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所谓成长,就是不断找到第二曲线
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《更新书堂》· 第 003 篇

内容来源  |    本文摘编经济管理社书籍《向上攀登》

作者   |  段传敏、栾春晖

责任编辑  |   浮灯  值班编辑  |   君莫笑

  5426  篇深度好文:4845  字 | 8   分钟阅读

如果你是一个上升期企业的老板,你的企业已经选定了自己的跑道,开始全速前进,那么你最期望的是什么?

成为跑道上加速度最快的人?或者,成为跑道规则的制定者?

隐形冠军,就是跑道规则的制定者。

一、何谓隐形冠军

隐形冠军企业,最早由德国管理学家赫尔曼 · 西蒙提出,是指那些不为公众所熟知,却在某个细分行业或市场占据领先地位,拥有核心竞争力和明确战略,其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。

" 隐形冠军 " 企业都有一个极其明确的目标。

诸如 " 我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员,不仅要占据最高的市场份额,而且要在技术和服务方面是最出色的 "、" 我们要做市场的领袖,不作他想,第二的我们都不做 "、" 市场的游戏规则要由我们说了算,我们要成为这个市场的精神领袖 " 等。

态度决定一切,明确的目标指引着 " 隐形冠军 " 们将大企业不愿做而小企业做不来的事业推向极致。

今年,随着 " 著名冠军 " 企业的一次次滑铁卢," 隐形冠军 " 企业越来越成为艰难年份的引人注目。

华耐家居就是这样第一个 " 隐形冠军 " 企业。

华耐家居在家居建材流通领域赫赫有名,然而规模不足百亿元,在中国企业界并不显山露水,相比华为、美的、京东、海尔、阿里、联想而言顶多算是 " 新生代 " 的后起之秀。

对于一个企业而言,无论管理的理论和概念怎样层出不穷,无论 MBA(工商管理硕士)的相关课程如何专业,它似乎都逃不出一个目标——业绩增长。

事实证明,每个企业和组织一样,都有着一个诞生、成长、成熟、衰落、死亡的周期。

一项关于卓越绩效企业的研究发现,市场、行业、公司以及产品的发展轨迹并不是沿平滑曲线上升的,而是呈 S 形跳跃式的,从平稳开端、快速增长、达到高峰,然后增长缓慢、停滞(此时出现拐点),最后下滑,形成一个周期。

体现这种轨迹的曲线被称为 S 曲线,又称增长曲线。

在度过了与突飞猛进的中国市场一起迅速成长的 20 年之后,华耐已经成为了跑道上最举足轻重的参赛者,画出了一条完美的 S 增长曲线。

与此同时,和很多 " 隐形冠军 " 企业一样,华耐也迎来了挑战。

跑道只有这么长,尽头就在眼前,你该怎么做?

二、" 第二曲线 " 的密码

" 第二曲线 " 由英国管理学家查尔斯 · 汉迪(Charles Handy)提出。

增长是一个被光环围绕的词,这表明它是一件无可争议的好事……我认为这是梦幻,你能体会到有多不切实际吗?永恒的增长只能是一个幻想,除非能找到不受竞争或资源缺乏限制的增长形式。

在汉迪看来,第二曲线要传递的思想是:" 为了向前发展,有时候彻底的改变是必要的。这意味着开辟一条与当前完全不同的新道路,它通常要求人们对熟悉的问题拥有全新的视角。"

另外,他说到开启的时机,是在第一曲线仍在继续时,改变就必须开始,而不能等到第一曲线进入下降阶段,那时可能已经错失最好的时机。

" 第二曲线 " 的理论指出:" 第二曲线在初始阶段是下降的。在企业里这意味着削减员工数量和管理费用,进行组织架构重组,甚至往往会涉及高管人员的更迭,而最为痛苦的是放弃原本珍爱的产品和市场。"

 

汉迪是第二曲线理论的提出者,但他并没有对具体的内涵和运行进行深入的探讨,只是赞赏了史蒂夫 · 乔布斯的范例:

在苹果公司推出的 Mac(麦金塔)电脑大获成功之后,就已经着手推出 iPod 并进军商业音乐界,当 iPod 占领市场的时候,乔布斯又开始设计完全不同的新产品 iPhone,然后又推出 iPad ……

