赵继成频道 07-21
复盘联想之路:如果没有联想,世界将会怎样?
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本文经授权摘自《他们正在改变中国(上下)》,作者谢丽容,《财经》杂志科技板块主编,《财经十一人》副主编。

全文14200字,读完约需要13分钟。

这是一个制造焦虑的时代,对个人如此,对企业也一样。

人们谈论起联想和它的创始人柳传志,总会习惯于从中科院的传达室谈起。那是柳传志带领10名中科院科研人员和20万人民币创业的起点。也是联想日后确立PC霸主的起点。

1984年,柳传志在北京一处租来的传达室中开始创业,年轻的公司命名为"联想"(legend,英文含义为传奇)。在公司此后三十多年发展过程中,联想实现了许多重大技术突破,其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡,开发出可一键上网的个人电脑,推出完全创新的关联应用技术,从而确立了联想在PC时代的的重要地位。

联想在1997年登上了中国IT业的顶峰,蝉联中国国内市场销量第一,占中国个人电脑市场超过三成份额。

30多年来,今天很多人已经淡忘甚至并不熟悉那段历史。联想汉卡为华人较好地解决了在电脑中使用汉字的难题,联想PC拉低了中国人普及个人计算机的门槛的,加快了中国互联网普及进程。

截至2017年12月,我国网民规模达7.72亿,普及率达到55.8%,超过全球平均水平(51.7%)4.1个百分点,超过亚洲平均水平(46.7%)9.1个百分点。

这意味着网民人数最多、联网区域最广、全球第一大网的中国互联网发展水平又获得进步,网络技术的发展对今天的中国社会产生着前所未有的积极影响。这一切的起点在于个人PC的普及,联想的功绩不可忽略。

联想是中国第一批现代企业,企业股份制度改革第一人,联想是中国科学院20万元投资的一个企业,当时是100%的国有资产。通过此后的努力和尝试,形成了科学院占36%的股份,泛海占了20%,联想创业员工、核心管理团队及骨干员工持股的现代股份制公司。是中国真正现代企业的第一批试水者。

上一个时代造就了联想,联想也抓住了上一个时代的机会,成为一代巨头,时代的车轮滚滚向前,柳传志的企业变革之路依旧向前,在联想集团的基础之上,形成了以联想控股为龙头,联想集团为核心,其他领域以"双轮驱动"的财务投资+战略投资的新领域新产业覆盖模式。

联想集团抓住了PC 互联网时代,却没有抓住移动互联网时代的风口,陷入被动,"双轮驱动"投资模式目前仍在路上,34岁的联想暂时进入蛰伏期。

柳传志曾在一个公开场合评价,联想前方永远是峭壁,不仅是现在,将来也将是常态,过了一峰又一峰,爬到最前面的峰时回过头看,原来前面过的是"丘陵"。你以为到最高峰了,前面还有"峰"。

或许这是中国企业的宿命,也是中国现代公司持续要面对的常态。联想不是个例,也不是唯一。此时复盘联想之路,研探其起伏之源,将对中国公司下一步的发展之路给予更多借鉴和思考。

三场硬仗

联想发展史上,经历过三场大仗。

第一仗:1992年,进口电脑关税由200%降低到26%,并且取消了批文。这一新政让中国品牌突然间受到了巨大冲击。

1992年中国加入WTO以后,中国经济开始和世界接轨,按市场经济道路走。当时,电脑不仅是中国,也是全世界的中心行业。

关税降了,各种批文取消了,1992年,外国电脑大量进入中国,这种形式,对中国的信息化是非常有好处的,但对于中国电脑公司来说,可谓灭顶之灾。

那时,联想的竞争对手是IBM、康柏这样的庞然大物。柳传志比喻,联想和他们相比,是舢板船和航空母舰。国外品牌电脑相对中国电脑来说,性能好很多,但价格贵得不多。1993年,另一家国产电脑公司长城,仅一年时间就被打垮了。

面临当时的形势,柳传志和他的团队把问题好好捋了一遍,大规模改组组织架构,成立了一个电脑事业部,选了当时29岁的杨元庆担任事业部的总经理,当时有一点豁出去的劲头。

联想当时的主要敌人是康柏和IBM。大战的焦点主要有两点:成本和技术。

电脑的成本高,高在元器件价格的变化上,新元器件出来,老元器件价格迅速下降,库存周转时间很短,一旦形成库存,压力立刻爆表。举个例子,1996年7月份,存储器芯片大概是16美元一片, 9月份就降到2美元,如果7月生产的电脑9月还没有卖出去,光是净成本一台电脑立刻增加14美元。当时联想还没有上马ERP系统,土办法研究出六七条途径去提升周转率。

应用技术研究也是一个焦点。现在来看,这些技术并不高深,但市场需要。比如一键上网、一键恢复功能,很好地解决了用户的实际问题。当时用户上网,需要去电信机关登记,联想费了很大的力气打通了中国各个省市的电信,这已经超出了技术范围,但是起了很大的作用。

