以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者吴春波

作者 |   吴春波   中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，华为公司高级顾问，华夏基石领衔专家  

来源   |  华夏基石管理评论,管理智慧

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要把干部交给制度来管理 , 而不是交给理念 , 也不是交给领导。

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要把干部交给制度来管理 , 而不是交给理念 , 也不是交给领导。要回归制度 , 相信制度的力量。

干部是特殊的人力资源

从人力资源的角度对干部下一个定义 , 干部有以下三个特点。

第一个特点 , 干部在人力资源中、在管理体系中 , 是一个职位 , 而不是一个职务。在中国 , 干部是最容易让人联系起来的是职务 , 但在企业中 , 干部其实是一个职位 , 是企业中必备的职位。但是这个职位很特殊 , 特殊之处在于这个职位有下级 , 也可能有上级 ; 员工没有下级 , 只有上级。

第二个特点 , 干部这个职位要为三种绩效负责 , 这是和其他职位有差异的地方。一是要为本人绩效负责 ; 二是要为组织绩效负责 , 为部门团队绩效负责 ; 三是要为下属绩效负责 , 下属如果做得不好 , 也是干部的绩效责任。这是干部的特殊性 , 与组织绩效、工资绩效关联极大。

第三个特点 , 干部这个职位是特殊的人力资源。所谓特殊 , 是指当干部不是人人可为的 , 因为有很多来自天赋、来自悟性、来自实践 , 并不是有学历、有资历就能当干部。对于此 , 有些企业的认识还不到位 , 比如很多企业的职业生涯设计 , 就是员工的绩效干好了 , 就能升职。其实干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力及其他很多特殊的能力 , 这是职位的特殊性所在。

为什么互联网企业现在也这么重视干部管理 , 阿里巴巴搞政委制、小米成立干部部。这是一个好现象 , 说明这些互联网企业、新经济企业开始重视管理了。经济可以虚拟 , 管理没法虚拟 , 所以它们正在向传统企业的人力资源管理或者说企业管理回归 , 老老实实在补课。

这些年 , 很多互联网企业倒下了 , 可能有商业模式的问题 , 也有其他问题 , 但很重要的是跑得太快 , 人才招聘太多 , 管理跟不上。管理 200 人很轻松 , 管理 2000 人是需要管理体系的。互联网可能带来颠覆性的商业模式 , 但管理的基本规律颠覆不了 , 管理的常识颠覆不了 ; 管理体系构架的课缺不了 , 缺了课是会出事的。

在这个基础上 , 大家开始重视干部部的设立 , 起码先建个机构。建立干部部这样的机构 , 其实不算是新鲜事情 , 在我们党和政府系统中 , 组织部门和人事部门是并存的 , 我们早就有了这个机制。

干部的首要作用是承担责任

为什么企业要这么重视干部 ?

第一 , 因为干部的特殊作用———责任主官。任正非一直叫干部为主官。在公司的文件里 , 员工发现任正非讲话怎么有错别字 , " 主管 " 写成了 " 主官 ", 但任正非讲的就是 " 主官 "。主官就是第一把手 , 第一把手是对整个组织负责的。主官不一定只有一个 , 在《亮剑》里 , 李云龙是主官 , 赵刚也是主官 , 一个是军事主官 , 一个是政治主官。主官更强调责任性 , 要为自己管辖控制的一切负责。

第二 , 各级干部都承担着传承、培育、延续公司文化的重要使命。在企业里 , 普通员工往往很难见到老总 , 尤其是大老总 , 只能通过讲话、故事、传说来了解。干部是身体力行的 , 需要做到带好队伍 , 让下属认同老板 , 所以必须肩负文化传承的责任。

第三 , 干部肩负着人力资源培养的责任。现在很多干部都是 " 不务正业 ", 眼睛只盯着业务 , 这叫 " 眼中有事 , 目中无人 ", 都是 " 伟大的个体户 ", 什么事都是自己干 , 亲力亲为 , 但是不关注队伍建设 , 不关注下属培养 , 不关注文化建设 , 不关注氛围建设。

原因是很多干部都是专业人员出身 , 自己干得比较好 , 当官后还是业务高手 , 而不是管理高手 , 缺乏对自身领导力的提升 , 甚至没有这个概念 ; 单纯认为业务好就行 , 不管下面 " 鸡飞狗跳 "。这就是没有组织的力量 , 没有团队的力量。强化干部管理 , 就要使各级干部承担人力资源管理的责任 , 需要各级干部去做 ; 不做的话 , 人力资源管理就没有腿。这是干部的一项特殊作用。

