裁员、补课、开源节流:详解 TMD 大盘整
i黑马04-16

 

作者 张珺 房宫一柳 来源 晚点 LatePost(postlate)

2019 年开始,以一路高歌猛进为主旋律,借助移动互联网势能一跃而起的小巨头们纷纷收窄战线、关注变现。这是难得的寂静时刻。

既像大巨头面临资本市场和裁员影响压力,又像小公司一样面临现金流焦虑。作为创业公司阶段顶峰的 TMD,日子并不好过。有人评价,最热的地方也开始飘雪,冬天才是真的来临。

和多数人想的不一样,他们正在遭遇的并不是一个冬天,因为冬天意味着还会有春天。今天其实是 " 新常态 " 的来临,也就是说——现在这样才是正常的。不管是 BAT、TMD、小公司,他们不是进入了又一个冬天,只是回归到大红利消失的正常经营态。

所有公司都会很艰难,而公司体量、商业模式、烧钱多少其实和公司将要面临的困境大小并无必然关系,现金流,才是平稳度过调整时期的生死命门——这也是目前 TMD 盘整的核心关键词。

前期红利用尽,小巨头再变大的路径在哪里?从现在来看,要么做深,要么做宽。

对于想做深的美团,2B 有广阔的增长空间,但 2B 业务量对其实质意义需要时间。过去美团和饿了么之战,是饿了么的存亡之战,今天美团和阿里在生活服务领域全面开战,是美团的存亡之战;

对于想做宽的头条,2018 年不少内部孵化的新产品陷入增长停滞,短视频国际化商业化变现难度很大,同时面临 Google 和 Facebook 可能的围剿压力和自建广告销售网络的挑战;

对于既想做深又想做宽的滴滴,也是三家中唯一在主营领域有垄断位置,但面临着很强的政策不确定性。国内,高德的新聚合模式正在起量,其视为重点战略的国际化,印度印尼有厉害的本土玩家,欧洲北美有 Uber、Lyft,中东有刚被 Uber 收购的 Careem,可拓展空间受限。

根基未稳的新业务在前,大而不强的主营业务在后,TMD 前路漫漫。去年人们还在期待小巨头何时变成大巨头,但对于身处其中的小巨头,在很长时间内,他们首要考虑的依然是——如何活下去。

字节跳动:尖子生的一次回调

据《财经》了解,字节跳动上一轮(F 轮)投后估值达到 800 亿,在和财务投资者的对赌条款中,承诺以不低于 900 亿美元估值上市。字节跳动的上市条件相对其他公司是最成熟的,市场行情转好,财务投资者希望公司可以再尽快上市,这和倡导 " 延迟满足感 " 的字节跳动创始人张一鸣来说并不完全一致。据字节跳动投资人预测,他们估计字节跳动的上市将是千亿美元以上级别的上市。

2019 将这家明星公司的关键一年。但春节刚过,字节跳动就悄悄回调了收入目标。

" 我们公司收入每年超过 300%增长。" 一位字节跳动员工颇为自豪地告诉《财经》记者。据《财经》了解,2015 年字节跳动营收约 16 亿人民币,16 年是 60 亿元人民币,2017 年约 160 亿元,2018 年 500 亿元左右。

大体量无法一直保持超过 300% 的增长。据《财经》记者多方了解,该公司 2019 年营收目标为 1200 亿 -1400 亿元,保底数字在 1000 亿 -1200 亿元上下。

一位字节跳动商业化员工说,2018 年收入成绩完成本就不容易。所以 2019 的营收目标相对过往的高增长已经比较保守,且比春节前的原定目标有所收紧。但能达到 1000 亿,已经是业界非常好的成绩。

2018 年字节跳动收入目标勉强达标的原因在于:

1. 对被视为除头条外另一个收入引擎的抖音估计乐观,实则其收入下半年才开始起量。

2. 内涵段子被关、和抖音广告邱少云事件对营收带来影响。

3. 新产品只有极少数脱颖而出——如 " 懂车帝 " 达到百万日活,并保持增长趋势,而 " 新草 " 等绝大多数产品增长已经停滞,教育类产品 gogokid 的日活和付费率都不高。"2018 年有项目花了三个亿,但是日活还不过万。" 一位内部人士说。

