马云三次内部表态，阿里重组的真正结束

过去一年，卸任董事局主席 5 年、淡出公众视野许久的马云三次内部表态。这三次，马云的表态一次比一次公开，身份也发生了变化。

2023 年 5 月下旬，马云在只有少数几个业务总裁参与的沟通会说淘天集团的未来是：回归淘宝、回归用户、回归互联网。

半年后，拼多多市值即将赶上阿里，马云在内网回帖 “阿里会变，阿里会改”，用 100 多字强调必须付出任何代价和牺牲来推进改革，落款 “合伙人马云”。

最近一次是今年 4 月 10 日，阿里重组一周年之际，马云发了一封千余字的全员信鼓舞士气，说 “要承认纠正昨天的问题，更要面向未来改革”，全网传播。信最后是马云在阿里工作时的花名—— 风清扬。

马云三次发声，赶在阿里一年改组的三个节点。第一次，阿里刚刚启动 “1+6+N” 改组，计划让子业务独立融资或上市；第二次，阿里宣布盒马暂缓上市，阿里云放弃完全分拆，马云家族信托减持阿里的消息引发市场反弹；第三次，一个月内阿里换了三个业务的 CEO。

一位阿里人士总结，马云的三次内部表态，对应了过去一年阿里的三个思考 —— 如何改革主业电商？如何应对竞争？如何面向未来？员工们在内部调侃，说马云全员信的叙事很 MAGA —— Make Alibaba Great Again，让阿里巴巴再次伟大。

阿里目前在中国电商市场的份额差不多是四成。从年成交额维度看，阿里中国零售 8 万亿量级，拼多多 4 万亿量级，京东 3 万亿量级，抖音电商 2.6 万亿（支付口径）。

一年前刚改组时，阿里喊出价格力战役，最忌惮的对手是拼多多。一年后，抖音成为明确而迫近的威胁，争抢阿里的利润来源 —— 品牌广告。

“抖音最麻烦的是像刺猬，随便直播一场就有几千万元，阿里内部对这类非计划性的行为很难有解法，也做不出一个 8 亿日活的内容平台。” 多位阿里员工认为抖音成长远超预期，比拼多多更难对付。《晚点 LatePost》了解到，抖音美妆护肤大类目的成交额在去年底逼近淘宝、天猫。

电商行业的格局再一次回到三足鼎立的全品类竞争。上一次出现这种局面还是十几年前，腾讯自己下场做电商的时候。

管理者们比任何人都清楚阿里在中国电商市场的位置，危险信号已经很明确 —— 只有成交额在第一；交易用户数第二，不及拼多多；包裹数第二，且和第三名抖音电商非常接近；DAU（日活跃用户），3 月份淘宝是抖音的一半，比拼多多多了 4000 万。

如果用一句话总结阿里重组的这一年，马云的这句话最能概括 —— “这一年最核心的变化，不是去追赶 KPI，而是认清自己。”

2020 年下半年，时任阿里 CEO 张勇回答员工疑问，谁是第一客户，他说，“买家第一，或者卖家第一，这样的讨论没有意义。谁第一都不合适，我们还是要具体情况具体来看。”

阿里价值观的第一句话就是 “客户第一”。阿里最初做的是帮企业找客户订单的生意，客户是企业。后来有了淘宝，客户变成商户。但拼多多的崛起让一些阿里业务员工怀疑，商户和消费者到底谁更优先。

阿里将广告位卖给商家收取广告费，一年获得上千亿元的利润。于是消费者刷到的商品往往不是最便宜的，和追求极致低价的拼多多反差巨大。

到 2020 年，拼多多成交总额已经达到 1.67 万亿元。这年三月，阿里重新推出面向下沉市场的 “淘宝特价版”（后更名 “淘特”）来对抗拼多多。到那一年底，拼多多的年度买家数量首次超过了阿里。

阿里上下也开始重新思考，如何定义清楚阿里的客户是谁？张勇自己也在内部说：“平台最难的是，谁是第一客户的问题。” 这位职业经理人也需要对阿里的利润，进而阿里的股价负责。

一直到 2021 年年中，有员工在小范围的 CEO 面对面活动上质疑阿里在 618 期间跟进京东平台的最低价，损害了商家利益，张勇明确提出，“我们在电商侧的第一客户是消费者。” 但他没再过多解释。

到 2021 年 12 月初，阿里宣布实行 “多元化治理”，任命戴珊分管淘宝和天猫电商。据《晚点 LatePost》了解，她上任当月叫停了以 GMV 为目标的发展模式，要围绕 “买方为第一客户” 进行体系化改革。

