这是 Sam Altman 2015 年写的创业手册，已经 8 年了，但是内容并不过时，反而经过了时间的验证。这篇文章可以算作是 Sam Altman 和 YC 关于早期创业的总结，没有太多实操方法，但是很多理念经久不衰，有一些点比较有意思：

Sam Altman 的想法很多是反直觉的。例如，只要公司增长的快，不用担心公司内部的混乱，因为解决了能更快加速增长；例如，99% 的时间你都不应该关注竞争对手，创业公司大部分不是死于竞争......

关于好想法：有一系列的问题可以帮助构建和完善这个想法框架；要做 10 倍好于现状的新事情，比做平庸的事情成功概率更高；好的想法很可能会被质疑，但是没关系，请大胆说出来，因为永远都会有反对的声音。

关于好团队：看人真的很重要，特别是早期投资中，创始人是最重要的，创始人要有那种"破釜沉舟、一往无前"的精神。沟通能力是经常被忽略的一个重要能力项，并且要能找到互补的联合创始人。

关于好产品：产品是成功的唯一来源，任何其他东西都无法替代。要让小部分人"热爱"你的产品，而不是让大部分人"喜欢"。和用户在一起是产品早期成功的唯一路径。

关于好执行：全篇用了大量的篇幅谈执行，所有执行的重要性远远大于好想法。

以下为译文内容。

我们（YC）花了大量时间给初创公司提供建议。尽管一对一的建议很重要，但我们认为如果能将这些建议中最具普适性的部分提炼成操作手册，那将有助于我们扩大 Y Combinator 的规模，让 YC 和孵化的公司受益。

接着，我们在想，为何不把它分享给所有人呢？

这是为那些从没有"创业"过的人准备的。对于已经阅读过很多 YC 合伙人文章的人，其中大部分（内容）已经包含在里面，我们做这个事情的目的是把这些"想法"聚集起来。

或许以后还会有关于"规模化"的第二部分内容，但这篇文章主要包括如何"开始"。

作为创业公司，你的目标是打造让用户热爱的产品。想做到这一点，就必须弄清楚如何吸引用户。这一步至关重要——想想那些非常成功的公司，它们都始于一款让早期用户非常热爱的产品，并能做到让用户口口相传。如果你无法做到这一点，大概率将会失败。同样，如果自欺欺人，自认为用户喜欢你的产品而实际上并非如此，同样会面临失败。

创业公司的坟场里埋葬了很多觉得可以跳过这一步的人。

让一小部分用户"热爱"你的产品比让大量用户"喜欢"要好得多。尽管情感总量可能相同，但是让用户从喜欢转变为热爱要困难得多。

如果要用一个词来预警创业者，那会是：这很操蛋！我们从 YC 创始人那里收到的最共性的反馈之一是：这比他们想象中要困难得多，因为没有一个框架来应对创业公司需要做的事情和强度。而加入一个处于像火箭一样上升的早期初创公司，可能在财务上会是更好的选择。

另一方面，如果你有一门擅长的技术，创办一家公司风险并不高，因为即使失败了，仍然可以找到理想工作。大多数人对风险的认知是有偏差的，我个人认为如果你有一个真正热爱的想法或项目，但是在一个安全、轻松但无趣的环境中继续安逸下去，是风险更高的事情。

想要创业成功，你只需要：好的想法（包括好市场）、好团队、出色的产品和绝佳的执行力。

一、想法

通常我们问 YC （创业营的）公司的第一个问题是：你们正在打造的东西是什么以及为什么。

我们想寻求清晰简洁的答案。这既是为了评估创始人自己，也是为了评估这个想法。作为创始人，能够清晰地思考和沟通非常重要——招聘、融资、销售等方面都需要这个能力，你的想法需要清晰易懂，而复杂的想法可能意味着思维比较混乱或假设的问题并不存在。如果你的想法没办法让听的人兴奋起来，那说明这个想法还不够好。

第二个问题我们会问谁最需要这个产品。最好你自己就是目标用户，其次是你非常了解目标用户。

如果已经开始有用户，我们会问用户数量和增长速度。我们想弄清楚增长不够快的原因，特别是用户对产品的热爱程度。一般情况下，他们只是在朋友圈做宣传，没有通过公司化的手段获取增长。我们还会问公司的收入情况以及原因。

