经济观察报 李佩珊 / 文 4 月初，ZARA 要在中国掀起 " 关店潮 " 的消息不胫而走。虽然官方回应称该说法不属实，但从数据来看，ZARA 在中国确实过得不太好：ZARA 中国在内地的门店已经从 2018 年的 179 家减少到 2023 年年底的 96 家。今年 3 月底到 4 月初，又有 3 家门店关闭。

同样值得关注的是，2022 年 ZARA 母公司爱特斯（Inditex）集团的新掌门人上任，集团在战略层面将产品和运营的调性转向 " 高端时装 "，逐步剥离自己 " 轻 "" 快 " 的传统标签，试图通过提升品牌定位和调性，开发更有消费力的客户群。ZARA 中国也开始 " 关小店开大店 "，仅在 2022 年，ZARA 在长沙和上海就连开了两家巨型门店。

放弃自己赖以成名的 " 快时尚 " 标签、拥抱更为传统的路线，表明 ZARA 在全球范围内都面临着求变的压力。但这一转型在中国市场能否成功还有待观察。与在发达国家市场中一直定位在 " 轻量级 " 不同，2006 年 ZARA 刚进入中国市场时，曾尝试过 " 高端 " 路线。这导致它在产品线设置与品牌语言上与消费群体脱节。经过几年的摸索，ZARA 中国重新找准了自己的消费者画像：年轻、追求潮流、有一定消费意愿。在 2018 年顶峰时期，ZARA 中国开了接近 200 家门店。

ZARA 的扩张之路告一段落，是因为环境发生了变化。首先，经济波动对 ZARA 的目标消费者影响更大。面对不明朗的未来，年轻人更倾向于选择 " 节衣缩食 "，寻找更低价位的商品来满足对潮流的需求。其次，ZARA 的成功秘诀——高周转、零库存、快速迭代，在供应链极度发达的中国市场也很难称得上是制胜绝招。本土廉价品牌近年来从设计、打样再到量产的周期不断缩短。借力新电商平台，它们正好戳中了新形势下价格敏感消费群体的需求痛点，蚕食了 ZARA 的市场份额。

ZARA 的遭遇并非个例，其反映了国际快消品牌近几年在中国市场面临的共同困境。时尚巨头 H&M 在中国内地的门店数也从 2018 年的 530 家锐减至 2022 年的 360 家。美国品牌 GAP 在经历了密集关店潮之后，于 2022 年将中国业务出售给中国公司宝尊电商。其他低知名度的失败者更是数不胜数。

站在 ZARA 中国的角度，面对本土廉价品牌不断上涨的竞争 " 水位 "，选择往价值链 " 高地 " 避难乍看起来确实顺理成章。但是在市场格局不断分化的当下，在低端与高端之间找准自己新的定位并不容易。经济增长放缓时，消费需求会分别向高端和低端靠近，掏空市场的中间部分。ZARA 和其他 " 快时尚 " 品牌都面临困境，不是因为它们做错了什么，而是因为其所在的细分段位正不断跌落到单纯拼价格的低端市场。

另一方面，ZARA 还需要面对逆流而上、不断巩固阵地的优衣库的竞争。曾经和 ZARA 同列 " 时尚快消 " 四大天王的优衣库，大中华区 2023 年销售额又创历史新高，其营业利润占母公司迅销集团的 27%。这意味着，中国正成为优衣库在日本之后的第二大市场。与 ZARA 中国关闭门店形成鲜明对比的是，优衣库计划未来数年在中国年均开设 80 家到 100 家新店。

刚刚过世的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔 · 卡尼曼的洞见可以帮助我们分析，为何表面相似的两家品牌公司走势却截然不同。某种程度上，优衣库的成功与 ZARA 的困境都可归结为 " 框架效应 " 的作用。行为经济学中的框架效应理论指出，人们对一件事物价值高低的判断，会受到他们的参照点影响。同样是面对半满的水杯，如果参考点是 " 满杯 "，人们会觉得自己少了半杯水；如果参考点是 " 空杯 "，人们会觉得自己赚了半杯水。这其实就是消费市场上大家熟悉的 " 对标 "。

ZARA 之前的定位和宣传导致它对标的是低端市场。现在，在大众印象中，Zara 变成了价格虚高的廉价产品。在 ZARA 能够提供额外的品牌价值和设计价值时，消费者尚且愿意付出溢价，但当经济前景不确定，相似定位的廉价竞争者不断涌现时，情况就不那么乐观了。

优衣库则反其道而行之。该品牌潜在消费者们对标的是服装市场上更加高端的那部分。因此优衣库就是 " 消费降级 " 时他们首先会考虑购买的品牌。如果说买 ZARA 是加价买时尚，买优衣库就是降价买品质。相较于时尚和设计这些容易被复制的卖点，品质与舒适更加考验供应链的强度，同时也意味着优衣库面对竞争时有着更深更广的护城河。

同为瞄准中间市场的快消品牌，ZARA 和优衣库因为定位的不同而让消费者产生了 " 徒有其表 " 和 " 物美价廉 " 两个对立的印象。ZARA 需要设立新的参考点，让自己跻身为 " 体面俱乐部 " 的一员，才能重新打造自己 " 性价比 " 之选的形象。这是一场胜负未定的豪赌，但可以肯定的是，留给 ZARA 的时间不多了，它不能继续原地徘徊下去。