几年下来,联想电脑开始在一众中外竞争对手中强化了自己的特点——它比国外的电脑要便宜很多,又有不少接地气的实用功能。到了2000年前后,联想逐渐巩固了中国销售第一位的宝座。

90年代初这个节点,对于中国电脑公司来说其实并不完全是灭顶之灾。中国打开大门确实给人当头一击,但1994年之后,中国家庭电脑市场开始进入快速发展阶段。联想打赢这一战,正是因为把握住了这个机会。2002年之后出现的第二轮洗牌,众多中小品牌被清洗出去。鼎盛时期,出现在中国市场上的电脑品牌多达三四十家。然而,能留下来的只有联想、方正、同方、紫光、海尔、TCL、浪潮等不足十个品牌,而多数品牌的出货量已经很小,彻底成为一个地方品牌。

先后衰落消失的电脑品牌则包括了同创、柏安、八亿时空、沐泽、新蓝、东海、大亚东海、华禹邦甲、新浪潮、实达、恒生、康佳、熊猫、创维、四通、超群、金恒生等。与联想相比,这些企业不适应市场化的运作方法,未能抓住产业变迁的根本规律,根据自身资源与优势,实现规模化与品牌化运作,从本质上来说,这属于市场化自然淘汰的结果。

当时,这些消失的电脑公司其实或多多少少也在顺应市场经济调整架构,但由于方方面面的原因都站不太稳,没有坚持做下去。从这点来看,当时还十分年轻的杨元庆确实已经展露出了担任联想少帅的潜质,这一战,打得漂亮。

第二仗:2001年,戴尔来了。

2001年的戴尔是全球电脑之王。在全球拥有26.9%的市场占有率,而且还在保持64.6%的可怕增长率。不过,当时中国的王者是联想,联想当年在中国的市占率已经超过30%,戴尔仅有4.6%,是中国PC第四大厂商,国外品牌第一厂商。

但是从电脑的增长率看,联想仅为28.2%,而戴尔高达64.6%,联想又远逊于戴尔。

当时的戴尔从美国打到欧洲,所向披靡,中国庞大的市场是戴尔的下一个目标。

戴尔开创了电脑行业的直销模式,通过电话、互联网、邮寄等方式直接销售,根据用户需求直接定制,剔除中间商层层加价,有效降低成本。并对产品和客户进行细分,发掘有效的潜在市场。

联想当时决定依然用分销模式来对抗戴尔的直销模式。

联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯,在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品,看得见、摸得着、还能试,让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品,很容易影响消费者的购买趋向。

联想的分销模式其实是当时中国电脑厂商的普遍方法,但胜在深入中国从一线大城市到三四线城市,甚至农村的毛血细管般的强大覆盖能力。1994年,杨元庆主导联想变直营销售为代理销售,将全国分为40个区,依靠两层渠道结构的拓展,精耕细作,在三年内占据了中国25%以上的市场份额,成为中国市场第一。关于新的销售体系,用杨元庆自己的话就是"让渠道赢",这也是他从惠普学到的最重要的东西。

在主流市场饱和之后,增长主要来自县乡市场。2012年,时任联想集团中国区总裁的陈旭东发动跑步下乡运动,新增第三层渠道——乡镇开发商,专门开发乡镇周边的农村市场,一举覆盖中国2万多个乡镇。这让2012/13财年第一季度联想占据了中国市场35%的份额,占有率提高5个百分点。

PC开疆拓土时期的柳传志,有一点远胜于人的战略理念是,从代理PC到制造PC,即使是同一件事情,只要做得比别人都好,那就是强者。戴尔的模式有很多先进的地方,但在当时的中国,适应这个模式的条件还不成熟,先进性无法得到体现。

在那段时期,戴尔已经意识到了这个问题。它从2000年开始积极本土化,以抗衡联想强大的分销模式。戴尔的努力是值得称赞的,它甚至推出固定配置的电脑、更改支付方式,但是,这些做得并不彻底,只是对原有模式的小改动,与中国的大环境仍不相符。

到了2003年的时候,大战已经初见分晓,联想在营业额销售上完全战胜了戴尔。从那一年开始起,戴尔在中国就一直没有翻过身。戴尔输给了联想,但是它的毛利高于联想50%以上,这令联想一直不安。这是一个危险的信号,企业的利润与企业的兴衰有着密不可分的联系。

和戴尔缠斗的同时,联想还有另一条作战战线——推进和IBM PC并购谈判。国内市场激烈竞争让联想意识到必须走向全球市场寻找新的增长点。

第三仗:2004年12月8号,联想宣布并购IBM PC业务。

2004年12月8日,联想集团与美国IBM集团共同签署了双方酝酿长达13个月之久的转让协议:联想集团将斥资12.5亿美元购入IBM全部PC业务,这场收购最终在次年的5月1日得以完成。收购完成以后,当时占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位,仅次于戴尔和惠普。