如果公司还没有用户，我们会试图找出用最小化测试可行性的方法——从完美的假设逆向思考，找到起点。

测试一个想法的方法，要么是快速发布然后观察后续情况，要么是先兜售想法（例如，在第一行代码之前先把 idea 发布在网上）。前者对 2C 产品效果更好（用户可能告诉你他们会使用它，但实际上它可能无法帮助你突破现状），后者对 2B 产品效果更好（如果有一个客户告诉你他们会购买，那么就去把他构建出来）。具体而言，如果你是一家 2B 公司，我们会先问你是否有意向客户，他们是否会采购你正在做的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司来说，测试一个想法可以先和潜在客户沟通，然后找出你可以构建的 MVP。

让想法随着用户的反馈而演变也很重要。而且，你需要充分了解你的用户——这对于评估一个想法、构建一个优秀的产品和建立一个优秀的公司都是必需的。

正如之前提到的，创业公司真的很难。它们需要很长时间和持续的高强度工作。创始人和员工需要共同的使命感驱动。所以，我们会问创始人为什么要创办这家公司。

我们还会问公司如何在未来成为行业第一，我们喜欢那种公司竞争力随着规模一起增长的公司、并且无法被复制的业务。

最后我们会问市场相关的问题，市场有多大、增长速度怎么样，以及为什么它会在未来十年内增长得更大。我们想理解市场为什么会迅速增长，以及为什么这是一个好市场。我们喜欢那种大多数人还没关注到的即将发生重大技术变革的市场，因为通常大公司很难应对这些变革。并且有一个违背直觉的点，最好的答案是追求一个小市场的大份额。

关于"想法"这个部分的其他内容：

我们非常喜欢新的东西，而不是基于现有的衍生。大多数真正成功的公司都始于完全崭新的东西（新的定义是 10 倍更好）。如果有十家公司同时做相似的东西并且计划类似，做的事情听起来很像已经存在的东西，我们会持非常怀疑的态度。

这其中一个重要而违背直觉的原因是，做一些新的、困难的事情比做一些衍生的、容易的事情更容易。如果是前者，人们会愿意加入并帮助你；如果是后者则不会。

最好的想法听起来可能很糟糕但实际上很好。因此，你不需要对你的想法过于保密——如果它实际上是个好主意，它可能听起来不会值得被模仿。即使它听起来值得模仿，有好主意的人比努力把想法落地的人多至少一千倍。如果你告诉人们你在做什么，他们反而可能会帮助你。

虽然好的想法对于激发别人很重要的，但几乎每个人都会告诉你这个想法很烂。也许他们是对的，也许他们不擅长评估创业公司，或者也许他们只是嫉妒。不管原因是什么，你会经常面临这种情形，这会让你感到痛苦，即使你觉得自己内心强大不会受影响，但是你还是会受到影响的。同时，你越快培养起自信，不被反面的声音打击太多，你就会越来越好。无论什么时候，永远都会有反对的声音。

如果你想开始创业，但是还没有想法怎么办？先停止创业的冲动，创业公司必须按先有个想法、然后把想法推向世界的模式运行。

我们曾做过一些实验，投资了一些背景很好的创始团队，这些人都没有好的想法，我们希望他们在获得融资后能找到一个伟大的想法。

所有这些实验都失败了。我认为一部分原因是好的创始人往往有很多好想法（通常非常多）。但更大的原因是一旦设立公司后，这些人就必须提出一个想法，但是因为它已经是一家正式成立的公司了，所以这些想法不能太疯狂，最后你会得到听起来合理但是很普通的想法，这是核心的原因。

所以，不要强迫自己提出好的想法。相反，接触一些非日常的东西。注意那些看起来效率低下的问题、技术的变革（从事你觉得有趣的项目），经常与聪明、有趣的人打交道。在某个时刻，你的想法就会涌现出来。

二、好团队

平庸的团队是无法产生伟大公司的。我们核心关注点之一就是创始人。我做中晚期投资的时候，会认真评估创始人招聘的团队。

一个伟大的创始人的定义是什么呢？最重要的特质包括：无法阻挡、坚定不移、强大和足智多谋。智慧和激情同样也很重要。这些特质都比"经验"更重要，同样也比"xx语言、yy框架专家"更重要。

