以下文章来源于管理洞察 ，作者黄卫伟

作者  |  黄卫伟  华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源   | 管理智慧

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整理自《华为公司业务管理纲要 -- 以客户为中心》，传承于《华为公司基本法》，华为公司内训教材大公开

不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展

01    在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑

大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。 ( 来源 :《华为的红旗到底能打多久》，1998 )

公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱感的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竟争力，我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事悄，失去了核心竟争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。 ( 来源 :《华为的机会与挑战》，2000 )

02  以核心竞争力的提升，支持持续增长

谈到发展观，我们只要核心竞争力在不断提升就行了，就意味着市场增大就比别人好，就是扩大 ; 然后我们再前进，再提升，再扩大，终有一天会超越人。 ( 来源 :《把握机遇，脚踏实地，迎接大发展》，2000 )

华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存和发展能力不断被提升。 ( 来源 :《创新是华为发展的不竭动力》，2000 )

公司赚钱越多，投入未来越多，战略竞争力越强，就赚得越多，就能吸引世界各国的优秀 " 蜂子 " 进来，然后我们就会有更强的竞争力，赚更多的钱，引进更多的 " 蜂子 "，战略竞争力更强 ! ( 来源 : 任正非在日本研究所工作汇报会上的讲话，2014 )

从以规模为中心，转向有效益的增长

01   对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升

要提高合同质量，压缩合同风险，逐步使我们从农民的广种收，转向有效益的扩张。 ( 来源 : 任正非与市场融资小组的座谈纪要，2005 )

我们公司在前面 20 年是以规模为中心，是因为那个时候的市场潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。 ( 来源 : 任正非与 PMS ①高端项目经理的座谈纪要，2009 )

对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大运营商、主流运营商的销售额及销售额比例的提升。优质客户和非优质客户要有考核权重的牵引，主流运营商销售额权重要提升，非主流运营商销售额的权重要稍下降一点，两个统计指标要有差别，否则就老做不进大客户。 ( 来源 : 任正非在 2010 年 4 月 EMT 办公例会上的讲话 )

一定要坚持有效收益为主线，不要盲日铺大。 ( 来源 : 任正非和广州代表处座谈纪要，2013 )

我们的经营，也要从过往的盲日追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。 ( 来源 :《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013 )

02   持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量

一个企业必须要有自己的发展潜力，一定要在保持一定效益的基础上，全力扩张速度，只有一系列内部问题得到解决后，我们对外的扩张才是科学的。 ( 来源 : 任正非与财务系统座谈纪要，1997 )

持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的 ( 来源 :《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015 )

追求一定利润率水平上的成长

01   要在增长和利润之间取得合理的均衡

高科技产业的扩张，机会和市场占有率永远是最重要的，为了市场占有率有可能牺牲很多利润。 ( 来源 : 任正非与财务系统座谈纪要，1997 )

产品的覆盖率、占有率、增长率是考核企业发展的总体经济指标。产品最体现出来的经济指标是产品的市场覆盖率、占有率、增长率。这是考察我们的管理是否有效的三个重要指标。因此我们现在制定的 KPI 指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立 KPI 指标。每个部门与产品的覆盖率、有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用，就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。 ( 来源 :《不做昙花一现的英雄》，1998 )

我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 ( 来源 :《华为公司基本法》,1998 )

我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润日标，而不单纯追求利润的最大化。 ( 来源 :《华为公司基本法》,1998 )

公司对于整个研发流程的考核，一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。我们要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大贡献。我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题的，因此，评价要从长远角度来考虑。 ( 来源 :《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002 )

02 人均效益提高的基础还是有效增长

事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么 ? 就是提高人均效益。……我认为冬天对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘 , 正好，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会，确保冬天过去，春天到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。 ( 来源 :《认识驾驭客观规律，发挥核心困队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002 )

保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。 ( 来源 :EMT 决议 [ 2009 ] 002 号 )

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是要形成以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。 ( 来源 : 任正非 2009 年 3 月 25 日在后备干部总队例会上的讲话 )

① PMS，Project Management Summit，全球高端项目经理研讨会。