干部的作用很大 , 责任很大。但从反面讲 , 干部是容易出问题的。干部出了问题 , 带来的影响很大 , 会影响一片人 ; 员工出问题只是个案 , 损失和负面影响都比较小。" 没有坏员工 , 只有坏干部 ", 这是真理 , 就像 " 没有坏孩子 , 只有坏家长 ", 真理一样。员工出了问题 , 很多原因在于干部 , 因为干部的管理不到位 , 下属才会出问题 , 比如干部的懈怠、不思进取、保守、安于现状 , 等等。为什么说 " 正确路线确定之后 , 关键在干部 "? 就是强调干部的责任重大、影响重大。

在华为,  员工出了问题要惩罚"主官",  就是因为责任问题。

2019 年 1 月 , 任正非提出了 " 三个祛除 ": 一是祛除平庸的干部。就是整天坐着 , 没有追求 , 也不追求挑战的干部。二是祛除惰怠。在华为 , 惰怠是广义的腐败的组成部分。一个干部干了二三十年 , 觉得该歇一歇了 , 该过好生活和工作的平衡了 , 奋斗精神就消失了。一旦一个干部的奋斗精神消失 , 团队的奋斗精神肯定也消失了。三是要祛除 " 南郭先生 ", 就是滥竽充数的人。

任正非在讲话中说 : " 华为进入战时状态 , 不能再陶醉于过去的成功 , 不能再把自身利益、自身得失看得那么重。" 这就是强调使命感 , 冯仑讲过一句经典的话 : " 把自己的事儿不当事儿 , 把别人的事儿当事儿就叫使命感。" 所以 , 一个干部得看到组织的绩效、公司的绩效、公司的利益 , 如果整天只算计自身的利益 , 就不叫干部。

把干部交给制度来管理

关于干部队伍建设、干部管理的问题 , 其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代 , 皇帝管的都是干部 , 有句话叫 " 明君治吏不治民 ", 抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。

改革开放四十多年 , 中国企业现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了 , 因为取得的成绩很辉煌 , 个人收益也很好 , 有的就懈怠了 , 也认为该懈怠了 , 所以 , 如何从制度方面、文化方面 , 激励干部的斗志 , 带公司走得更远 , 是一个很重要的课题。

干部管理和干部建设几乎是与人力资源平行的问题。缩小一点来看 , 这些问题最终都要回到制度 , 回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念 , 无论是治理理念还是治企理念 , 都很先进、高大上 , 但是好的理念没有形成一个好的实践 , 讲一套做一套 , 讲的和做的差距巨大 , 形成扭曲 , 形成 " 剪刀差 "。为什么会出现这样的问题 ? 就是因为制度建设。

不管是阿里巴巴、小米还是华为 , 成立一个部门很简单 , 但制度建设是核心。没有制度建设 , 干部的所有问题都很难解决 ; 没有制度建设 , 就只能是运动式的。

1996 年的华为市场部干部大辞职 , 被称为 " 在华为开启了干部能上能下的制度先河 ", 是制度让人上或者下 , 而不是人 , 一旦到人 , 问题就复杂了。所以 , 要回归制度 , 相信制度的力量。

也就是说 ,  要把干部交给制度来管理,  而不是交给理念,  也不是交给领导。人伤人是很难的,  领导也承受不了。

回归制度 , 就要进行制度体系建设 , 要从干部选、育、用、留的制度体系做起。如果没有这四个体系 , 管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军 , 这支铁军要靠组织和纪律 , 不是靠某个人。

实际上 , 现在很多企业没有干部管理制度体系 , 干部管理放在人力资源部门 , 没有一个相对独立的体系。但干部是特殊的人力资源 , 对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。

华为干部管理的八大系统

这个系统的制度体系有哪些 ? 在华为 , 已经有的是什么 ?

第一,  干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案。华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等。它将一些很重要的过去的干部基本资料汇总 , 形成一个资料库。

第二,  干部的职位管理系统。这里需要指出 , 职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个 " 瘸腿 ", 被忽视了。职位和岗位不一样 , 职位是人力资源管理的基础 , 是人力资源管理的平台 , 没有职位管理 , 人力资源就会失去根基。这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的 , 华为的人力资源管理体系 , 职位就是核心。有了职位这一体系 , 操作就会变得简单。

华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价 , 二者相加形成职位管理。比如每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的 , 要不要副职及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。华为为了避免副职过多 , 在职位管理中规定 , 副职的职位等级比正职低两级。这样就拉开了差距 , 如果只低半级 , 副职就都上去了。华为的北京研究所有 10000 名研发人员 , 但只有一个所长 , 没有副所长 , 也没有所长助理 , 这就是根据职位设置的。