最成功的创始人有个特质，就是合作方会感受到那种"他可以解决所有困难"的气场。有时候，人是可以凭借纯粹的意志力获取成功的。

同样，优秀的创始人也会有一些看似矛盾的特质。例如兼具"刚性"和"灵活性"，对公司的核心和使命有坚定信仰，但在很多方面都非常灵活并且愿意学习新事物。

最好的创始人都 responsive（敏感、灵活、助人），这是一个人决断力、专注力、高强度和可解决问题的特征表现。

不善于沟通的创始人通常无法成功。对于创始人来说，沟通是一项非常重要的技能——事实上，我认为这是最重要但鲜有人讨论的创始人能力项。

创业公司至少需要一位能打造产品或服务的创始人，并且至少需要一位善于销售、善于与用户交流的创始人，或者要能够成为这样的人。这两个角色可以是同一个人。

在选择联合创始人时，请考虑以下这些标准——这是你将要做出的最重要的决定之一，而且通常在现实中是相当随机的。你要选择一个你很熟悉的人，而不是在某个活动上刚刚认识的人。需要通过更多数据来评估潜在的合作伙伴， 在这方面你肯定也不希望出错。此外，某个时候，创业公司的预期价值可能会下降到 X 轴以下。如果你与联合创始人有先前的关系，你们都不会想要让对方失望，所以你们在困难时会继续努力解决问题。联合创始人的矛盾是创业公司死亡的主要原因之一，这种情况经常发生。

最好的情况是有一个好的联合创始人，其次是独自作为创始人。而最糟糕的情况是有一个不好的联合创始人。如果事情发展的不顺利，你应该尽快分道扬镳。

关于股权的一个简要说明：股权分配的问题不会随着时间的推移而变得更容易——所以最好早点确定。股权几近相等是最好的，在有两位创始人的情况下，最好是有一个人多一份股份，以防联合创始人发生分歧时造成僵局。

三、好产品

成功的秘诀：有一个出色的产品。这是所有伟大公司唯一的共性。

如果没有一个用户热爱的产品，必然会失败。然而一些创始人总想走捷径，但是这通常不会奏效。

一个伟大的产品是实现长期增长的唯一途径。你的公司终有一天会变得庞大臃肿，所有的增长技巧都不再奏效，所以必须通过用户对产品的使用来获得增长。这是个对超级成功的公司最重要的认知。想想所有真正成功的科技公司——它们都在这样做。

如果你想要建立一个"产品引擎"，需要与用户交流并观察他们使用产品，然后找出哪部分不够好，针对性进行改进。然后再这样循环往复。这个循环应该是产品首要关注点，并且应该能够推动其他所有事情发生变化。如果你每周改进产品的 5%，效果将非常显著。

这个循环的速度越快，公司就会变得越好。在 YC 期间，我们告诉创始人他们应该致力于构建产品并与用户交流，除此之外的事情尽量都不要做，只做必要的事情如吃饭、睡觉、锻炼，以及陪伴家人。

为了正确执行这个循环，你必须与用户建立非常紧密的关系。观察他们使用你的产品。如果可以的话，去他们的公司坐下来聊一聊。要重视他们的反馈和他们正在做的事情，在尽可能长的时间里，创始人和用户之间需要直接接触——这意味着创始人需要进行销售、客户支持等工作。

尽可能深入地了解你的用户，真正弄清楚他们需要什么，如何找到他们以及是什么驱使他们的需求。

"做一些不可扩展的事情"已经成为初创公司的口头禅（Do things that don't scale，由 Paul Graham在他的文章中提出）。通常一次只找一位用户（Ben Silbermann 曾在帕洛阿尔托的咖啡店里搭讪陌生人，请求他们尝试 Pinterest），然后构建他们要求的功能。许多创始人讨厌这样做，只想在媒体上做宣传，但那其实效果很差。找用户沟通，让产品变得好用，让用户告诉他们的朋友，以实现自传播。

你还需要把事情分解成多个小的部分，并且不断迭代和适应。一开始不要计划得太长远，不要试图一招制胜。从一个非常简单的事情开始——尽量小——比预期的时间更早发布。通常，简单总是好的，应该尽可能地让产品和公司变简单。

以下是我们问创业公司的一些常见问题：

用户是否多次使用你的产品？

你的用户是否对你的产品狂热？

如果你的公司消失了，你的用户是否会真的感到失望？

你的用户是否在没有你要求的情况下向其他人推荐你？

如果你是一家B2B公司，你是否有至少10个付费客户？

如果不是，那通常就是有问题，我们告诉创业公司，需要让他们的产品变得更好来解决上面的问题。我对大多数公司不增长的借口持怀疑态度——很多时候真正的原因是产品不够好。

当初创公司不确定下一步该做什么，或者他们的产品不够好时，我们会让他们去与用户交流。这并非在每种情况下都奏效——确实，人们可能曾经向 Ford （福特）要求更快的马，但这种方式在我看来却常常奏效。事实上，更普遍地说，当公司内部存在任何分歧时，尝试去与你的用户交流。