两个公司签署的文件厚达1米,也从一开始就预示了这场兼并背后将面对诸多挑战。

2004年年底,柳传志到北大光华管理学院讲课,他对台下90多个EMBA学员说,凡是对联想并购IBM PC业务看好的请举手。当时三个人举手了,有两个是联想的学员。这反映了外界当时对联想并购IBM PC的悲观心态。

原因很简单。当时,全球电脑行业并购成功率维持在25%上下,这个数字并不高。最明显的就是HP并购康柏的教训,不但丧失了康柏这一金字招牌,HP本身的品牌也没有得到大的提升,属于典型的1+1<2。就算是戴尔,也有很多失败的案例,比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。

联想和IBM PC体量又相差悬殊,是典型的"蛇吞象"式并购。一个别人认为是落后的中国的企业并购被看作为美国精神领袖的IBM这样的公司并购,谁能认为是成功的?

并购完成后,联想确实遇到了不少问题,包括了战略融合、文化磨合、业务融合、品牌融合等。

其中最主要的是文化磨合。中国人怎么去管理外国人?双方如何协同合作?文化差异问题永远会存在。IBM最值得并购的是笔记本电脑Thinkpad,但在2004年、2005年时,电脑市场发生了巨大的变化,从机构市场转移到了个人电脑市场。

Thinkpad在当时是高档电脑,主要卖给机构。在这种情况下,联想管理层认为,必须突破国际市场,向全球市场出售Thinkpad,否则联想的市场份额很快就会掉下来。

这个决策受到了IBM PC的管理层CEO的抵制,抵制的原因是什么呢?因为美国职业经理人思维十分简单,他要保证在他的任期内业绩。如果开发新产品,无论是IT系统还是内部电脑管理系统的投资,生产研发的投资还是营销的投资,都需要巨大投资,这些投入势必影响利润,进而影响业绩。

这样的矛盾很多,而且,如果不能很好解决的话,其他的董事就会认为,这是中国人跟美国人之间的矛盾,所以在当时在这个问题的处理上一度发生过巨大的碰撞。

长达五年的消化期之后,2009年后联想开始发力,2012年与惠普并驾齐驱(两家主流数据公司Gartner和IDC分别将联想和惠普列为第一),2013年成为无争议的全球第一。

著名财务专家、中欧国际工商学院副院长丁远认为,如果不是这次并购,联想可能已经死了。

2004年至2005年,中国和台湾地区出现三起标志性的并购事件:联想收购IBM PC业务,TCL收购汤姆逊与阿尔卡特,明基收购西门子手机业务。华人制造业希望通过并购的方式在全球产业重组中获得更多的机会。明基过于激进地处理劳资关系,并购失败。TCL因战略判断失误,收购汤姆逊惨淡收场。虽然2012年阿尔卡特卖出4000万台手机,80%集中在欧洲市场。但那是传统手机,在智能手机的冲击下前景黯淡。

这三家中,联想可能是唯一的胜利者。此后经年,联想逐步从全球PC第三,做得到了全球PC第一,并接连蝉联。

三场战役串联出了联想进步最快的十几年。这十几年,联想充分显示出了一家大型明星公司的优秀特质:提前看到市场,抢在产业爆发前就进入市场;做出最适合用户的产品,哪怕不是当时最好的;构建了一套成熟的"双赢"的代理商体系;建立了一套成熟、合规的管理体系,以法律和道德都认可的方式来确认员工和企业的权利义务(这对于一个国际化的公司尤其重要)。

本文没有详细展开追溯柳传志草创联想时期的关键八年(1984-1992),这些历史几乎成为中国第一批现代企业创业的经典案例。如果要总结这八年,柳传志和草莽时期的联想,给予中国公司的最大启发在于:利用现有制度中的资源,走一条新的道路,在新旧制度交替的形势下,找到一个既不墨守成规又可充分借力的办法,这个办法在当下仍然有现实意义。

联想的另一个值得所有企业借鉴的是,比外界预想得更早,就大胆选拔新人作为企业的继任者。杰克·韦尔奇说:"花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。"可见,企业的接班人的培养是一个漫长的"十年一剑"的过程,必须高瞻远瞩,提前筹划,做好计划。

柳传志的另一个开放性思路是,和所有做大企业的创始人不同,他没有让自己的子女成为核心接班人。是选择外部人选,还是自家孩子,这个难题至今仍然困扰一大批中国公司,也是他们出现一二代领导人断代的核心原因。

杨元庆在29岁就被柳传志发掘,放下一个最重要的位置上,与杨元庆同期,还成长了郭为、朱立南等大将,他们撑起了联想后来最重要的几块业务,杨元庆确实在PC时代带领联想走过了最辉煌的时期。

互联网思维下的至暗时刻

但联想身处更迭升级最活跃的科技领域,每一代技术的更迭,都会创造出一批新的巨头,上一波巨头如果没有提前准备好应对,很有可能被冲下浪尖,陷入困境。

2014年是"互联网思维"最盛行的一年,那年11月24日,联想创始人柳传志找了十个被认为有互联网思维的年轻人在颐和园的一处院落里畅谈。其中一人问他认不认同张瑞敏说的"没有成功的企业,只有时代的企业"。

也许是第一次听到这个说法,柳传志有些发懵,他回答:"我对这句话的定义不是很清楚,什么叫时代的企业,什么叫成功的企业,成功的企业就不能是时代的企业吗?"

