撰文  | 吴先之

编辑  | 王     潘

自 2 月 2 日以来，美团一系列调整被打上了 " 年轻化 " 的标签，然而这只是手段，并非目的。

梳理今年以来的多次调整的逻辑，背后有两条主线。一条是合并业务线，激发组织灵活性；另一条是给王莆中扩权，具体权力大小，取决于阿里和抖音的进攻范围。毫无疑问，王莆中在美团内部已是 " 一人之下 "，万人之上。

早在 2 月 2 日，到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发四个模块就已全部向王莆中汇报。而原负责到店的张川转而负责大众点评、SaaS、骑行、充电宝等细分业务。

3 月 18 日，成立平台产品部，陶雪璇担任负责人，打通与整合到店、到家的产品设计、用户增长与运营、用户体验与治理等。与此同时，拔擢魏巍负责到店餐饮，章若愚接任外卖履约平台负责人。这次调整的核心目的是抽调到家业务的精兵强将至激战中的到店。再到 4 月 11 日，美团外卖事业部进行了精细化调整，

直到 4 月 18 日，美团整合平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台为 " 核心本地商业 "，王莆中出任本地商业 CEO 是顺理成章的事情。

经过一系列调整，为了抵御来自抖音们的入侵，美团的组织架构越来越像阿里本地生活那样，聚拢各线业务。

此外，组建核心本地商业板块意味着起于 2 月 2 日的组织架构调整逐渐接近尾声。

"BD" 模式苦战群狼

不似到家，到店业务没有护城河，能够依凭的手段只有面向消费者的补贴与面向商家的 BD 协调。

无论酒店还是餐饮，商家们最在意获客、费率、数据三点，在抖快书介入前，博弈的核心是获客与费率，数据方面的问题并没有外化。

美团到店商家的数据体系较为封闭，诸多关键数据不支持导出，由于带不走沉淀数据，这些商家在面对抖音招揽时一度有些投鼠忌器。相反为了拉拢商家，抖音本地生活商家端几乎每个月都会上线一个工具，例如去年第三季度上线了每周门店客户流量预估工具，相关数据商家可以自由导出。

双方对商家数据的差异，导致各自原生的商家呈现截然不同的特征——抖音商家可以把数据、运营讲得头头是道，而美团商家更多是靠经验与感觉。

一位业内人士提到，整合为一有助于降低商家对接负担。过去商家要同时对接到家、到店、充电宝等多个业务 BD，后来充电宝转为代理模式，仍然要对接两拨人马，今年一系列调整后，美团组织将变得更为灵活。

美团城市 BD 会以较高的频率与商家接触，不仅是日常沟通协调，还会帮助商家分析每月经营数据。

有餐饮连锁商家告诉光子星球，核心数据一般会在对接 BD 时给到，" 他们会帮你做分析，不过目的是为了让你购买相应服务。" 一位商家表示，为了说服自己，与他对接的那位美团 BD 甚至有一次为了实现转化，跟着他一起向老板当面汇报，说服其购买付费项目。

高密度的接触与狼性的地推能力，一度让抖音本地生活难以突围——抖音本地生活更多依靠服务商与数字化工具。

酒店可能是接触 BD 最多的商家群体，包括酒店住宿、团购、充电宝等多个业务 BD。这些 BD 是美团酒店业务成功的重要力量：过去美团找到了打造低成本、高执行力 BD 团队的窍门。

2015 年美团入局酒店住宿业务，彼时携程 BD 规模约一千人，服务 10 万家高星酒店。均摊下来，每位 BD 人均工资 15000 元，服务一百家酒店，他们的人力成本几乎全部需要由这一百家酒店的 ADR（已售客房平均房价）500 元提成中供养。

服务成本阻碍了携程下探，给了美团进入市场的机会。

这 30 万低星酒店的 ADR 在 150-200 元之间，佣金很难超过 20 元 / 单。为了控制成本，美团靠着地推的组织能力与技术中台建设，拓展服务半径，极大降低了从业者门槛，从而让 BD 的服务半径扩展到 300-500 家酒店。这种混编其他业务 BD 的方式还起到了压缩薪资的作用。

或许看到美团 BD 是到店的生力军，亦或是支撑业务的基石，早前在脉脉曾传出，今年抖音本地生活 HR 的 OKR 中出现了挖角美团城市 BD 的表述。

不惑之年的干将

王兴多年前在饭否上曾写道，" 战略上打持久战，战术上打歼灭战。"

美团到店业务在战术上打一场商家侧的歼灭战，例如通过商家运营、费率调整、多样化的补贴手段单点爆破，亦或是发力直播对位反制。而抖音则是在人力资源方面，打歼灭战，试图瓦解美团在 BD 方面的优势。

抖音本地生活持续扩张之外，快手与小红书相继入局改变了到店业务的发展逻辑。这些后来者依托于社区与内容，绕开了本地生活行业单纯依靠补贴 +BD 协调的简单粗暴竞争方式。