每一条新曲线都源自上一条曲线,但又指向完全不同的市场。

三、" 第二曲线 " 的基因密码

混沌大学创办人李善友将《第二曲线》与克里斯坦森所著的《创新者的窘境》结合起来,展出自己的 " 颠覆式创新 " 思想。

李善友写过《第二曲线创新》等书,对《第二曲线》的操作进行了探讨,提出了自己独特的方法论。

李善友借鉴了约瑟夫 · 熊彼特的观点:"创新不是在同一条曲线里渐进性改良,而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。"

他发展了第二曲线理论,将沿着第一条曲线的增长称为连续性创新——建立在现有知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新;而将曲线称为颠覆性创新,它是一种跃迁式、非连续性的创新,一旦成功切换能带来 " 指数级增长 "。

那么如何进行颠覆性创新呢?他提出了自己的方法论。

第一,预测(找到)失速点,也就是增长的极限点

到达极限点之前找到第二曲线,才可能让企业持续增长。

找到失速点的根据是,如果企业竞争力的某一个因素短时间内发生巨变,就意味着极限点要到了。

第二,选择撬动点。聚焦第一曲线的一个要素。

他认为,新产品的产生并不是做一个更大、更全的产品,而是把原有体系里的某一个功能点放大为一个新产品的整体。他指出,第二曲线不是凭空产生的,而是第一曲线中已经关注到的。

第三,击穿破局点。

重度投入资源,聚焦在这个单一要素上,把它最大化,击穿成长的破局点。

第四,以企业使命重新定义目标。

即实现这一要素的唯一考核指标是什么。

第五,重构创新的价值网络。

即创新必须在边缘地点的相对独立的价值空间才能实现。

原来的环境或许可以提供创新生存所必需的资源,但其价值系统可能把创新牢牢锁在第一曲线里,导致第二曲线无法展开,也无法成功。

四、" 第二曲线 " ——从理论到实践

必须为企业找到 " 第二曲线 ",这是不言而喻的。

找到 " 第二曲线 " 首先要找到 " 极限点 "。

" 极限点 " 可以通过行业和企业的数据分析得出,这不算最困难的事情。真正的难点无疑在于寻找 " 破局点 "。

显然,在这个巨变的时代,拥抱变化、积极推进变革是生存和发展的唯一之途,

破而后立,是所有 " 隐形冠军 " 企业共同关注的问题。

约翰 · 科特在其著作《变革》和《变革之心》中说:

变革的真正阻碍在于领导者的心智模式。

如果没有第三方的视角,靠企业内部长期培养的人才很难开启真正的变革,因为他的心智模式和其赖以提拔的组织的心智模式是匹配的。

人在什么情况下会发生认知和行为的突变?

大多数情况下,当我们听说某人得了癌症时,会意识到健康的重要性;当我们身边人得了癌症时,我们会开始锻炼,但一段时间后可能复归原状;当我们自己得了癌症时,认知和行为的突变往往会在一夜之间发生。

 

大多数情况下人是危机应对型生物,除非危机真正到来,或者我们令其觉得危机马上到来,否则心智模式和行为习惯的改变很难发生。

 

无论是重新定义企业目标,还是重构创新价值网络,无疑都是非常艰难的过程,极其考验企业领导者和团队的心智力量。

 

变革领导人往往需要用暴风骤雨式的管理革命才能打破旧的组织心智模式。

 

即使像杰克 · 韦尔奇那样的铁腕型领导人也花了 10 年才取得成功。

真正的变革意味着必须打破既得者利益,自私的行为必须被割除或暂时放弃。

原有的思维方式和行事方式也必须随之改变。这时候必须承认,采取妥协、共赢、协商的方式,很多情况下是没有用的。

必须为企业找到 " 第二曲线 ",这是不言而喻的,如何找到 " 极限点 " 和 " 破局点 " 是所有 " 隐形冠军 " 企业共同关注的问题。

华耐在寻找 " 第二曲线 " 时,将破局点锚定在了 " 企业文化 " 上,提出 " 攀登精神 ",意识和动作都具有相当远见。

因为成功打造 " 第二曲线 " 必然要面对一个十分艰难的 " 破局点 " 下滑时期。

 

" 第二曲线 " 的理论指出:

第二曲线在初始阶段是下降的。

在企业里这意味着削减员工数量和管理费用,进行组织架构重组,甚至往往会涉及高管人员的更迭,而最为痛苦的是放弃原本珍爱的产品和市场。

能帮助一个企业走过 " 破局点 " 的关键时期的,只有顽强的 " 企业文化 "。

五、以企业文化锚定 " 第二曲线 "