张瑞敏是海尔的创始人,比柳传志小5岁,都是上世纪40年代出生的人。海尔和联想都成立于1984年,都曾是中国最耀眼的企业明星,现在也都已不再身处舞台中心。

张瑞敏的意思是,成功的企业都是踏准了时代节拍的企业,但是没有人能够永远踏准时代的节拍,企业家如果不自我颠覆,就会被别人颠覆。因此他在海尔发起全盘推倒重来的管理革命,至今前途未卜。

和张瑞敏不同,柳传志2000年就把联想的主体资产,主营PC业务的联想集团交给了1964年出生的"少帅"杨元庆。

那时全球范围内最耀眼的企业是微软,但是互联网已经把新一代企业家推上浪潮之巅。《南方周末》"新经济"板块在杨元庆接班前不久用头版头条刊登了一篇文章,题为"能够取代比尔·盖茨的两个人",标题下面是雅虎创始人杨致远和戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔的大照片。

这两人都是杨元庆的同时代人,分别比他小4岁和1岁。雅虎去年被美国电信运营商Verizon收购,戴尔则在2013年从纳斯达克退市,两位创始人双双淡出公众视野。而他们当年试图追赶的比尔·盖茨,早在2008年就已宣布从微软退休,专注慈善事业。

从PC时代到互联网时代,再到移动互联网时代,风口一直在变,舞台上人来人往,冷暖无常。联想至今仍然是世界上最大的PC制造公司。

杨元庆仍然是各大论坛的常客,经常和马化腾等当红企业家们坐而论道,但台下人看他的眼光已然不同。

联想集团的第一大业务PC是一个萎缩的市场,规模自2012年以来连续五年下跌,2016年已回落至2007年的水平。2015/16财年(联想财年为当年4月1日至次年3月31日),联想集团亏损1.28亿美元,智能手机在中国市场销量跌出前五名。各类媒体无视联想对亏损系并购所致、核心业务无碍的解释,无视联想PC连续三年世界第一,手机也仍居世界第四的事实,纷纷唱衰联想。

2016年初,一名曾被联想请去为公司著史的资深媒体人撰文质疑杨元庆是不是合格的CEO,勃然大怒的杨元庆回敬了他一封律师函。

但是接下来的财务数据仍不给力。2016/17财年中报显示,联想的三个主营业务同时下跌:个人电脑和智能设备业务(后者主要为平板电脑和二合一笔记本电脑)收入同比下跌8%,移动业务同比下跌10%,数据中心业务收入同比减少4%。三季报显示,个人电脑和智能设备业务收入止跌回升,同比增长2%;移动业务和数据中心业务跌势加剧,同比分别下跌23%和20%。

移动业务的主体就是手机。2016年,联想智能手机业务惨不忍睹。全球跌出前五,出货量5204万部,不及华为的四成(1.39亿部);中国市场暴跌至470万部,不及第一名OPPO的零头(7840万部)。

杨元庆对身边人说,这一年是他失眠最多的一年。

但在公开场合,52岁的杨元庆从来不显疲态,说起话来总是声音洪亮、滔滔不绝,谈到联想的产品和研发总是信心饱满。2016年12月28日,他在联想科技创新大会西安峰会上发表了一个很像是年终总结的演讲:"如果说从PC互联网到移动互联网是一次大的跨越,随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展,现在我们又面临着移动互联网向智能互联网的新跨越。智能互联网时代,各行各业将经历新一轮的变革。这为很多中国企业带来了弯道超车的机会。"

一些跟杨元庆一起打下PC江山的老联想们似乎比他更乐观。1986年加入联想、曾担任联想CTO多年的联想创投集团总裁贺志强对那些唱衰联想的声音不屑一顾:"联想32年了,从一间传达室做到世界500强、PC世界第一,你自己(指企业)先活够30年再来评论联想行不行!"

就连最衰的手机业务,在这位被联想员工称为"老贺"的老联想眼里也不是件大不了的事。"中国手机市场年年城头变幻大王旗,联想手机现在是低谷,但几年前还火得不行。你们看问题不能看一时,手机的技术变革机会一直都有,比如5G要来了,比如说可折叠显示屏要来了,联想强的就是韧性,我们一直在为下一个大机会做准备。"

全球主流PC公司中,联想是唯一进入手机市场的。联想手机业务起步很早,2000年就是六大业务群组之一。2004年联想业务收缩为三类。其中,B类业务是联想移动,由掌上电脑和手机构成,属于亏损业务,但被认为是公司未来的希望。