职位是在制度上设计的 , 什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理 , 这些基础工作交给制度 , 而不是交给领导。干部管理要淡化职务导向 , 强化职位导向。

第三,  干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部 , 很多企业也有一些条件 , 但大多靠的不是措施 , 导致标准有较大的弹性。

"2" 是指干部的两个责任 : 一是干部要 " 种粮 ", 干部好坏的标准判断是 " 种粮食 " 没有 , 让你管理一个部门 , 钱拨下来了 , 你给公司带来什么 , 其实就是绩效责任 ; 二是 " 种不了粮 " 就要 " 肥沃土壤 ", 比如进行基础管理、文化建设、流程建设等 , 虽然今年没有 " 打到粮 ", 但是为明年 " 打粮 " 提供了基础。

"4" 是四个能力。"5" 是五个资格 , 比如任务管理、目标管理等。"8" 是干部八条 , 这八条虽然是软约束 , 但其实是在向我们党学习 , 中央 " 八项规定 " 推出后第 5 天 , 华为就推出了干部八条 , 每年年底的市场部大会 , 各级干部都要宣誓 , 这是对干部的自律要求 , 叫作干部自律宣誓大会。"9" 是九个素质 , 主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。"2、4、5、8、9" 有说道 , 拿出这些制度对干部有牵引 , 对干部的培养有方向性。

第四,  干部的绩效管理系统。这方面华为最厉害 , KPI 考核是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部 " 打粮食 " 的 , 在任职资格的评价中 , 绩效是核心、是关键。关于华为的任职资格体系和干部绩效管理体系都有公开的书籍 , 这里就不再具体说了。

第五,  干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的 " 三权分立 ", 避免由少数人决定另外少数人的命运。通过 " 三权分立 ", 避免干部在任命上的腐败行为。

人事腐败是最大的腐败 , 经验教训值得我们重视。在华为 , 你把上级搞定了没有用 , 因为不是上级决定你的升迁 , 比如华为长期坚持干部末位淘汰 , 永远不给干部 " 上保险 ", 而是给干部一种压力。

春节回老家 , 我去曾经的中学看了看 , 现在已经变成了工厂 , 但墙上还留着八个字 : 团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个衡量标准,  一个好的组织应该是团结、紧张、严肃、活泼的。

早期华为干部的晋升是不拘一格降人才 , 看好了就提拔 ; 后来变成 " 之字形 " 成长 , 就是必须有经历 , 不能坐 " 火箭 "。要想升一级 , 必须在两个部门干好之后才可以 , 这是经验的积累。

同时 , 华为所有的干部任期都是两年 , 包括任正非。华为的干部任前公示是一个很重要的机制 , 公司不了解的事情 , 下属和其他人都可以举报 ; 华为的道德办公室也可以进行调查 , 如果有事实、有依据证明一个干部确有不光彩的事 , 哪怕已经任命了 , 也可以直接弹劾 , 这是对干部的监督 , 也是对干部的尊重。可以说 , 当干部很多时候是非人性化的。

第六,  后备干部的培养系统。中国有很多企业 , 尤其是民营企业 , 干部老化很严重。当年跟老板一块创业的干部老化后 , 后备干部跟不上 , 出现了断代。华为善用 " 学生兵 ", 华为的干部也都是 " 学生军 " 出来的 , " 空降部队 " 极少 , " 空降部队 " 在华为活不下去 , 是 " 死亡率 " 最高的 " 军种 "。让新人成长 , 就需要后备干部的培训体系。在部门层面上 , 华为是一个干部职位上有很多人可选。

第七,  干部的培养体系。现在经常讲赋能 , 但赋能不是简单的培训。华为的后备干部 14 个战略预备队是没有教师的 , 我做过辅导员 , 实际上只是观察员 , 不讲课 , 只谈案例。用案例教学 , 大家一起吵 , 相互竞争 , 这是从实践到理论再回到实践的过程。这是干部成长的较快方式。

当然 , 干部培养需要一定的知识培训 , 但华为的干部培训是收费的。2018 年 , 华为大学的销售收入是 20 多亿元 , 利润 2 亿元 , 只有赚了钱才能良性发展 , 只靠公司拨款不行。这些收入来自哪 ?