到家与到店合并，表面上是用到家的优势，扭转到店的劣势，而更重要的是为了应对外部压力。

张川强于守成，或许因为没有战功而被误解，不少人给他起了个 " 美团赵括 " 的外号。然而许多人并不知道，张川的强项在商业化和对商业的理解上。

2020 年，瑞幸财务造假事件东窗事发，管理层无比混乱，导致股价剧烈波动。一次美团内部的到店管理层小会上，张川曾从多个角度分析了瑞幸，建议大家买入瑞幸粉单。这折射出他对到店业务，有着超出常人的理解。

相较而言，王莆中更像一位战将，经历了 2015、2020 年多次大战，且都能全身而退。

2015 年 4 月，在王慧文第二次伸出橄榄枝时，王莆中才 " 带着复杂的情绪加入美团 "。初期，王慧文主要负责把控团购的业务方向，而王莆中主要解决产品化，随后才逐渐转到外卖事业部。

" 大王小王 " 曾联手完成了外卖业务的两次战略调整，一个是挣脱出校园市场的泥淖，转而攻入商务区，另一个是改变行业以补贴驱动市场为主的策略，改为数据驱动。

王莆中的性格特点与王兴有类似之处，好清谈，爱琢磨、乐于复刻经典理论。

例如在回答 " 为什么有人觉得咖啡比茶更显格调 " 时，时年 33 岁的王莆中写道 " 主要是你还年轻，略有点人生经历的人，朋友圈里面装逼的都是茶 "。而王兴也曾断言，AR/VR 的杀手级应用首先就是 AV。

在复刻经典理论方面，王莆中曾用罗杰斯的 " 创新扩散理论 " 来实践。在业务发展初期，需要时间向市场普及，业务进程缓慢。当市场渗透率达到 10%-25% 时，增长会迅速加快，这便来到了业务的起飞阶段，当市场来到饱和期时，便再难有增量。

参照上述逻辑，美团一度停掉补贴，扩大配送规模，从而为后来培育起了到家业务最大的护城河——履约力。2020 年，阿里借病毒来袭，重启本地生活，仅仅一年多时间便被王莆中击退。直到去年，美团才时隔 2 年迎来了新一轮的挑战。

抖音本地生活意欲先团购后外卖，双方一开始争夺到店业务。由于缺乏内容基建，且反制手段有限，导致美团到店业务始终处于被动挨打的局面，市场份额持续下滑。据一位知情人士透露，市占率从最高的 60% 多，一路跌到去年的 40%。去年内部复盘将之定性为一场败仗。

一路顺风的抖音本地生活于是加速染指外卖。

早在 2022 年 12 月，抖音便与顺丰同城、闪送、达达、UU 跑腿等第三方配送达成合作，整个 2023 年抖音在北京、成都等多地试水外卖。

然而，抖音本地生活并未搭建起完善的外卖体系，仅靠第三方履约，导致许多短途（1-2 公里）订单无骑手接单，商家不得不自掏腰包加价。某北京连锁快餐品牌负责人提到，由于自配送按距离收费，一单按照两三公里计算，需要承担接近 10 元的成本，这让商家难以负担。

在抖音外卖还在成与不成之间时，美团外卖突然城门大开，宣布与同行构建所谓 " 即时配送生态 "，几乎完全粉碎了抖音外卖的企图。

8 月 28 日，美团外卖与顺丰同城、闪送、UU 跑腿达成合作。由于来自美团的外卖与即时零售订单，从而完成了对抖音本地生活的釜底抽薪，也暂时阻止了其扩张。

扶到店是假，扶莆中为真

有观点认为，美团将到家与到店合并，是希望用到家的优势，保持到店的粘性。这种说法或许难以自圆其说，因为到家与到店有着截然不同的业务逻辑。

到家业务以外卖为核心，用补贴和社群运营笼络消费者，用数字化和履约力服务商家。美团在商家数字化与履约耕耘多年，已形成了明显的护城河，毕竟商家用了 A 公司的经营和结算产品，往往不会再使用 B 公司的方案。

而到店业务缺乏掌控商家的手段，从早年团购开始，便一直处于 " 用户搜索 - 线上下单 - 线下核销 " 的线性状态。抖快书手握用户时长，在电商心智成熟后，很容易在用户搜索与线上下单两个环节拉走用户。

此外，相较于外卖，团购的决策过程更长，用户需要更真实、丰富的内容配合决策，种种因素使得用户与抖快书相向而行。

美团似乎看到了内容的重要性，但又不可能在抖音上运营，于是上线了短视频与直播。然而一套操作下来，直播间却最终被官方与大连锁品牌占据，中小商家几乎没有任何露脸机会。

因此用到家扶持到店，在业务逻辑上有些牵强，更多还是收笼业务线，以一种合力的方式应对外部竞争。

当下摆在王莆中和美团核心本地商业员工面前的问题很多，涉及到餐饮，酒店、商家数字化等，麻烦也大，最大的是抖音，后面还有快手、小红书。

王兴曾说，公司的问题，就是员工的机会；社会的问题，就是企业的机会，所以对王莆中们而言，机会很多，也很大。

微信号｜TMTweb

公众号｜光子星球

  别忘了扫码关注我们！