最优秀的创始人似乎对产品质量过于关注，甚至对看似不重要的细节也是如此。这种方式看起来是有效的。另外，我所说的"产品"，实际上包括用户与公司的所有互动，不仅仅是产品自身。所有你需要提供优秀的支持、销售互动等。

最后再强调一次，创业公司如果没有一个出色的产品，任何方式都无法弥补。

四、出色执行

虽然有一个好产品是必须的，但是这还不够。你还需要变成一家伟大的公司，并且必须亲自去做。雇佣一个"经验丰富的人"来完成所有这些工作——这个想法非常普遍，但是大概率会失败。在很长一段时间内，你的工作是无法外包的。

你的公司必须要有收入，现在是考虑如何实现这个的节点了。

CEO 的唯一共性职责是打胜仗。即使创始人有很多缺陷，但是只要找到能补充你技能的人，并让他们做好自己的工作，你就可以经常打胜仗。那些经验丰富、顶着各种 MBA 的 CEO 可能在技能上和你差距不大，但他不会像你那样深入了解用户，不会有那种产品直觉，也不会像你那样上心。

1. 增长

增长和保持势能是出色执行的关键，增长可以解决所有问题（不是那种烧钱换增长）。处在增长中就会像处在成功的氛围中，所有人都会开心，而且会不断需要新的角色和责任，大家会觉得自己的职业生涯在进步。如果没有增长，就像一直在打败仗，有些人会抢地盘并互相指责，而一部分人会失望并离开。

在没有势能的创业公司工作，创始人和员工都会感到精疲力竭，难以想象的沮丧。

出色执行的首要原则是"势能永存"。但你怎么做到呢？

最重要的方法是把它作为首要任务。创业公司只做 CEO 关注的事情。围绕一个单一指标进行优化是有价值的，而且找到正确的增长指标值得花时间。如果你关心增长，并且设定执行标准，公司的所有人将会专注在这个上面。

以下是一些例子。

Airbnb 的创始人制定了一个预期的增长曲线图，然后把这个图表贴在很多地方——冰箱、桌子上方、浴室镜子上。如果这周达到了这个数字，那表示事情如预期进行，如果没有，那将会是他们下周唯一讨论的事情。

马克·扎克伯格曾经说过，Facebook最重要的创新之一是在增长放缓时设立了一个增长团队。这个团队曾经（也许现在仍然如此）是公司内最出名的团队之一——公司内每个人都知道它有多重要。

此外，请维护一个阻碍增长的清单。如果你知道限制增长的因素是什么，你就会思考如何解决。

对于你想要做的任何事情，先问问自己"这是优化增长的最佳方式吗？"例如，通常情况下，参加一场会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你能在那里卖出很多产品。

保持极度的内部透明度（包括指标和财务）是你需要做的事情。由于某些原因，创始人总是对此非常担心。但这其实对让整个公司专注增长有帮助。员工对内部指标关注度与公司业绩好坏之间存在直接相关性。如果你隐藏了这些指标，大家就很难专注于它们了。

不要用虚荣指标欺骗自己。这里的常见错误是专注于注册用户数，而忽略了留存率。留存对于增长的重要性，与获取新用户一样重要。

建立内部节奏以保持势能也很重要。很多事情上，你都要建立起类似于"敲鼓"的节奏感——新功能、客户、招聘、收入里程碑、合作伙伴关系等。

要制定具有挑战性但可实现的目标，并每月跟踪进展。在公司内传播公司战略，告诉每个人你从客户那里听到的故事，等等。你分享的信息越多——无论好事坏事——你都会越来越好。

一些创始人经常陷入的陷阱之一是，虽然公司增长很快，但是很多事情显得非常混乱低效，担心后续会变得不可收拾。实际情况是，这很少发生（Friendster 是我唯一能想到的因技术债而死亡的例子）。相反，如果你增长快，但很多事情都没有做优化，这是件好事——你只需要修复它以获得更多增长！我最喜欢的投资是那些增长非常快但是看起来混乱的公司——因为它们被严重低估了。

另一个陷阱是考虑太远的问题——即"我们在规模巨大的情况下怎么做到xx？"答案是等到那时再想办法。更多的创业公司死于争论这个问题，而不是死于没有充分思考它。一个好的经验是只考虑 10 倍于当前规模的情况。

大多数创业公司应该在墙上写下"做不可扩展的事"并且严格遵守。例如，伟大公司在初创阶段总是提供良好的客户服务，而糟糕的创业公司担心这个做法的经济效益。出色的客户服务会为早期用户带来使用热情，随着产品变得更好，所需要的支持也会变得更少，因为你会知道客户通常在哪些方面遇到问题，因此是可以在这些领域改进产品/体验的。（再次强调下，这是一个非常重要的例子——提供出色的客户支持。）