4. 支出上:市场费用很高,Tiktok 在海外的投放支出巨大,国内抖音投放支出每月多在亿级以上。

字节跳动此前飞速增长的秘诀之一是:压缩利润,把高收入全部再次投入,以换来高增长。2018 年抖音从千万日活增长至超过 2 亿,在全球实现了 3 亿日活总量,这背后其实是全公司数十亿美元的投入。

因此,当收入增长放缓,也势必要求管理者要更好更严格的控制支出。2019 年年初,张一鸣在内部提出 " 去肥增瘦 " 战略。" 去肥增瘦 " 就是拿掉效率低、不必要的部分,提高单位人和单位资金的价值。

2019,字节跳动盘整的关键词是 " 开源 " 和 " 节流 "。开源:在提升广告收入的基础上,优化以广告为主的收入结构,在直播、搜索、内容付费、电商、游戏联运等业务上探索更多收入空间。

节流:重点提升增长投入的效率。除了更加严格的预算审批和内部贪腐监管外,对把握产品花钱推广的时间点和力度也在加强,而不是产品还没有形成一定的自然增长就砸钱买时间;同时,调整了员工的 OKR,OKR 中包含 " 去肥增瘦 " 的环节,尤其纳入了产品的 ROI(投入产出比)。

字节跳动面临的主要问题是,信息分发产业链条较短,向上做深空间不足。 而做广——国际化、企业服务等业务拓展领域还并不清晰,需要前期大量的投入来支撑。其中,国际化将是头条未来最大的看点和增长点。

据《财经》了解,TikTok 国际化将承担字节跳动 2019 年用户流量增长的主要任务,但除日本外的其余地区 TikTok 商业化还在初期。目前 TikTok 国际化团队只有在日本成立了分公司 Bytedance 株式会社,其贡献了字节跳动国际化大部分海外收入。

而另一个国际化赛道企业服务产品 Lark,在新加坡注册了公司 Lark Technologies 并持续扩张团队,Lark 在国内已从字节跳动广告服务商向外拓展了几百家客户,但国外商业化路径还在摸索,其直面 Google、微软等企业服务产品的竞争。

除了流量增长任务,字节跳动还在试图搭建全球的广告网络。所有海外做广告收入的产品,都绕不开与 Facebook、Google 竞争,后者有着全球最大的两套广告销售网络。而如猎豹等公司中国产品出海的历史表明,如果不自建广告销售网络,自己的命运就永远被掌握在 FB 或 Google 手中。

国际化商业化路径很艰难,但一旦打开市场就和 AT 不一样。头条内部认为这是最难也最值得做的事情,只是时间快慢问题。

总体来说,内外压力对字节跳动影响不算太严峻。" 就像高考变难了,对尖子生的影响也不会很大。" 上述内部人士说。

据了解,字节跳动暂无裁员计划。员工总数在 4.6 万人上下,人员增长 Head Count 视部门而定。如国际化、企业产品 Lark 等仍在持续招人。在这些部门,最看重的是应聘者的创业精神。

脉脉报告显示,字节跳动人才持续扩增,是 2018 年人才流入量最多的企业,2017 年在这一位置上的是美团点评。

美团点评 :终止一次分拆、开始一段长征

相比 2018,美团点评在 2019 年进入业务收缩期。一度被外界视为 " 无边界 " 的美团已经悄悄有了边界——以 "Food" 为核心,在产业链上下游做深做强;边界以外的新业务将更加审慎地投入。

美团 2018 年两个备受关注的新业务:网约车和闪购。前者因政策环境不明朗和投资者压力等因素导致的 " 可做性 " 降低,基本按下了暂停键,后者对接线下系统太难,近期也没了声音。除此之外,美团还关闭了分时租赁、共享充电宝等尝试性新业务,去年下半年很少再开展新业务。