这一态度明朗的表态，局限在她和十几条业务线负责人的小会上。此后，戴珊面向员工、商家、外界传递的核心思想始终围绕 “重视用户体验”，而没有直接说 “消费者第一”。

又过了一年，又一次面对员工对于如何处理商家和消费者的关系，张勇态度更明确了，“有冲突的时候，我们应该旗帜鲜明地站在消费者这边，作为一个平台，只有消费者跟你在一起，商家才会跟你在一起。” 这一年，拼多多的成交总额已经超过了 3 万亿元。

但所有这些表态都只是小范围沟通，结果以 QA 贴在内网。“客户第一” 依然位列阿里价值观第一条。谁是客户，阿里并没有面向公司全员和外界的正式回答。一家体量如此大的公司，最基本的共识问题长期模糊。

今年 4 月初，参与阿里早期创办的阿里长期合伙人蔡崇信才真正对内对外回答清楚这一基本问题，说阿里真正的第一客户是 “使用其应用程序购物的用户”。不过阿里集团的官方使命依然是 “让天下没有难做的生意”。

有义务回答 “谁是第一客户” 这个问题的不只是 CEO。阿里集团在 2010 年设立了合伙人制度。合伙人有权决定董事会组成，让公司上市后依然可以坚持最初的使命、愿景和价值观。

截至最新的 2023 财年（2023 年 3 月 31 日），阿里共有 28 名合伙人。所有阿里合伙人都曾在业务一线或掌管职能部门，他们 60 岁退休，但马云和蔡崇信这两位长期合伙人至少可以连任到 70 岁，并且到期后依然可以被合伙人表决延长。

去年 5 月公布重组后的六大业务集团董事会名单里，19 人里有 18 人是阿里合伙人。

2023 年 9 月 10 日，张勇卸任自己在阿里的所有职位。蔡崇信接任阿里董事局主席，阿里集团 CEO、阿里云智能集团 CEO 职务均由吴泳铭接管。

吴泳铭是阿里 “十八罗汉”，18 个创始团队成员之一。他也是阿里合伙人里少数管过产品、技术、运营的人之一。接替阿里集团职位后不久，吴泳铭又接替戴珊担任淘天集团 CEO。

今年 3 月，赶在阿里巴巴集团 2024 财年结束前，3 位业务 CEO 卸任。本地生活集团董事长兼饿了么 CEO 俞永福、盒马 CEO 侯毅、高鑫零售 CEO 林小海先后退出管理职务。

一年间，阿里已经换掉了 6 个 CEO 岗位上的管理者。

吴泳铭现在是 3 个集团的 CEO（阿里巴巴集团、淘天集团、云智能集团），在 4 个集团的董事会里（阿里巴巴集团、淘天集团、本地生活集团、阿里国际数字商业集团）。

直接向吴泳铭汇报的人超过 20 人，包括业务线高管，有淘天集团的刘博（花名：家洛）、吴嘉、谌伟业（花名：处端）、程道放（花名：道放）、汪庭祥（花名：少游）、刘一曼（花名：一漫）等，有云智能集团的叶军（花名：不穷），周靖人等，还包括一些合伙人，比如俞永福、吴泽明、蒋芳等。

核心业务板块负责人确定后，他又定下 “年轻人提上来、用起来” 的用人原则。《晚点 LatePost》了解到，目前淘天集团一线的基层管理者，正在涌现更多 95 后面孔，总裁往下一级的管理层，也增补了一些 90 后。

吴泳铭的管理风格简单直接，一位阿里人士评价他 “很明确要什么，不要什么。”

他只看数据 —— 订单数、交易额、产品评测、客户 NPS（净推荐值）数据等等，数据要和市场比、和竞争对手比，内部采取多策略的赛马体系和 A/B test 机制 —— 他强调依靠数据做决策，这也是拼多多、字节跳动等公司一直在做的事。

他选出的新管理团队更年轻、做事也更高效，决策速度变快。

《晚点 LatePost》了解到，一位业务高管带领团队开会时有疑问，现场当即打电话联系吴泳铭，得到答复后立刻做出了决策。

以前在淘天，一个行业相关的几个跨部门团队很难聚在一起工作，因为分属不同的事业部，彼此最多了解个 GMV 数据。

现在吴泳铭提供更大的权限和空间，先成立跨部门的虚拟专项小组，直播行业、天猫行业、淘宝行业的员工可以一起每天开会，分享各种数据；涉及汇报流程，只要三个业务领导中两人投票同意，就可以自己决策。