这里也有一个陷阱——"做那些不可扩展的事情"并不是说不要收入和增长。在初期，单位经济效益低下是可以的，但是必须有一个合理的理由，说明为什么后续单位经济效益是可以提升的。

另一个陷阱是，尽管增长百分比很好，但由于增长数值不好而感到失望。其实人类在指数增长的直觉上非常糟糕。需要提醒你的团队，所有伟大的公司都是从小的数字开始的。

一些创始人进入的最大陷阱是，他们自认为可以带来增长的动作，在实践中却不起作用，但是占用了大量时间。常见的例子包括与"外部公司的合作"和"大型新闻发布会"。你需要注意到这些，并要知道它们实际上从不奏效。相反，你应该打造用户热爱的产品，找到用户，测试增长策略（广告、推荐计划、销售和营销等）并多做有效的事情，模仿伟大公司的增长方式，问问你的客户在哪里可以找到像他们一样的人。

记住，销售和市场营销不是贬义。尽管如果没有出色的产品，它们都无法拯救你，但它们两者都可以极大地加速增长。如果你是一家 2B 公司，你的公司需要擅长这两个方面。

尤其不要害怕销售，至少要有一位创始人擅长让别人使用你的产品并付费。

Alex Schultz 做了一个关于消费品增长的演讲，非常值得一看。对于 B2B 产品，我认为正确的答案是要跟踪 MRR，并且由于 B2B 销售周期较长，所以最初的几个月看起来可能很糟糕（有时将小公司作为初始客户可以解决这个问题）。

2. 专注&投入

如果将如何运营的建议浓缩为两个词，我会选择专注和投入。这些词似乎适用于我认识的最优秀的创始人们。

他们对产品和增长保持着毫不动摇的专注。他们不会做所有的事情——实际上，反而会拒绝很多事情（这是很难的，因为那些创办公司的人通常喜欢尝试新事物）。

一个普遍规律是，如果在一件事上没有占据主导地位，不要开始做下一件事。我所知的所有伟大公司都没有同时做多件事情——它们始于对一件事情的坚定信念，并坚持将其进行到底。你能做的事情远比你想象的要少。创业公司普遍死于做太多错误的事情。优先级的制定至关重要且困难。（与制定公司的优先级同样重要的是制定战术优先级。我发现最适合我的方法是每天用钢笔和纸列出大约3个主要任务和30个次要任务，以及全年的总体目标清单。）

优秀的创始人不会做许多大的计划，但无论他们做什么都非常投入，迅速完成任务且果断。在经营创业公司时其实这很难——你会得到很多相互冲突的建议，因为有多种做事的方式，而且会有很多糟糕的建议。优秀的创始人听取所有建议，然后迅速做出自己的决策。

请注意，这并不意味着做所有事情都要非常专注——那是不可能的。你必须选择正确的事情。正如Paul Buchheit所说，找到以 10% 的努力获得 90% 价值的方法。市场不关心你工作多努力——它只关心你是否做对了事情。

兼顾"产品质量"和"迅速行动"是非常困难的。但这是一个伟大创始人最明显的特征之一。

我从未见过行动缓慢的创始人真正成功过。

你和其他创业公司并没有不同。你仍然必须保持专注并迅速行动。即使是建造火箭和核反应堆的公司也能够做到这一点。所有失败的公司都有一个关于为什么他们与众不同、行动缓慢的借口。

当你找到有效的方法时，请继续前进。不要分心去做其他事情。不要减缓速度。

不要迷恋早期成功——你并不是通过参加社交活动和讲座上取得早期成功的。创业公司的创始人一旦开始取得早期成功，就想选择两条道路中的一条：要么继续做他们正在做的事情，要么开始花很多时间思考他们的"个人品牌"并享受作为创始人的地位。

拒绝参加会议和媒体采访很难——尤其是看到同行的创始人受到媒体关注时。但这种状况不会持续很久。媒体最终会知道谁是赢家，如果你的公司真的成功了，你将拥有比你想要的多得多的关注。极端情况是——有自己的公关专员——这种情况在现实中确实存在，并且它们最终好像都失败了。

