以下文章来源于徐继军 ，作者徐继军

作者 |  徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）

来源   | 徐继军，管理智慧

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文章仅代表作者本人观点，图片来自于 pixabay

引言：

上下同欲，让员工和企业的目标和想法一致，被很多企业家视为企业管理的核心目标之一。有些企业寄希望于目标管理和绩效考核，有些企业希望通过企业文化建设统一思想。甚至于，有些企业对员工的各种洗脑手段、PUA 方法也粉墨登场，而社会心理学的研究成果也为这些做法提供了理论支撑。但是，这些做法真的能够实现 " 上下同欲 " 吗？结果可能并非如此。

不久之前，我接触到一家企业客户。该公司的企业文化负责人与我们对接，他代表公司提出的要求是：希望我们能够找到一种方法，在他们公司内部实现 " 上下同欲 " 这一目标。

这的确是一个好问题！

" 上下同欲 " 这个词，说起来激动人心，但做起来千难万难。

常规而言，要想使员工和公司保持一致，通常有两种方法：

第一种方法，通过战略解码和绩效考核，将公司整体目标通过科学系统的方法，分解到员工头上，并给予配套的激励政策，让员工目标和公司目标保持一致。这种做法相对而言简单易行，但缺陷在于目标牵引能够覆盖的范围确实太小了。为了保证目标牵引的有效性，通常目标数量不能太多，目标设置要相对聚焦，而且要求目标能够尽可能量化，满足 SMART 原则。这就决定了，用目标牵引实现企业内部的上下同欲，会有很多方面的内容照顾不到。

第二种方法，通过企业文化建设的方法，从经营管理理念、员工行为标准方面提出相对细致的要求，并通过理念宣贯、树标立杆、文化活动等多种方式，甚至吸收洗脑、PUA 方面的方法，改变员工的认知、态度和行为。但是，企业文化建设的实际结果大多数情况下并不理想。开放的社会环境、强势的社会文化，对员工思想和行为的影响非常显著，决定了员工思想的多元化。依靠企业文化建设取得的成效，通常微乎其微。很多企业的文化理念只能挂在墙上，根本无法入脑入心入魂。

那么，企业到底应该做才能够在企业内部更好地实现 " 上下同欲 " 呢？

— 现实   —   

员工和企业想要的并不一样

有一句话说得很好：这个世界上有两件事情最难，把思想装进别人的头脑中，把钱从别人的口袋中拿出来。

虽然这只是一个段子，但是它却讲清楚了一个基本道理：如果寄希望于改变一个人去实现自己的目的，这条路注定是非常困难的。对于企业管理者而言，正确的做法也许不是想尽办法克服困难，而是首先应该思考，有没有更为简便且有效的方法。

我们不得不承认一个事实：员工和企业家不可能一条心，" 上有政策，下有对策 " 才是最普遍的现象。

企业希望员工勤奋工作、积极主动、承担责任，并且对劳动报酬的期望低一些，但是员工则希望任务轻、责任小、薪酬高，睡觉睡到自然醒，数钱数到手发软。这是客观事实！既然是客观事实，就没有对错之分，需要深刻认知和有效应对，而不是试图去改变事实，或者对之视而不见，想当然地去搞什么管理创新。

不少企业希望用企业文化的力量去教化员工，让员工多想想自己为公司做了什么，而不是只想着公司为自己做了什么，让员工多想着为公司做贡献而不是只想着钱，比如最近某著名女企业家的出格言论就是典型的代表。

很显然，这种期望是违背基本人性的。实际上，只要说假话、拍胸脯、表忠心得到的好处明显高于说真话得到的好处，最终企业得到的结果只可能是员工的阳奉阴违，将很多员工变成说假话的伪君子。这种场景，在很多企业实际上都在上演。即便如华为这样优秀的公司，也同样面临着这个问题。任正非先生讲 " 一辈子假积极，那就是真积极 "，实际上也是一种面对人性的无奈。

要想实现 " 上下同欲 "，关键难点在于，在明知道 " 上有政策，下有对策 " 的情况下，还能够设计出一套方法来实现企业的目标。

实际上，长期以来在管理方面，存在两种主要的底层逻辑：

第一种思路，认为存在明显的君子和小人之分，有些人会比另外一些人更加品德高洁，更加能够克服人性的弱点，更加远离低级趣味，更加大公无私，更加能够全心全意为人民服务。这些人自小读的是圣贤书、听的是圣人言，受到圣人思想的熏陶，长在圣人思想的旗帜下，根正苗红。那么，只需要将这些精英选拔出来，悉心培养，然后让这些人成为社会的骨干，让他们充分发挥个人才智，这个社会就会越来越好。