到 2023 年底，阿里账上拥有足够的现金及短期投资 —— 5552 亿元，以及数千亿元的股权投资，这是上一任管理团队给阿里留下的转型储备。

接下来是持久战，阿里的两个年轻对手都很会赚钱。一线员工首先感受到了变化。以前，一个淘宝春节的营销项目，光报销的差旅费就要 50 万人民币；现在淘宝天猫都更换了财务负责人，一位业务总裁定下规矩，原则上 150 万以上的费用支出审批，一个也不批。

围绕钱，一位阿里人士总结，核心思想是 “把钱流向效率最高的地方”。

500 亿元的资源涌向了天猫，用来优化营销策略和提升品牌的价格竞争力；淘宝直播在今年新获得了集团给到的百亿元现金投入，领到的任务是新财年 DAC（日购买用户）增长翻倍。

“聚焦” 成为阿里 2024 年关键词。阿里从过去什么都要做的外延式扩张，变得聚焦。一位接近核心管理层的阿里人士评价，聚焦的另一层意思是，明确阶段性目标，“管理层在辨析主要矛盾，既然要抓住用户，阶段性就要解决好，不要犹豫徘徊。”

过去一年，阿里为淘宝天猫减负，一些需要依赖它的利润输血的业务被分拆出去自负盈亏。阿里原计划最先上市的三个业务，目前均出现变数：阿里云放弃完全分拆、盒马暂缓上市、菜鸟放弃上市。此外，围绕银泰、大润发、盒马等新零售业务一直有出售传闻。

电商相关的资源被重新倒回淘宝天猫：淘特的商家和商品迁回淘宝；批发平台 1688 到淘宝开店提供便宜商品；菜鸟驿站团队入驻淘天联合办公以提升 “送货上门” 的用户体验等等。

多个集团的得力高管也被调到淘天集团，比如饿了么原 COO 谌伟业、智能信息事业群的吴嘉 —— 谌伟业负责饿了么的整体运营和市场，几乎是除了 CEO 之外的二号人物；吴嘉治下的产品夸克，刚刚升级为阿里的战略级创新业务。

一位阿里人士总结，“为了全力干好淘天，阿里真是拼了。”

如何赢回市场增长，管理层给出了三条路径：以数据推动的决策体系；汇报更看重数据，而非华丽的 PPT 汇报；最重要的一条，也对应了第一客户是谁 —— 一切以消费者的需求和体验为中心优化所有业务环节，强调 “好货”“好价”“好服务”。

这家电商巨头，开始竞争对手的 “好服务”，比如 “仅退款”。

拼多多的仅退款政策上线于 2021 年初，用户发起退款，无需退回商品，拼多多对单笔 20 元以下的订单直接退款，涉及更高金额订单时，系统通常综合多项指标考虑，主动为信用记录优秀的用户部分退款。

2023 年底，淘宝实行新的争议处理规则，最吸引市场关注的点在于其将根据大数据判断商品质量问题，让买家有机会不用自己举证商品存在问题就可以获得退款，且不用退回商品。这一改变被解读为阿里要全面学习拼多多的仅退款政策。

《晚点 LatePost》了解到，目前仅退款的流程是消费者发起，平台综合考量消费者信用分和商家质量分做出处理。在全平台全行业全用户推行，但实际会发起仅退款的消费者并没有太多。

两位阿里行业运营员工都认为，仅退款政策可能只适用于淘天 10% 的商品。两个平台的商品结构不同，拼多多上白牌多、次品率高，很多商家在运营预算里就已经算进了仅退款的成本；淘天上的品牌商家更多，有商家会提问：“退多了消费者拿去闲鱼流通，怎么办？”

阿里还在学习京东的 “送货上门” 服务。

因为价格战，配送一个淘宝、拼多多的包裹，快递公司一票只挣几毛钱，快递员习惯把电商包裹直接送到驿站，用户需要自己去家附近的驿站取货，影响体验。

这在淘天是一个积压了七八年的难题。谌伟业负责淘宝事业部后，他在今年提出方案，淘天出预算，在全国招聘十万个外包给菜鸟驿站，专门负责把驿站里的包裹给消费者送货上门。

淘天还在内部发起了一个周维度的节目，员工可以和高管一起直播讨论用户体验的难题，目前已经举办三期。

有一期讨论红包问题，消费者经常遇到的不好的体验是 —— 使用红包后一段时间退货，因为红包过了有效期，退货后红包就没了 —— 那期参与直播的高管是谌伟业、蒋芳和吴嘉，先讨论了一系列复杂的规则问题，最后化繁为简，称非消费者问题导致的红包退不回来，平台想办法兜底，一定让消费者退货后，红包也退回来。