然而直到2007年,联想手机业务都未能转亏为盈。2008年1月,就在第一代iPhone上市半年之后,联想集团以1亿美元将自己的手机业务出售给弘毅牵头的私募基金。2009年11月,联想集团又以2亿美元回购手机业务。这22个月期间,iPhone更新了两代,智能手机替代功能手机的趋势已然明朗。

联想集团为何在功能手机和智能手机的关键转换期耽误了近两年时间?有联想人士解释说,卖掉手机业务是时任CEO阿梅里奥(William Amelio)的决策,作为典型的美国职业经理人,他更重视财报数据是否好看。

尽管如此,回购手机业务两年后,联想迎来了辉煌。2012年,联想手机在中国市场上的份额从前一年的4.1%猛增到11.0%,仅次于三星。2013年,联想的中国市场份额进一步提升到12.41%。当年底,时任联想移动事业部总裁的刘军立下军令状——来年超越三星,成为中国市场第一。

但2014年超越三星成为中国第一的不是联想,而是凭借粉丝效应和电商渠道异军突起的小米,联想以11.2%的市场份额位列第三。

此时,杨元庆对刘军并未失去信心。2015年1月7日,他在CES的媒体会上表示,联想是全球最有竞争力的第三大智能手机厂商,最有希望挑战三星和苹果,希望联想移动业务快速增长,收入超过PC业务。

然而2015年一季度结束时,联想的中国市场份额已经降到了8.4%。当年6月3日,杨元庆终于忍无可忍,他以一封罕见的措辞严厉的公开信将联想手机已陷入危机的事实公之于众,称移动业务团队"用榔头敲都敲不醒"。联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军随即离职,另一位"老联想"、1993年加入联想的高级副总裁陈旭东接任。

联想是一家人情味较浓的企业,刘军和陈旭东一样,是1993年就入职的"老联想",但职位和声望都高于陈旭东。杨元庆断然拿下刘军,在联想内外都堪称一声惊雷。

手机业务的下滑在财务上迅速体现出来。而且,2014年初联想花费29亿美元从谷歌手中买下摩托罗拉移动公司,也带来沉重的财务负担。

2015/16财年第三季度,联想出现了六年来第一次季度亏损,亏损额高达7.14亿美元。亏损主要原因是重组摩托罗拉产生的5.99亿美元费用,以及清除手机库存产生的3.24亿美元费用。

2015/16财年年报显示,联想有价值18亿元人民币的3G智能手机库存。

由盛而衰的转换为何来得如此之快?

2014年,中国智能手机市场的渠道结构骤变为运营商渠道40%、线下公开渠道35%、网络渠道25%。此前,中国几无网络渠道,超过70%的手机由运营商卖出,是"中华酷联"(中兴、华为、酷派、联想)的黄金时代。

"中华酷联"时期,运营商向手机厂商提出设计要求,并提供大量补贴,甚至承销。手机厂商一旦进入运营商合作体系,几乎是躺着赚钱,根本不需考虑消费者喜欢什么样的手机,更不需要绞尽脑汁优化用户体验。

2014年初,中国移动在一个供需沟通会议上向产业链传达了对4G手机的换代需求。一是3G手机即将走到尽头,将从当年6月开始加大对4G手机的扶持补贴力度;二是将改变渠道补贴方式,不仅缩减补贴总额,补贴方式也从此前的补贴厂商改为补贴渠道。

时任中国移动终端公司总经理的穆家松告诉笔者,联想在这场转换中几乎没有任何准备。

渠道骤变导致多数小公司默默死去,"中华酷联"的不同应对策略也让它们"殊途殊归"。

"库存的数字令人心惊胆战。"联想手机的一位前高层人士说,"大量3G手机要不在库房里待着,要不出库之后从未激活,变成僵尸手机。跟服装行业库存拖垮公司一个道理,联想也被库存压得喘不过气来。"

一位批发商说,2014年底,他曾拿到上万部联想3G手机,每部以100元-200元的低价甩卖。

和联想一起堕入谷底的还有中兴和酷派,只有华为逆势成长,成为仅次于三星和苹果的手机巨头。原因只有一个——主动转型。

华为和小米联手吃掉了联想、中兴和酷派的市场份额。

联想手机溃败的原因当然不只是渠道一个,产品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些观察者不解的是,靠渠道和营销打下PC江山的联想,怎么会在手机上败在自己最擅长的事情上?

不过,这样的结果,其实并不意外。相较手机,PC市场结构更稳定,产品更标准化、技术进步更慢、渠道变化不大且统治力更强。而在中国市场,手机更新换代速度是PC的几倍,竞争激烈程度是PC的几倍,近年来其市场特征越来越接近时尚产业。因此,需要快速洞察并满足用户痛点,那些延续运营商定制时代的惯性做出来的手机,已经完全无法满足消费升级的需求。

2015年,联想智能手机在中国市场出货量仅2210万部,排名跌出前五;2016年,暴跌到470万部。相较2016年中国市场4.67亿部的总出货量,联想手机几乎要销声匿迹。