2019,除了传统的到店、到家两大核心业务,美团的快驴、小象生鲜(及买菜业务)、餐厅管理系统(RMS)也是重点投入对象。

据《财经》记者了解,美团内部曾计划分拆小象,并接触了少数投资人,但最后关头被美团 CEO 王兴叫停。主要原因在于创始人认为,美团的使命是帮大家吃得更好,而除了到店和外卖,买菜也是吃的一个重要场景,所以不应该分,即使困难重重也应该留在公司内部做。

美团曾经有过 ABCDE 五大竞争者,分别是阿里、百度、携程、滴滴、饿了么,随着业务重点的转换,百度、滴滴逐渐淡出,饿了么合并入阿里。新竞争者出现,比如在今年最热的买菜市场,美团面临盒马、叮咚买菜等竞争,在快驴进货业务上,面临与新兴独角兽美菜的正面竞争。

美团与阿里的交火点远比大家预想中密集。阿里的口碑、饿了么、飞猪、盒马直接对垒美团。除此之外,还将与对网约车虎视眈眈的高德、蚂蚁重资的 Hellobike 间接对战。间接对战并不意味着战役更小,而是炮火到来的时间是不确定的。据了解,美团内部还在重新思考团购业务。

记者了解到,2019 年 4 月 3 日,饿了么和口碑在杭州举办本地生活年度启动会,该会议取名 " 烎(yín)战 "。该名字有两个寓意,一为曙光,二为开火。

饿了么之前打美团的思路是两点:1,阿里流量的注入;2,烧钱。但上伐谋、中伐交、下伐兵,目前饿了么还只是在中段作战,即试图切断美团的外部联动、磨平本来的资源优势。

一位电商资深人士告诉《财经》记者,所以供给侧改革对美团至关重要,因为如何让商家更低成本赚更多钱,依赖美团而活着,才是护城河。即结合商家的 SAAS 服务、ERP 服务、提高运营效率去推进外卖在内的 "Food" 业务。

少有人知的是,即使在 2018 年,美团在买菜这个业务上烧的钱也并不比打车少,只是外界的关注点都在打车上。就像多数人在美团宣布架构调整之前,都没意识到快驴的负责人是个 SVP,以为只是一位总监在负责。

但美团目前对线下商业的渗透和改造是远远不够的。供给侧改革和持久性外部战役都需要一个强大的组织调度大脑。服务电商和实物电商都是零售,都需要零售 " 中台 ",阿里中台体系在互联网公司中最为完善,而美团这个体系的搭建才刚刚开始。

目前公司内最有战斗力、几乎负责过所有业务线的王慧文,亲自负责平台建设(用户平台 +LBS 平台)。据了解,美团内部非常反感 " 中台 " 的概念,他们认为,每个东西都有自己的名字,但没有统一的名字。

强化平台性建设、新业务更替,以上全部反映在美团目前的组织架构中。TMD 中,美团的高管团队也是最稳定的。

同时,美团启动了三年来首次大规模裁员。目前裁员人数已达千人左右,部分岗位的人员离职后暂不做补招。快驴、小象、到家、到店等事业部仍在进行社招,其他事业部的 Head Count 有缩编但未做冻结。

美团是 TMD 中对内对外最强调 " 基本功 ",某种程度上体现务实,这一方面源于创始人性格,一方面源于美团是 TMD 三家中唯一的上市公司。

想清楚没想清楚都试一试,想清楚就激进,不对就立刻回撤,这是美团的缺点,也是优点。回头来看,其 2018 年确实出现了战略误判,好在及时调整了期望值。目前美团点评股价 53.6 港元,公司总市值 3074.52 亿港元。

滴滴:最大的难题和最大的想象空间

背负着巨大公众和政府压力的滴滴,迎来了 2019。" 多数公司的 2019 是生死之年,对于滴滴,我们 2018 已经死过一次了。" 一位滴滴员工说,坏消息中唯一的好消息也许是,他们的 2019 应该不会比 2018 更差了。

两起顺风车恶性事件之后,滴滴从 2018 年下旬到现在,重头工作就是——补课。记者在今年 3 月到访滴滴办公室,在现场看到," 保护乘客安全、全面落实企业安全主体责任 "、" 深刻反思、警钟长鸣 " 的大红色标语仍然悬挂在公司。员工眉头紧锁、步履匆匆,是 TMD 三家中气氛最凝重的一个。