这样的试验，在中国已经实践了两千多年。但是，结果似乎并没有让社会越来越好，腐败和丑恶总也去除不了，黄炎培先生提出的历史周期律问题一再上演。而且，这种社会管理思路，在选拔人、培养人、反腐败方面成本非常高，压力非常大，成效非常之一般。

第二种思路，认为人和人其实都差不多，没有什么完人，也没有什么君子，所有人都可能是小人。不论社会地位高低，人人都可能作恶，而且权力越大作恶的可能性越大、作恶时危害越大。这种思路根本不相信有什么人是特殊材料造成的、是大公无私的、是全心全意为人民服务的。所以，这种社会管理思路的重心，就是承认和尊重人性中自利的部分，通过设计相应的机制，激发人从自利出发去做事情，去更好地完成总体社会目标，同时防止严重的腐败和事故出现。

这种管理思路，根本不需要去考虑谁才是那个真正的好人，而且不否认人性中自私自利行为的积极作用。这种管理思想导致了，根本不需要花费资源去选拔所谓的好人，也不需要花费资源去防止人的自私自利，而是设法利用好这种自私自利，结果是管理成本要低得多，管理效果却要好得多。这样的案例很多，国内国外都有，在此就不展开了。

这两种思路相比较，实际上可以给我们提供一个很重要的启发：正视人性，而不是改变思想，也许能够更好地实现 " 上下同欲 "。

— 前沿   —   

为什么诺奖授予 " 机制设计理论 "

2007 年 10 月 25 日，瑞典皇家科学院在斯德哥尔摩宣布，将 2007 年诺贝尔经济学奖授予美国明尼苏达大学经济学教授利奥 · 赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、美国普林斯顿高等研究院教授埃瑞克 · 马斯金（Eric S. Maskin）以及美国芝加哥大学经济学教授罗格 · 迈尔森（Roger B. Myerson），以表彰他们为 " 机制设计理论（Mechanism Design Theory）奠定了基础 "。

机制设计理论讨论的核心问题是：针对一个确定的经济目标或者社会目标，在所有参与方都可以自由选择、自主决策、自愿合作，且信息不完全对称的条件下，能不能设计出一套机制，使所有参与者从满足个人利益出发，最终却可以达到机制设计者期望的总体目标？也就是说，明知道 " 上有政策，下有对策 "，是否依然可能设计出一套机制实现企业的总体目标？假设可能，那么如何才能设计出这样的机制？

这三位诺贝尔经济学奖得主通过引入激励相容、显示原理、实施理论这三个重要概念，严谨地证明了这种可能性，并且给出了机制设计指导性的策略，很好地解决了上面的问题。他们的工作成果，为企业管理体系设计提供了重要的思想资源和理论指引。

其中，" 激励相容（Incentive Compatibility）" 是机制设计理论中最为基础的概念，确定了机制设计的基本原则。

在现实社会中，从理性角度讲，我们必须要承认，绝大多数人都会有自私自利的一面。他们的个人行为倾向，都会倾向于选择有利于自己的规则，我们称之为 " 自利行为 "。这个时候，如果能够做出一种制度安排，使每个人追求自身利益的行为表现，最终却正好能够与企业实现整体价值最大化的目标相吻合，那么这个制度安排，就称之为 " 激励相容 "。也就是说，个人实现自我利益最大化的行为，使个人能够自愿按照机制安排采取行动，最终却可以达成机制设计者所期望的总体目标。这个结果无疑是非常令人期待的。激励相容这个概念的发现和提出，是赫尔维茨获得诺贝尔经济学奖的重要原因。

在很多企业中，广泛存在着激励不相容的现象。企业与员工之间的 " 相互抱怨 " 就是典型的激励不相容。比如，企业认为员工 " 没有集体观念 "、" 个人得失看得太重 "，员工则认为企业 " 没有为个人发展提供足够空间 "、" 劳动成果没有得到相应的认可和回报 "。之所以产生 " 相互抱怨 " 的现象，专业的说法是这家企业机制设计没有实现所谓的激励相容，直白的说法是这家企业的企业管理体系存在明显的问题。

