,如果是纯技术背景的人,想做外卖,你会发现技术再牛,你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办?找个强运营背景的人做 CEO。

所以技术人创业,不能舍本逐末,不要为了追求技术主导或者一定要当老大,而选择一个很不性感、或者天花板很低的赛道,那这事就没价值了。

正确的姿势,首先选一个高速发展的行业,然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符,那就找一个 CEO,自己做二把手。

正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司,但如果你是张博(滴滴出行联合创始人兼 CTO),滴滴显然是一个最正确的决定。

这说起来容易,但其实做到很难,为什么?

首先要求对自己有明确的认知,知道自己擅长什么,不擅长什么;

其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。

三、To C 的 CEO 是首席产品经理,

To B 的 CEO 是首席销售

To C 创业公司的 CEO,通常都是首席产品经理,为什么?

首先中国互联网 20 年发展里,以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目,也得先有产品,才有运营,所以 CEO 必须要有很好的产品思维。

当然这不代表我是一个技术创业者,是一个码农,就不能成为首席产品经理或首席销售。

这样的例子比比皆是,马化腾也是技术出身,但他绝对是腾讯的首席产品经理。

我听说马化腾把腾讯所有产品都用过了。大家知道腾讯有多少个产品吗?我觉得至少有上千个,活的死的,见光死的和没见光就死的。

如果说创业公司的 CEO 是首席产品经理,这个相对容易做到,因为创业公司就一个产品你还不天天用?

但是做得像腾讯这么大了,公司有各种管理各种人事,CEO 还能如此 Focus(专注)在产品上,这个是相当难得的。受此影响,整个腾讯都 Carry(继承)了马化腾的产品基因。

所以我整体的感觉是,CEO 的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因,腾讯就是产品基因。李彦宏是技术基因,百度就是技术基因。

我非常相信 " 基因决定论 ",一个公司能做什么不能做什么,不是由他的主观意愿,而是由它的基因决定的。

所以 BAT 中每一个都把其他两家的事做了一遍(腾讯做了 soso 和易迅,百度做了百度 Hi 和有啊,阿里做了搜索和来往),但没有一个成功的。

说完了 To C,To B 这块更容易理解,To B 业务的 CEO 通常来讲都是首席销售。

很简单,因为公司很小的时候,第一单肯定是老板自己卖出去的,朋友也好,关系也好。特别一些大单,必须老板出马,如果只派一位销售总监,对方客户会觉得你不重视我。

所以投资 To B 企业我们要求 CEO 具有销售基因。万一没有怎么办?那必须有一个强销售的合伙人。

大家记住,要求是:合伙人必须是有股份的那种,而不是随便找个人来负责销售就完了。

四、要用户/客户导向,

永远不能纯技术导向

对于技术创业者,永远要记住:

技术是手段,不是目的,目的是满足用户/客户的需求,这个顺序是很清晰的。

所以在技术团队的考核上,如果是 To C 就必须得是用户导向, To B 就必须得是客户导向,记住永远都不能纯技术导向。

我举个简单的例子:

我们之前做迅雷看看时,就犯了这样的错误。

迅雷看看是我们的流媒体业务,对标优酷、爱奇艺。它自身是个非常技术型的公司,所以我们当时定的 KPI 完全是技术导向的,也就是看传输的总数据量上 P2P 所占的比例。

笔记君注:P2P 为网络的参与者共享他们所拥有的一部分硬件资源,这些共享资源通过网络提供服务和内容,能被其它对等节点 Peer 直接访问而无需经过中间实体。在此网络中的参与者既是资源、服务和内容的提供者,又是资源、服务和内容的获取者

放到今天,大家都会觉得这个 KPI 定的很荒谬,但当时一点都没觉得有什么问题,因为 P2P 就是迅雷最擅长的。

如果我们以用户体验为导向,应该要求缓冲时长尽可能短,中断率尽可能少。

尽管 P2P 的比例越高,带宽占用率就越低,我们的成本就越少,但这不是用户想要的。

用户不 care(在乎)你的成本,不在乎流媒体的传输是来自 P2P 还是服务器,他们只关心看视频流不流畅。

而反观我们的竞争对手,他们非常简单粗暴——直接用服务器抗,虽然成本很高,但是比我们流畅。

而且我们当时为了追求 P2P 的比例,强制要求用户必须装插件,这简直就是把用户活生生的逼给对手。

所以不以用户需求为导向的 KPI,一定是错误的。

后面我们把 KPI 调成了两点:

一个是首缓冲时长,就是点视频播放按钮,到视频开始播放花多长时间,这个要尽量的短;

一个是每百小时播放过程的中断次数,这个要尽量的少。

这两个 KPI 才是保障用户流畅体验所需要的。

因此一定要记住:

技术很重要,但最终的目的是服务用户。大家不要为了秀技术而使用技术,而是要让你的技术为商业服务。

五、技术领先≠ 商业成功

一味的追求技术领先,可能会给你带来很多其他问题,例如成本过高,或者可靠性不够,或者你的产品只能停留在实验室,无法大规模商业化等等。

我做 VC 经常遇到这样的问题。技术给我讲的非常酷,一谈到成本,说卖给客户三年回不了本,这个就属于典型的太超前了。

除非能明显的看到未来有一个显著的降价空间。否则的话,说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。

事实上,很多技术领先的东西最后都死掉了,例如协和式飞机,比现在的波音客机速度快 2 倍多,牛吧?

但就因为成本高导致价格太贵(一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多),同时可靠性不够,发生了一次空难以后,就没有航空公司再给他下订单了,最终破产。

还有 1980 年代末,摩托罗拉耗资 34 亿美元(注意是上个世纪的 34 亿美元)打造的铱星计划,这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落,无论你在地球的哪里,都可以通过星群向世界各地传递信息。

但问题是什么呢?太贵,一分钟十几美金的那种贵,最终也失败了。

这些都是很典型的例子,说明技术领先不一定代表商业成功

六、技术创业要做 " 全栈 ",

不止做 " 技术提供商 "

技术型创业公司如果不直接面向用户 / 客户提供整体解决方案,就非常容易被上下游碾压。

因为客户是别人的,你只是整体方案的一部分。今天我可以用你的方案,明天可以不用你的,可以用你竞争对手的,也可以自己搞。

如果你的技术壁垒不够高,下游很可能直接把你的事做了,这样的例子比比皆是。

即使在技术门槛很高的行业,技术提供商的日子也不好过,高通和 MTK(台湾联发科技股份有限公司)这几年日子都不好过,因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益都在做自己的芯片。

做技术提供商最怕下游太集中,下游有了规模效益一定会自己搞。

如果一个产业链有很多环节,在某一个环节有一个垄断者,那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力,即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。

例如 PC 产业链,做整机的不赚钱,做显示器的不赚钱,做硬盘的不赚钱,赚钱的只有微软和 Intel。

正确的姿势是不能单纯停留在技术服务商层面,而是要把你的技术产品化,然后搞定用户 / 客户实现商业变现,然后获得更多的数据,这样才能再夯实你的技术。

一句话讲,要做技术、产品、商业和数据的 " 全栈 ",形成闭环

七、" 关键性应用 "

技术创业要耐得住寂寞

" 关键性应用 " 就是要追求 99% 后面的多个 9,一丁点不能犯错的领域,比如自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点,就是研发投入巨大,周期极长,而且离钱远。

以色列有一家公司 Mobileye(一家智能辅助驾驶公司),坚持了 8 年时间才等到产品正式商用;

包括谷歌无人车从 2009 年开始研发,到现在一直没有商业化;

达芬奇手术机器人从启动研发到 2000 年拿到美国食品药品管理局(FDA)的认证,花了十年时间。

这些在互联网创业里简直不可想象。所以在 " 关键性应用 " 领域里创业,首先必须是 " 高富帅 "(大伙看看自己是不是,如果不是就别选这个领域了),因为只有高富帅才能持续融资。

更重要的是必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年,就多少收入,多少估值就去纳斯达克敲钟了,这完全不靠谱。

如果你选择了关键性应用作为你的赛道,记住,前三年你可能一分钱收入都没有,所以大家必须得做好 8 年抗战的准备,再做这个事。

今天关于技术创新的机遇与挑战就讲这么多。谢谢!

* 本文为作者独立观点,不代表笔记侠观点。

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