专注和投入将带来最终的胜利。（Charlie Rose曾经说过，通过专注和个人连接取得成就，这一点一直让我印象深刻。）

3. CEO 的工作

前面提过，CEO唯一的职责是确保公司取得成功。我想更具体地谈谈CEO应该如何分配时间。

CEO必须做的事情：

为公司设定愿景和战略；

向所有人传达公司的理念；

雇佣和管理团队，尤其是在你个人不擅长的领域；

筹集资金；

设定执行的标准。

除了这些，找到你最热爱的业务环节，并保持参与其中。

正如我一开始提到的，这是一份高强度的工作。如果你成功了，它将在你的生活中占据无法想象的比例——公司将时刻在你的脑海中。极端的专注和高强度工作意味着你很难达到工作与生活平衡。除此之外，你只能有一个非工作的事情——家庭、运动等等，不会有更多了。你必须时刻准备好，许多决定只有你能做。

你应该对团队和外部变化有非常及时的反应，时刻清楚公司的战略和优先事项，参与所有重要的事情，迅速执行（特别是当其他人决策被阻碍）。你还应该采取"不惜一切代价"的态度——当然这会产生很多让人不愉快的琐事。如果团队看到你在做这些事情，他们也会效仿。

管理自己的心理状态既非常困难又非常重要。尽管这已经成为陈词滥调，但它确实是真实的——情绪的起伏波动非常剧烈，如果你不知道如何保持某种平衡，你将会非常困难。当 CEO 是孤独的，重要的是要与其他 CEO 建立关系，当一切都乱了套时可以给他们打电话（YC 的一个重要的偶然发现是创始人可以与同行建立关系）。

成功的创业公司需要很长时间——比大多数创始人想象的时间要长。你不能将其视为一锤子买卖。你必须饮食有序，保持良好的睡眠和锻炼，花时间与家人和朋友相处。你还需要在真正热爱的领域工作——没有什么比这更能支持你度过十年的时间了。

你一直都会有即将支离破碎的感觉——灾难的多样性和规模会让你震惊。你的工作是微笑着解决它们，并让你的团队相信一切都会好起来的。通常情况下，事情并没有看上去那么糟，但有时确实是非常糟糕的。无论如何，继续前进，保持增长。

CEO不能找借口。很多不好的和不公平的事情都会发生。但不要对自己，尤其是不能对团队说："如果我们有更多的钱"或"如果我们有另一名工程师"这样的话。要么让它变为现实，要么找到在没有这个假设下的解决方法。那些找很多借口的人通常会失败，而那些在创业公司中找借口的 CEO 几乎全部都失败了。自己可以对不公正的事情有1分钟的沮丧，然后承担找解决方案的责任。争取让人们在谈论你时说"X似乎总是设法解决问题"。

第一次创业者通常不知道自己在做什么。理解到这一点并寻求帮助，会让你变得更好。在学习如何成为优秀的领导者上值得投入时间，最好方式是找一位导师——读书效果并不好。

YC 给出的建议中，有很大一部分是"直接问他们"或"直接去做"。首次创业者认为，当需要别人的帮助或者想做一些新事情时，一定有一些秘诀。但是，在创业公司中这些技巧是不起作用的，直接行动去获取你想要的。

重要的是你为他人扭曲现实，但不要为自己扭曲现实。你必须说服其他人，让他们相信你的公司已经准备好成为十年内最重要的创业公司，但你自己应该对可能出现的一切持谨慎态度。

坚持不懈。大多数创始人太快放弃，或太快转向下一个产品。如果事情不顺利，找出根本原因，确保你解决了它。成功的创业公司很大的一部分因素是不轻易放弃（尽管不能过分固执——这是一个矛盾，也是个很难判断的决策）。

保持乐观。尽管可能存在一个伟大的悲观型 CEO，但我还没见过他。相信未来会更好，相信公司将在推动未来变得更好的过程中发挥重要作用，这对 CEO 来说很重要，也要感染公司的其他人。这在理论上很容易，在短期挑战的实际现实中很难。不要失去对长期愿景的追求，相信日常的挑战终有一天会被遗忘，被年复一年的进步所取代。

定义使命和价值观，在早期就值得去做。无论你一开始制定了什么内容，几年后仍然会生效，并且随着公司的发展，每个新人都需要认同公司的使命和价值观，然后向其他人传播。因此，尽早将文化价值观和使命写下来。

我认为值得重复的另一个常识是：创办一家公司有点像创办一种宗教。如果人们不能将他们每天所做的事情与他们关心的目标联系起来，他们就不会做得很好。我认为在 YC 的公司中，Airbnb 在这方面做得最好，我强烈建议看看他们的文化价值观。

创始人经常犯的一个错误是在商业领域中创新，而不是在产品和解决方案中创新。例如，许多创始人认为，他们应该花时间发现新的方式来做人力资源、市场营销、销售、融资、公关等，这最终几乎总是失败。已经成熟的工作方式应该直接应用，把你的创造力集中在你正在打造的产品或服务上。