在联想手机的这段时期里,杨元庆主持了2014年初29亿美元收购摩托罗拉移动业务。和收购IBM PC 一样,这一决策充满争议。

杨元庆认为这和当初收购IBM的PC业务一样,让联想手机业务完成了从本地化到全球化的跳跃。

他表示,手机业务不会像PC业务那样,并购消化期的增长停滞长达四五年,如无意外,2017年联想手机业务就会扭亏为盈,实现盈利性增长。但是中国市场的竞争更激烈,中国市场核心竞争力的重建还需要一段时间,联想手机业务会先在海外市场取得成功。

但直到到本文完成的2018年7月,联想手机业务中间多次经历人事、架构和品牌变动,但依然一蹶不振。4年过去了,摩托罗拉没有为联想打开手机的新天地,反而成为负累。结合手机市场的最新战况,联想要想翻身,几乎难于登天。

为什么做得成PC,做不成手机?

在利空见底之后,杨元庆再次回到了问题的起点。只不过,这一次这个问题有关联想的下一个三十年。

从联想今天手中的牌和不断变化的市场趋势来看,联想将在新的秩序中获得什么样的位置?谁是它的下一个竞争对手?联想的PC、数据中心和手机业务将以何种方式发生联系并共生?联想需要多大程度的统一战略?

从长远来看,另一个问题也许更具有根本意义:鉴于联想业务的特殊性,为了实现更有竞争力的统一,联想和其他公司必须保留多大的差异性?

其实,评价杨元庆完全不懂互联网,没有前瞻战略思维,这并不公允。

1999年-2001年,第一波互联网高潮时,联想大举进军互联网,宣布自己要做"IBM+AOL(美国在线)+雅虎",随之建立FM365、收购赢时通、与AOL成立合资公司,结果不到两年就折戟沉沙。

移动互联网时代,联想也是早起的鸟儿。2010年初,杨元庆就有过如下表态:"移动互联时代是一个用户规模数以亿计的市场,五年之内它可能是一个比PC还要大的市场。"当年4月,联想发布移动互联战略,推出号称要与iPhone竞争的智能手机"乐Phone",是最早抢占产业新机遇的企业之一。

世纪之交的失败容易理解,其一,从硬件到软件和内容的跨界多元化难度极高;其二,从中国到美国,科技企业中极少有人能在那轮互联网泡沫中全身而退。

智能手机的失败则令人意外。联想以硬件起家,长于大规模制造、供应链管理、渠道建设和营销推广,而这些都是同为硬件的手机的成功要素。

PC和智能手机的产品架构甚至都类似,PC软硬件的核心由微软(Windows)和英特尔(CPU)控制,其他部件如显示器主板键盘等高度雷同,产业链高度成熟,组装出售即可。智能手机两大阵营,苹果是软硬件一体且自成体系的封闭系统,其他绝大多数企业的软硬件核心来自谷歌(Android)和高通(CPU),屏幕摄像头电池等部件高度雷同,产业链高度成熟,组装出售即可。

所以,为什么联想可以做成功PC,却做不好智能手机?前文已重点从渠道角度做了解释,其他原因还有:

l 智能手机需要软件能力,这是联想的弱项,导致产品体验差。不像Windows安装即用,Android的源代码虽然一样,但各家需要在此基础上二次开发。

l 智能手机需要新的营销能力——社交媒体、粉丝效应、类时尚营销策略。联想的营销经验是大规模销售工具型产品的工业时代经验,对用户需求把握不足。

l 经销商代理销售的模式让联想不掌握终端用户,无法建立用户社区及时互动,更谈不上用户参与的prosumer模式(producer+consumer,消费生产者)。

以上问题联想均已认识到并在着力改进,但新能力均非短期所能建立。

2018年5月,联想集团再一次发动了组织变革和人事调整,宣布成立全新的智能设备业务集团(Intelligent Devices Group,简称IDG)。

新业务集团是整合了联想原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)、移动业务集团(MBG),与原数据中心业务集团(DCG)协同发力"智能设备+云"和"基础设施+云"。

此时,香港恒生指数有限公司刚刚宣布,自2018年6月4日起,联想集团被从恒生指数50只成份股中剔除,由石药集团取而代之。恒生指数是由港股上50家实力最强的企业所组成,它不仅是香港最重要的股市指数,同时也是全球五大股指之一。作为中国科技界曾经的龙头老大,联想集团被恒生指数扫地出门,实在是一件难堪的事情。距离2015年5月的巅峰时期,联想集团市值削去73%,距离2013年3月份加入恒生指数时,股价下挫超过一半。

杨元庆从2016年开始提出"三波战略"。第一波战略是保持核心PC业务全球领先地位和盈利能力,这是"碗里的饭",因为只有碗里的饭富足了,才能保证联想的存活。

第二波战略是数据中心业务和移动业务,被认为是"锅里的饭",被寄望能够尽快成为增长引擎和利润引擎。

第三波押注自然语言交互和人工智能,要让联想的硬件设备更智能,联想要从设备战略,转移到基于人工智能的"设备+云"战略,而这个则是联想集团未来的重点。

两年多过去了,联想的手机业务毫无起色,不过数据中心业务开始呈现强劲收入增长,并全面提升盈利能力,2017年第四季度收入所录得过去两年以来的最高水平。联想的ThinkSystems和ThinkAgile两大品牌产品组合,获得了88个新的世界纪录。根据ITIC和TBR的最新行业调查报告,联想X86服务的可靠性和客户满意度保持全球排名第一。