淘天用户平台事业部负责人吴嘉补充了一个观点，给红包，本身就是平台希望用掉这笔预算，如果能退回红包后提升了消费者的下一次复购，为什么不还给他？

一位阿里人士认为，在阿里，很难有人突破现有的业务规则，去做创新性的解决方案，只能依赖生产关系的重组或更高维度的降维解决，“能做到直播讨论的这种程度，已经不容易。希望这些讨论早日落地。”

今年春节前后，阿里在短时间里的两笔大额投资搅动了大模型市场的融资竞争。

去年 10 月，月之暗面完成投后估值约 8 亿美元的 A 轮融资后，迅速开始下一轮筹资。原本的交易方案是，月之暗面以 9 亿美元投前估值吸引约 1 亿美元融资，小红书领投其中的 3000 万美元。这将使月之暗面成为中国第 5 家大模型独角兽。

阿里的入局彻底改变了这轮融资的规模和节奏 —— 月暗的投前估值被抬至超 15 亿美元，2024 年春节前交易谈定，阿里最后大手笔投资了月之暗面近 8 亿美元，持股比例超过 40%，月暗投后估值约 25 亿美元。小红书放弃了领投，最后只投了约 1000 万美元。

投资月之暗面的同期，阿里也在接触另一家中国大模型创业公司 MiniMax，并在春节后投资了约 4 亿美元，MiniMax 投后估值达到约 25 亿美元。MiniMax 未回应上述信息。这家公司此前的另一家战略投资方是腾讯。

中国市场已有 6 家大模型独角兽（MiniMax、月之暗面、智谱 AI、百川智能、零一万物、阶跃星辰），阿里投了其中的 5 家，是所有互联网大公司里投资最激进的一家。腾讯投了 4 家，但金额多为数千万美元，字节跳动则选择不对外投资大模型公司。

一位接近阿里战投部的人士说，吴泳铭上任集团 CEO 以来，战投部最大的变化是决策更集中了：吴泳铭拍板，CFO 徐宏执行。

吴泳铭的投资风格果断。阿里自身也在做大模型，上述两起对大模型创业公司的大额投资，阿里内部有争论和犹豫，但吴泳铭快速做了决定。

一年来，阿里的投资范畴也明显收缩，从过去零售、文娱、企业服务和芯片都看，收缩到 AI、量子计算和可控核聚变等前沿方向 —— 这几个领域都和智能算力基础设施相关。

阿里在 AI 上的激进投资，匹配着阿里的 AI 战略。

2023 年 9 月吴泳铭上任阿里云 CEO 后，主要承载阿里科技业务的阿里云新战略被明确地描述为：“AI 驱动，公共云（阿里对公有云的称呼）优先”。

据去年 11 月阿里财报会，AI 为公有云贡献了 2% 的收入。一位阿里云人士称，目前 AI 大模型公司已经成为阿里云最大增量之一，但卡点在于阿里云能提供的 GPU 算力仍不足，导致很多需求流向了市场。接下来阿里云将通过提升自研芯片比例、扩大采购 GPU，逐步解决算力问题。

以云为核心的阿里 AI 战略分为 3 层：一是在芯片层，2018 年就成立的平头哥一直在开发 AI 芯片，阿里对自研芯片的投入超出字节、腾讯等公司，这能部分补充阿里自己训练大模型的 AI 算力；尤其在对性能要求相对低的推理任务（即使用大模型的过程）上，阿里有更多自主权。随着大模型被更多应用，模型推理的算力用量会远超模型训练用量。

第二层是云计算服务层，这是阿里 AI 战略的重中之重：阿里云希望抓住大模型机会做成 AI 算力基础设施。

大模型的技术特性与公有云服务契合：大模型的训练和推理环节都需要调度弹性的算力资源，且要求及时响应，这与在各地建有数据中心、能及时满足算力波峰波谷变化的公有云更匹配。

《晚点 LatePost》了解到，阿里给月之暗面的近 8 亿美元投资条件是，月之暗面需要承诺购买阿里云计算资源，具体用量可能动态变化。阿里此次并未设置排他合作协议，但要求月之暗面在同等条件下优先采购阿里云。