4. 招聘&管理

招聘是你最重要的工作之一，也是打造一家伟大公司的关键（这不同于打造一个伟大产品）。

关于招聘的第一个建议是不要心急。在Y Combinator 经历过的最成功的公司在较长时间后才开始招人，招人是非常昂贵的，这增加了组织的复杂性和沟通成本。有些事情你可以在联合创始人之间说，但不能在员工面前说。招人还增加了系统的惯性——团队的人越多，改变方向的难度会指数级增加。请抵制从员工数量中获取自尊的冲动。

最优秀的人才有很多机会。他们想要加入"即将发射的火箭上"。如果你什么都没有，要招他们就很困难。一旦你有成功的迹象，他们就会想要加入你。

优秀的人才有很多选择，而你需要优秀的人才来建设一家伟大的公司。在股权、信任和职责方面要慷慨大方。愿意去争取你认为得不到的人。记住，你想招的是那种，随时可以创办自己的公司的人。

当你处于需要扩张的阶段（即从 PMF 到 T-infinity），你应该花 25% 的时间在这上面。至少有一个创始人，通常是 CEO 需要善于招人。对于大多数 CEO 来说，这是头等大事。所有人都说 CEO 应该花很多时间在招聘上，但实际上，除了最优秀的CEO之外，没有人这样做，这其中可能有一些无法说明的原因。

不要在人员的水平上妥协。每个人都知道这一点，然而每个人都会在某个时候妥协。每个人都会后悔，有时候这几乎会让公司破产。好的和坏的人都具有感染力，如果一开始就是平庸的人，平均水平通常不会上升。相信你的直觉。如果你有疑虑，那么答案就是不。

不要雇佣习惯性消极的人。他们不适合早期创业公司——外界每天都在预测你的失败，而公司需要在内部一致地相信相反的事情。

对于公司的所有角色，价值观胜过经验。寻找有常识和能搞定事情的人。招聘那些你喜欢的人——你们将会花费大量时间在一起，而且经常是在紧张氛围的情况下。对于你不认识的人，尽量在他们全职加入之前一起做一个事情。

在成为一个优秀的管理者上投入时间。这对于大多数创始人来说都很困难，但这很重要。找到可以在这方面帮助你的导师。如果你在这方面做得不好，你会很快流失员工，如果你无法留住员工，即使你是最好的招聘者也没有用。

成为一位优秀管理者的方法已经非常多了，但我从来没有看到过关于"不要插手一线"的讨论，大多数第一次担任管理者的人在都会进入这个陷阱，试图亲力亲为，但是这对员工是没有价值的，通常会以团队崩溃而结束。你需要抵制这种诱惑，并愿意用更长的时间完成事情，来换取一个正常运转的团队。

在管理上，尽量让每个人都在同一个地方办公。出于某种原因，创业公司总是在这方面有所妥协。但是几乎所有成功的创业公司最初都是在一起的。我认为远程工作对于大公司可能效果不错，但它并不是创业公司成功的秘诀。

最后，开除人动作要快。每个人都知道这一点，却没有人去做。但我觉得还是应该说一下。此外，不管他们在自己的工作上有多优秀，都要解雇那些对团队文化有伤害的人。企业文化是由你招聘、开除和提拔的人定义的。关于这点我曾经写了一篇博客文章。

5. 竞争

关于竞争对手的说明：竞争对手是创业公司的幽灵故事。首次创业的创始人认为竞争对手是99%初创公司倒闭的原因。但实际上，99%的初创公司是因自身问题死亡，而非被击败。相反，你应该担心所有内部出现的问题。如果最终失败了，很可能是因为产品不优秀或公司内部出问题。

99% 的时间你都应该忽略竞争对手。特别是在他们有大笔融资或在新闻上大规模推广的时候，你更应该忽略他们。在竞争对手用产品击败你之前，不用担心竞争对手。发布新闻稿比写代码还要容易，比做出优秀产品更容易很多。用亨利·福特的话来说："真正可畏的竞争对手是那些根本不关心你，但是一直在改进自己业务的人。"

每个大公司在规模较小时都面临过非常严重的竞争威胁，但是他们最终都挺了过来，总会有办法的。

6. 赚钱

你需要弄清楚如何才能赚到钱。

简而言之，你必须让支付给你的钱多于你提供产品/服务的成本。由于某些原因，人们经常忽略提供产品的成本。

如果你的产品是免费的，不要通过购买用户来获得增长。这对于以广告为收入的企业非常困难。你应该创造一些用户愿意主动分享的东西。

如果你有付费产品，并且每个客户的生命周期价值（LTV）低于500美元，通常你是无法承担销售成本的。你应该尝试使用不同的用户获取方法，如 SEO/SEM、广告、邮件等，但尽量在3个月内收回你的客户获取成本（CAC）。