干部参加培训要交钱 ; 需要自己买教材且教材很贵 ; 到总部学习的差旅费、住宿费自己出。而且去几天扣几天的工资 , 因为去学习了 , 不应该拿工资 , 这是给自己赋能 , 给自己长本事。

这其实是一种机制,  学习是自愿的,  你可以不学,  但干部档案里会有没参加过培训的记录,  下次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量,  要相信它。

第八,  干部的薪酬待遇系统。这与职位相关。华为有一个自愿降薪机制 , 这个机制已经启动过两次。《华为基本法》里也有这一条 , 就是当公司业绩达不到预期目标时 , 干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员 , 员工成为企业业绩不好的最终替罪羊 , 但华为首先是干部自动降薪。2002 年 , 华为所有的干部自动降薪 10%, 包括任正非。2015  年,  因为消费者BG  和企业BG  没有达到绩效承诺,  导致公司的整个承诺没有完成;  这两个BG  的董事长和总裁一分钱奖金都没有。同时 , 公司的 9 位 EMT 成员中有 7 位都是零奖金 , 包括任正非和前董事长孙亚芳。华为当年发放的奖金有 125. 3 亿元 , 但上述这几位都是零奖金。

这就是:  公司好了,  你什么都有;  公司不好,  倒霉的首先是干部。有人说,  对干部太狠,  会承受不了。抱有这样想法的人就不要当干部。干部应该有胸怀 , 不能与公司同生死共命运 , 也就失去了当干部的资格。

面对干部在新时期遇到的很多问题 , 要回归到管理的一般意义上来 , 强化干部管理的制度建设、体系建设和机制建设 , 这才是核心。这三方面要补短板、系统化 , 目的是以制度和规则作为干部管理的基础、作为干部培养的基础、作为干部激励和约束的基础。这样干部队伍的成长会快一些、干部自身的能力提升会快一些、干部能出的业务问题和其他问题会少一些 , 因为制度是可以不断补充的。

所以 , 关于干部管理 , 我提出的核心观点就是 : 干部管理要回归制度、回归管理体系 , 要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。

干部管理制度化体系一旦建立起来 , 在未来很长时间都可以用 , 有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了 , 可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构 , 而且它不依赖于某一个人或几个人而运转。

制度永远会起作用 , 要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理 , 这样才更可靠一些。

从华为经验看新时期干部管理的问题与挑战

我们说干部管理要借鉴华为经验 , 并不是说华为干部队伍建设和干部管理就一点问题也没有。我认为 , 华为干部队伍当前事实上也存在一些问题和挑战。这些问题也不限于华为 , 实际上是中国企业发展到今天面临的一个较为普遍的情况。

第一 , 年轻干部的抗压能力差。现在华为的很多干部很年轻 , 80 后、90 后占的比重越来越大。他们的人生历练、所处时代和进入公司的时间点都不一样。这代人很聪明 , 但经受的人生苦难少 , 没有经过磨难 , 抗压能力比较弱 , 不爱折腾。我们经常讲 , 苦难造就了华为。人生的苦难和历练 , 也造就了优秀干部。

第二 , 奋斗精神在减弱。华为经过 30 年的发展 , 懈怠、不思进取、小富即安、奋斗意志衰弱等问题在干部身上也体现了出来。华为讲的奋斗首先是思想的奋斗 , 但现在的干部普遍不读书 , 都玩微信 , 当然这也是大环境所致。不读书 , 干部就无法成长 , 就缺乏持续学习能力。公司在发展 , 对干部能力的要求在提升 , 如果干部差距太大 , 即使有机会 , 也难堪大任。

第三 , 复杂环境下更需宏观视野。华为走到今天 , 面对复杂的环境和不确定性 , 干部需要在宏观视野上、国际视野上、在 " 仰望星空 " 上做得更好一些。当然 , 这要靠两方面 : 一是公司赋能 ; 二是自我赋能 ( 更多的责任是靠自我赋能 , 不能荒废时间 ) 。

第四 , 干部的态度责任问题。面对新的挑战 , 要从更宏观的角度思考 , 要像任正非说的那样 , 从一杯咖啡中吸收宇宙能量。另外 , 管理者要承担人力资源管理的责任 , 要带兵。在华为 , 很多干部不当官都挺好 , 一当官就变脸 : 说话腔调变了、走路方式变了 , 脾气也大了。善待下属的方式 , 一定是靠爱 , 而不是靠训、靠批评、靠强压。强化干部的人力资源管理责任 , 关键是看他怎么带兵。将是兵的魂 , 干部要成为团队的灵魂 ; 兵是将的胆 , 带领着一帮高手 , 打起仗来也更有信心。干部要培养下属 , 要承担责任。有的干部自私 , 害怕下属培养起来后就把自己顶了 ; 有的干部不重视这个问题 ; 有的干部是没有培养下属的能力 , 这些都是要重视的问题。

第五 , 企业文化的传承问题。干部要承担企业文化的传承作用 , 这点很重要。有很多管理者自己学习少 , 悟得也不够 , 只依靠自己的职务称呼来管理 ; 认为我是领导 , 你就得听我的。这种管理早晚要被淘汰。