华耐的航掌舵人贾锋以及华耐团队在寻找 " 第二曲线 " 时,将破局点锚定在了 " 企业文化 " 上,提出 " 攀登精神 ",意识和动作都具有相当远见。

因为成功打造 " 第二曲线 " 必然要面对一个十分艰难的 " 破局点 " 下滑时期,必须要面对突破心智模式和认知行为模式的阵痛。

 

能帮助一个企业走过 " 破局点 " 的关键时期的,只有顽强的 " 企业文化 "。而华耐为自己选择的 " 攀登 " 精神,则成为华耐在面对艰难时期时的定海神针。

何谓 " 企业文化 "?对这个概念的解析众说纷纭。

在 Z 理论创始人、最早提出企业文化概念的学者威廉 · 大内和国内经济学家魏杰看来:" 文化即公司的价值观。"

哈佛大学教授特伦斯 · 迪尔和麦肯锡顾问艾伦 · 肯尼迪在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中提出五因素论,指出企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络等组成。

而国内学者结合中国市场和企业的特色,提出的 " 企业文化 " 定义则更有现实指导意义:

企业文化指的不是战略、组织和制度等,而是成员信仰的价值及行为模式。

是员工的价值观目标、接受目标的方式、收集情报的方法、产生构想的方式、对冒险的想法,以及整个企业的愿景和使命。

华耐的 " 攀登 " 精神源自于企业实践,更接近与国内学者对企业文化的判断,是企业的心智模式、愿景和使命的体现。

华耐家居从 2013 年开始正式有组织有意识的开启登山活动,实践 " 攀登精神 "。

至今,已经完成了 " 征无止境 7+2" 的挑战,成为登山界的传奇。

所谓 " 征无止境 7+2",是指攀登七大洲最高峰,且徒步到达南北两极点的极限探险活动。

探险者提出这一概念的含义在于,这九个点代表的是地球上七大洲的最高点和南北两极点,是全部的极限点的概念,代表着极限登山的最高境界。

不同于王石等著名企业家因为个人爱好而进行的登山活动,华耐是全球首支完成了 " 征无止境 7+2" 壮举的企业登山队,并通过企业登山队的实践,将 " 攀登精神 " 凝固在了 " 企业文化 " 的心脏之中。

在经过多年登山实践之后,华耐总结出了 " 攀登精神 " 的内核——向前、向上、向善。

 

向前:以业绩和效益为指标,持续增长,不断做大。这是一个公司存在的第一目的,也是其不断存续的理由和原动力。

 

向上:以提升核心竞争力为目标,构建独特价值,不断做强。这是一个企业不会被打败的根基,也是能穿越生命体 S 曲线魔咒的不二法门。

 

向善:一个企业和一个人一样,是有精神的。

它绝不只是盈利机器,相反,它由一个个活生生的人组成,是社会的有机组成部分。盈利只是它的出发点,绝非终途。

它的方向应该是 " 我们应该是什么 " 这个终极拷问,是企业将坚持什么样的使命、愿景和价值观。

它不但带给员工一个工作机会,而且是这一群生命个体的组合,将为顾客、社会、国家乃至人类创造什么样的价值。

企业和人一样,向前是其内在的不竭动力;向上是找寻存在于这个世界的持久价值,并用组织的能力存续、放大这种价值;向善则是其面对世界的基本态度、精神和信仰,是纵使形体毁灭依然心头荡漾的回响、鼓舞人心的存在。

六、以企业文化锚定 " 第二曲线 "

有人说,企业变革的难度不亚于重新建立一家公司。而想要迎来 " 第二曲线 " 就必须承受变革之痛。

能支撑一个企业扛过变革之痛的,唯有 " 企业文化 "。

因此以企业文化锚定第二曲线,才具有了非凡的意义。

对于华耐而言,掌门人贾锋坚信,人可以通过学习改变自己的精神世界,优秀的企业文化可以改变人的观念和行为,只是需要条件、方法,以及时间。

" 因此,‘攀登精神’的打造虽然看似没有业绩,但它就是一个自我修养认知的过程,这对全公司员工都会产生一些触动、一些启发、一些激励。"

以 " 攀登精神 " 锚定第二曲线,具有非凡的意义。能直接将整个企业引向 " 愿景向导 " 的境界。

对于华耐这样的流通企业而言就意味着销售目标和市场份额上更高的目标。

这很有现实意义,但也会让企业领导层陷入焦虑之中。而 " 攀登精神 " 的提出为华耐开启内部战略转型升级提供了一个绝佳的思想文化变革的契机。

因为,没有文化变革的指引和配套,企业再造根本无法进行。

* 文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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