如果你的付费产品的生命周期价值（净值）超过500美元，通常你可以负担得起直销成本。首先尝试亲自销售产品，以了解什么有效。《Hacking Sales》是一本有用的书籍。

无论如何，尽快实现"拉面收入"——即赚到创始人可以靠吃拉面生活。一旦到达这个阶段，你就能够掌控自己的命运，不再受到投资者和金融市场的摆布。

要极度关注你的现金流。尽管听起来难以置信，我们已经多次看到创始人在没有察觉的情况下耗尽资金（参考 Paul Graham 的文章）。

7. 融资

大多数创业公司在某个阶段都会融资。

你应该在需要资金或在有条款的情况下才进行融资。小心不要丢失节约意识，也不要通过烧钱来解决问题。资金不足可能会不好，但资金太多大多数情况下是不好的。

筹集资金的成功秘诀是拥有一家好公司。创始人为了优化流程采取的所有方法，可能只有 5% 的时候是有效的。投资人寻找的是那些无论是否融资，都会取得成功但通过融资能够更快增长的公司。"巨大的成功"很重要——因为投资人的回报主要取决于成功的程度，如果投资者相信你有 100% 的可能创建一个 1000 万美元的公司，但无法更大，即使你的估值非常低，他/她可能不会投资你。一定要说清楚为什么你可能会取得"巨大的成功"。

投资人被"错过下一个谷歌"以及"事后看起来愚蠢决策"的恐惧驱动着（对于最好的公司，他们同时害怕这两者）。

当公司不足以吸引投资时，尝试融资是个坏主意，你会损害声誉并浪费时间。

如果你努力融资但遇到困难，请不要感到沮丧。许多最好的公司都曾经面临过这样的问题，因为最好的公司在开始时通常看起来很糟糕（而且它们几乎总是不性感）。当投资者告诉你"不"的时候，相信"不"，但不要相信理由。记住，除了"是"的回答，其他任何回答都是"否"——投资者有能力用一种听起来像"也许是"的方式说"不"。

并行融资谈判非常重要——不要给你喜欢的投资者排序。激发投资者行动的方法是担心其他投资者夺走机会。

把融资看作是一种"必要之恶"，并且尽快完成。有些创始人热衷于融资，这并不好。最好只有一个创始人去做这件事，这样公司不会陷入停滞。

记住，大多数风投对大多数行业了解不多，数字指标是最令人信服的。

这正在发生改变，但大多数投资人（Y Combinator 是例外）仍然需要你们双方都认识的人介绍，才会认真对待你。

坚持把条款清晰化（复杂的条款会随着每一轮融资进一步恶化），但不要过度优化它，尤其是估值。估值是可以进行定量竞争的东西，因此创始人喜欢为最高估值而竞争，但中间估值并不重要。

第一张支票是最难得到的，因此将精力集中在这个上面，意味着将注意力集中在谁最喜欢你的人身上。请制定多个计划，其中之一是融不到任何钱，并根据情况保持灵活——如果你可以很好地利用更多的资金，并且它以合理的条件提供，可以考虑接受。

成功进行路演的关键是让你的故事尽可能清晰易懂。当然，最重要的是确实有一家好公司。有很多关于如何进行路演的方法，但至少你需要包括以下内容：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率，以及财务状况。

记住，每一轮融资的门槛都会变得更高。如果你在首轮仅凭借优秀的路演获得成功，不要惊讶于它在A轮不起作用。

好的投资者确实能够为公司增加很多价值，而糟糕的投资者相反。大多数投资者介于两者之间，既不增加也不减少。投资金额较小的投资者对你来说通常没有太多帮助（小额融资要小心）。

优秀的董事会成员是公司除了用户之外最好的外部帮助之一，这比大多数创始人估计的要重要得多。通过较低估值来获取一个出色的董事会成员是值得的。

我认为 Paul Graham 的这篇文章是关于筹资最好的资料。

五、结尾思考

记住，至少有成千上万人有好的想法，但只有很少数人最终成功，主要的区别在于执行。这是一个必经过程，每个人都希望有将"好想法"转化为"成功"的方法，但迄今为止还没有人找到。

所以你所需要的只是一个优秀的想法，一个优秀的团队，一款出色的产品，以及出色的执行。非常简单！