今天,市场给予联想的标签仍是全球最大的PC公司,事实也确实如此:联想集团公开财报数据显示,2017/2018财年,联想个人电脑和智能设备收入占总营收71%、移动业务占16%、数据中心业务占10%。

然而,联想所处的外部环境已经发生了巨大的变化。随着人工智能、大数据、物联网、云计算、移动互联等技术的发展,增长赛道已经从个人市场转至行业市场,"互联网+"、"数字中国"等一系列国家政策的颁布推动了中国IT市场的繁荣。 "十三五"发展规划的发布将极大拉动IT市场,5年内将带来超过2680亿美元的市场增量。

联想能否抓住这波机会?关键在于数据中心业务集团。数据中心业务抓住的是企业市场。面对广阔的企业用户,联想除了可以向他们出售传统的服务器,搭建一套内网,还可以以此为基础,根据不同的应用场景,提供企业个性化的云服务和产品,为他们提供一整套技术,可反向整合制造、业务、市场、销售流程,推动业务效率大幅提升、开拓新市场空间的解决方案。

但在杨元庆的三波战略中,数据中心业务仅为第二波,第三波战略,对于联想集团来说,目前依然很难。

与其预测联想能不能成功,不如看看亚马逊是怎么成功的。所谓"设备+云"、所谓物联网时代的智能硬件、所谓智慧家庭、所谓可管可控无缝连接的内容入口,亚马逊的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的产品。借此产品,亚马逊今年以来股价大涨,市值一举突破4000亿美元,成为硅谷风头最健的公司。

Echo是亚马逊2014年11月推出的搭载了亚马逊人工智能语音助手Alexa的智能音箱,截至2016年底, 销量已接近1000万台。在2017年1月初的CES上,《财经》记者目睹了Alexa的无处不在,从华为手机、三星冰箱到大众和福特汽车。

Echo的操作不通过任何操作屏,完全靠听说来完成。你可以让Alexa告诉你怎么烤牛排、提醒你按时吃药、让Echo给你念Kindle里的电子书、把你正在听的音乐下载到Kindle里,在亚马逊网站上下单购物。如果Echo与你的其他家电设备联网,那你夜里起身时可以让它开灯,感到热了让它开空调……而完成这一切的不是那个小小的音箱,而是远在天边的亚马逊云计算平台,音箱的作用只是把你的指令发到云平台,再根据计算结果向你反馈。

这就是典型的物联网时代的硬件应用场景,亚马逊展现的正是联想等公司梦寐以求的一揽子解决方案能力——硬件(Echo)+人工智能(Alexa语音交互系统)+云计算(AWS)+内容(Kindle电子书、电商、各种家居需求)。

亚马逊是怎么做到的?答案是坚持开发基于原创性技术的产品。

Echo大热,体现的不仅是创造技术红利的研发能力,还有变现技术红利的商业能力。而原创性技术能力的不足,正是包括联想在内的众多中国企业的短板。在存在技术红利的时期,原创能力不足可以用商业能力弥补,技术红利耗尽时,商业能力再强也无济于事,只能靠运营管理能力获取"毛巾里拧水"式的微薄利润。

2018年6月,柳传志在接受媒体采访时评价,联想集团,尽管它曾经在某一个领域弹到很高的位置,但是现在面临的挑战应该说是严峻的。如何迎接挑战,如何有所突破,对他们是个考验。所以此刻对联想来说,打硬仗的情绪应该正是浓烈的时候,而且要积极酝酿过程。

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联想控股的另一条路

2018年,柳传志74岁了。柳传志淡出联想集团事务多年,主要精力放在联想集团控股母公司联想控股之上。

2015年6月,联想集团控股母公司联想控股在香港交易所正式挂牌上市。上市的前一年,联想控股2014年的总收入中,来自IT和房地产的收入占了绝大部分,其中IT业务的收入贡献率为94.2%,房地产为4.0%。这一方面说明联想控股具备核心业务,另一方面,也意味着营收增长面临过于依赖单一业务领域的风险。

到了2017年,联想控股的收入结构已经开始多元化。旗下业务板块包括了IT、金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料五大板块。但IT(联想集团)依然是其核心收入来源,占总收入的94%,截至2017年12月31日,联想控股持有联想集团29.1%股权。

2018年7月2日,在超过10个月的审批等待之后,联想控股宣布,已取得包括来自于卢森堡金融业监管委员会和欧洲中央银行的所有所需监管及相关审批,并完成了国家发展和改革委员会的项目备案,成功完成收购卢森堡国际银行(BANQUE INTERNATIONALE À LUXEMBOURG,「BIL」)89.936%股权。卢森堡大公国政府将继续持有BIL 9.993%股权。