过去滴滴还是创业公司的思路,即最看重平台规模,包括订单量、司机数、乘客数、GMV 等,其次是收入(滴滴平台抽取的佣金);顺风车事件发生后,滴滴把 " 安全 " 放在了首位,并启动了一系列合规、组织调整计划。

合规、收缩是滴滴的关键词,其盘整计划集中体现在以下两点:

1. 关停并转。滴滴 2018 年亏损扩大,全年亏损总额从 2017 年的 25 亿元激增到 109 亿元人民币。2019 年会聚焦当前最重要的出行主业,对非主业进行 " 关停并转 ",整体裁员比例占 15%,涉及 2000 人左右。

裁员的重点业务是:外卖、顺风车、租车。目前滴滴外卖的国内业务、酒店业务将被全面关停,部分外卖团队转岗至国际化部门,外卖继续试水国际化。同时,滴滴将在安全技术、产品和线下司机管理及国际化等领域招聘 2500 人。

2. 大型组织调整。其中包括:专快车事业群合并,成立网约车平台公司,目的是为了全面合规,全面合规之后,快车价格可能会逐步提高;

到底是车主第一,还是乘客第一,过去滴滴是没有明确结论的,看起来是 " 两个都重要,两手同时抓。" 但事实上,只有牢牢控制住供给端(车主)才有护城河,同时,因为用户感知最深的是车主,而不是后端的平台,所以只有车主矛盾解决了,才能真正解决用户和平台的矛盾。这是为什么滴滴会把原小桔车服和汽车资产管理中心(AMC)合并,成立车主服务公司。同时,滴滴大将付强目前 all in 在客服上。

在 TMD 中,滴滴的困境最复杂,也最难解。

商业模式上,生意是好生意,但投入太多太大太久,资本回报率不够(滴滴累计融资和烧掉的钱和估值对比),滴滴累计融资 208 亿美金,估值是 560 亿美金。

供给上,全部解决司机的合规性,订单量会大大折损,司机供给会出问题;不解决,政府不答应,现在只能是部分解决和慢慢解决,同时大力疏通政府关系。

寄予厚望的国际化,是赚钱的,因为补贴少,客单价高。但纵观全球,欧洲北美有 Uber、Lyft;东南亚,滴滴曾是 Grab 不小的股东,和 Grab 共同反 Uber,但 2018 年 3 月 Grab 合并 Uber 东南亚,Uber 成为新公司第一大股东,软银第二大;在中东,滴滴曾是本地平台 Careem 的小股东,共同反 Uber,但是 Careem 上月被 Uber 以 31 亿美元收购。拼资本,还是 Uber 更财大气粗。

所以,滴滴不能像之前一样寄希望少数股权投资却真正解决战略问题,像此前 10 亿美金把巴西的 99taxi 全资收下来自己运营才有希望。虽然难度极大。

头条内容、美团消费、滴滴交通,滴滴的想象空间最大。但无人驾驶的故事还未开始,全球最大的一站式出行平台的梦想还未实现。滴滴纵深走是持久战,横向走延展性不够,就这样被困在了当下。这就是它的 2019 。

TMD 的三个掌门人,张一鸣、王兴、程维,三人年龄相近,都是少壮派代表,但三人世界观、人生观截然不同。市场快速增长,带领企业也快速增长的 CEO,是好 CEO。当市场不快速增长,带领企业穿越周期和迷雾,做持久而高效率的增长,才是对 CEO 智慧的真正大考。

《财经》记者曾问红杉中国创始人沈南鹏,TMD 三家谁后劲更足?他回答:" 这取决于你看 3 年后、5 年后还是 10 年后。" 对于这个回答有很多种解答,多数解答总能找到合理的逻辑。但如果把时间维度拉得更长,看 10 年、30 年、50 年,甚至 100 年,眼前的敌人也许都不是敌人,眼前的优势也许都不是优势,眼前的难题也都不是难题。没有人可以预测 50 年 100 年之后的结局,正如没有人可以预测 2019 的结局。

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