最后一层是大模型和相关服务，如训练和部署模型的工具链等。《晚点 LatePost》了解到，在对外大笔投资的同时，阿里也继续追求做出国内第一的通用大模型。多位 AI 从业者评价，阿里通义千问自去年底以来进步明显。

阿里云目前已经研发了通用模型通义千问 2.0、多个行业模型，希望以产品形式向开发者展示大模型能做什么，解决什么问题，带动开发者通过云，将大模型集成到企业业务系统中。

负责阿里大模型研发的通义实验室目前由阿里云 CTO 周靖人直接领导。他自 2015 年加入阿里，于 2022 年底成为阿里云 CTO，自 2018 年起，周靖人当时领导的达摩院智能计算实验室就在探索大模型，并于 2020 年发布万亿参数的多模态大模型 M6。

一位阿里人士认为，既然认定 AI 这个大方向，内部创业与外部投资并举，才能提高胜率。

蔡崇信的 “认错”，马云的 “肯定”，提振了士气。有人看到 “风清扬” 的署名落泪，有人觉得只要创始人公开出现就能给大家带来信心；也有人觉得，现在说什么都很苍白，重要的是变化。

过去一年，对阿里普通员工来说，最不缺的变化可能就是领导一直在换。

有人已经总结出一套生存之道 —— 打听清楚和适应新领导的喜好和工作风格。淘天原 CEO 戴珊喜欢询问员工的价值感，汇报就尽量往情怀上靠；她也不喜欢华丽 PPT ，很多人就改为 Word 文档汇报。吴泳铭接管后，“形容词” 最好不要，因为他更倾向于用 “冰冷的数据” 来做业务决策。

领导变了，目标和规划也随之调整。一位淘天员工称，过去一年他们的 KPI 已经改了几轮。年初制定一个目标，干半年发现完不成，于是提出新思路、换指标；又干了几个月，管理层换了，目标也调整了 —— 这种情况并不少见，“有的团队不只变一两次，一年改了四五次”。

换领导有时不全是坏事 —— 上一个领导留下的棘手问题如果无法解决，等一等、放一放，也就没人关心了，新领导会带领团队去处理新的问题。一些阿里员工调侃，没有什么困难是一次调整解决不了的，如果有，就两次。

对大多数员工，集团的重组、高层的更迭很遥远，和他们休戚相关的是自身利益 —— 年底能否拿到高绩效，背后对应着股票、数月的奖金和升职机会。

一位品牌创始人认为，如果阿里能真得贯彻客户第一，不管是商家第一还是消费者第一，局面都会比现在好，“阿里原来的问题是汇报第一、领导第一，而不是客户第一。”

微博数据流博主北京塞冬在播客《乱翻书》中形容，“公司（的业务动作）就像以 P9、P10 这些中层管理层为颗粒度的布朗运动，他们往往会自驱得去设置一些有利于自己利益的目标。”

这是任何组织壮大后都会面对的问题。阿里它的业务横跨电商、线下零售、商超、餐饮外卖、云计算、影业、酒旅、物流、游戏……在庞大集团里，一个人的工作回报往往不能与实际业绩建立关联。他们的回报主要取决于上级如何分配资源、职位和奖金。

而阿里又太有钱了，可以支持一个业务在错误的方向长期投入。阿里一年促成 8 万亿元的商品交易、从中获得 9000 多亿元收入、盈利超千亿元。淘特为了实现 “3 亿年活跃买家” 的目标，在 2021 年狂推 “0 元购”，甚至一度从淘宝拉用户。补贴消失后，淘特的用户量也骤减。类似的，盒马推出了十多种不同类型的 “新零售” 门店，在持续亏损间快速扩张到全国。它们的模式都被证明不可持续，但也不影响它们在几年里拿到高绩效，并从阿里集团拿到更多资源。

数千人的业务板块如此，一个团队一个人也是如此。有产品经理把竞争对手已有的广告产品包装成 AI 创新、有工程师为了体现工作量重新发明轮子、业务团队花大量时间论证价值却不愿了解竞争对手和商家。

“公司变大以后，总觉得曾经的成功路径里蕴含着魔法，于是设一堆流程全公司推广。用不了多久，人们就把流程当成了实质。我们一度有很多人特别擅长管理流程，但他们一点也不理解自己到底在做什么。” 1995 年，苹果创始人的史蒂夫·乔布斯在一次采访里剖析了大公司病。所有公司的成长最终都是和这样的趋势对抗。