柳传志评价称,收购卢森堡银行是联想并购史上的第二件大事。第一件大事,当然是联想并购IBM PC。

卢森堡国际银行是一家综合性银行,经营状况良好,在卢森堡当地排名前三。卢森堡位于欧洲西北部,被邻国法国、德国、比利时包围。卢森堡主权评级AAA级,宏观经济基本面强劲,是全球经济最稳定的国家之一。卢森堡也是欧洲的心脏,是通往欧洲广阔市场的门户,是全球重要的金融中心和欧洲最大的投资基金中心,在管理共同基金能力方面仅次于美国。

联想官方并没有披露收购卢森堡银行花费了多少美金。但柳传志说,之所以这笔并购是联想并购史上的第二件大事,主要出于两个考量。

其一,联想集团在并购IBM PC的时候,花费了12.5亿美元,从花费成本上来说,这是第二大。

其二,卢森堡国际银行2017年度总资产为238欧元,管理资产394亿欧元,以此估算,卢森堡国际银行加入联想控股以后,应该会占到联想控股总资产的35%,此前,联想集团在联想控股的资产占比是54%,卢森堡国际银行加入后,联想集团会降到33%。

而且,卢森堡银行去年总收入5.53亿欧元,大致估算,能占到联想控股百分之十几的利润贡献。卢森堡国际银行将在联想控股的下一步发展中发挥重要作用,既能扩大联想控股的资产吨位,成为联想控股的又一支柱,又能和战略投资、财务投资各公司间有协同、联动的空间,促进联想控股整体价值的提升。

已过古稀之年,为什么柳传志还在联想控股业务多元化这件事情上渐行渐勇?

作为一家投资控股公司,联想控股自身并不直接开展实际业务运营,营收是来自所投资公司按持股比例合并的营收之和。或者说,这是一个战略投资和财务投资双轮驱动的资本型公司。

回答上面的问题,柳传志的答案其实很简单。他认为,联想集团所在的高科技领域,不能裹足不前,但创新的风险又极大,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又活下来,唯一的办法就是多元化。

多元化通常有两条路径,一是一个公司的业务多元化,二是多个独立平台平行发展。GE属于前一种模式,早在1998年,柳传志就到GE与杰克韦尔奇探讨多元化路径。他惊叹于GE强大的多元化业务创新能力,但最终没有走这条道路。

理由很简单,柳传志认为,基于联想控股目前的架构,如果有一天联想集团遭遇挫折,他心里是不会慌的。"原因是我另外有一块很大的底盘,就是联想控股的其他业务,联想控股有足够的净资产、利润和现金流。"

而我个人认为,柳传志的另一个明智之举在于,联想控股除联想集团之外,新兴战略板块均为战略投资和财务投资,投资看得懂的业务,通过扶持其他人,使自己受益,使双方共赢。这看起来没有自己从无到有再做几个不同的业务那么性感,但对于当下的联想是最为合适的。

柳传志是一个优秀的管理者。他了解这个世界上正在发生什么事情,顺势而动。联想集团之后,联想想要继续孵化新的业务,已经被证明包袱过重,道路艰难。投资,可能是最合适的道路。

哪怕是在投资这条道路上,柳传志也在且走且学。他曾经在2018年年中一次采访中提到,多年来,因为看不懂,联想错过了不少公司。"当年BAT三家都曾经在我们这儿谈过,当时真的看不懂,也没有这个实力,应该深刻进行反省"。

他说,未来,我们还是不敢投看不懂的东西,但要把水平提高到由看不懂到能看懂为止。"

永远只做自己能力所及,而又有利可图的事情。从某种程度上来说,这代表了现代企业家精神的核心内核。

此时回头追溯,和联想同时期创立的那批企业,绝大部分都倒下了。联想幸运地处在了PC行业软硬件分工的年代,并且它能够把握PC产业发展的潮流,成为一家站在时代潮头的公司。

相比为中国提供全球使用量最大的汉字PC系统,联想更大的贡献在于,柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者,在长达30年的时间内,他让联想从一家国有小作坊变成了一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。

联想无疑是过去几十年信息革命浪潮中最成功的公司之一,但是今后除非它找到新的清晰可行的成长点,否则它也会随着PC时代的过去而进入寂寞的中老年期。

柳传志先生是中国现代企业管理思想的集大成者,联想控股是他为联想集团设置的底盘,更是他实践理念的新战场。联想控股孵化出下一个联想的可能性是巨大的,柳传志的双轮驱动投资理念,加快了更多初创公司的成长,拉动了更多国有企业的转型和发展。但很难说这些公司随着一轮又一轮的融资和股权稀释,未来将直接或间接与联想发生多大的关系。无论是哪一种结果,未来,柳传志和联想都会作为一个时代的践行者和开拓者载入史册。

本文经授权摘自大型企业传记《他们正在改变中国(上下)》,中国经济出版社出版。

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