为了实现既定目标，可供选择的机制可能会非常多。这在企业管理实践中也很常见。即便是同样的行业，或者类似的企业，内部所采取的企业管理体系会也有很大的不同。即使是同一个企业，不同企业负责人所主张的管理策略通常也会很不一样。问题在于，在如此多可供选择的机制中，怎么样才能找到最有效的那一个？

迈尔森及其显示原理 ( Revelation Principle ) 之所以同时得到诺贝尔经济学奖，在于他用严谨的证明，极大地缩小了有效机制可能的范围，从而能够让机制设计者更快速地找到最有效的机制。显示原理则告诉我们，任何一种机制总能够被一个效果相同、激励相容的直接机制 ( Direct Mechanism ) 替代。也就是说，一个复杂的、大家不说真话的机制，一定能够找到一个和这个机制效果一样，但是人人能说真话的机制。

现实中，我们是经常遇到这样的困扰：公司想出台一个政策，但是政策出台之后是否就一定有好的效果，实际上通常并没有绝对的把握。通常针对一个目标，可供选择的机制有很多很多种，每套机制通常都会涉及到很多人，而绝大多数人一定会根据所要推出的机制，采取更有利于自己的对策。" 上有政策，下有对策 " 是必然现象。问题的难度就在于，作为机制设计者明知道别人有对策，还能设计一个可以实现目标的机制，或者清楚地知道在什么情况下没有办法实现目标。实际上，这个问题困扰着无数的机制设计者们。马斯金的实施理论（Implementation Problem），很好地解决了这个问题，可以告诉大家什么时候行，什么时候不行。

— 评价   —   

好的机制，不好的机制

管理机制设计有优劣好坏之分。

有些公司，员工的绩效管理机制就很复杂，绩效指标的设计和分解工作量就很大，绩效评价的时候还要组织各种各样的打分，还要做数据计算和强制比例分布，搞得人力资源部很忙，最后得出的结果员工可能还不认可。这种机制设计显然算不上很好。

可是，我们看一下街上跑的出租车司机，没有考核打分，没有强制比例分布，没有专门的部门去管理，完全看个人发挥，可是这些出租车司机都在玩命工作，不会偷懒，不会故意耗油，不会对车不好。这种机制对信息的要求很低，管理成本很低，激励效果却非常明显，显然是非常优秀的机制设计。

我们在企业管理体系设计过程中，经常会遇到两个关键问题：

第一个问题，支撑管理决策的信息能不能尽可能少一些。

假设我们能够了解所有人内心最真实的想法，能够获得所有工作过程和结果相关的数据和信息，我们就能够做出很有质量的管理决策。但实际情况却是，这根本不可能做到。现在虽然有了很多信息管理的手段，甚至有人工智能技术的加持，但是我们依然难以获得如此丰富的信息。甚至于，我们连自己身边助手说的话是真是假、有多少水分都无法准确判断。

我们需要的信息越多、越详细，获取信息和管理信息的成本就越高。比如计划经济，机制设计者希望通过强大的计划管理和中心化决策，去管理整个国家的经济运行，因为需要的信息获取和信息管理要求太高，最终的结果是，计划经济的中心化决策还是让位于市场经济的分散化决策。计划经济机制的推动者，一定想做好这件事情，但是这种机制信息门槛太高，信息效率太差，最后还是被淘汰了。

第二个问题，通过什么样的方法才能够真正实现上下同欲。

我们得承认，让员工和企业家的立场和想法完全一致的难度确实太高了。我们应该换一种更可行的思路，不去要求员工和企业家的想法完全一致，而是承认员工的自利行为，然后去想方设法设计出一种好的机制，使员工在追求个人利益的同时，客观上推动企业达成所追求的整体目标，也就是实现 " 激励相容 "。机制设计理论告诉我们，这个想法是完全可行的。这无疑给我们提供了另外一条更容易的路径。很多企业家讲，管理企业要学会抓 " 牛鼻子 "，好的机制设计就是那个牛鼻子。

判断一个机制优劣好坏的标准，通常有三个：资源有效配置、信息有效利用、激励相容。

这三个标准都有规范的经济学定义，在此稍微解释一下。资源有效配置，通常指无论资源配置方案如何调整，所有机制参与方都得到了他们能够得到的最大好处，也就是说他们得到的好处都不可能再增加了。这种状态在经济学中，有一个专有名词叫 " 帕累托最优标准 "。所有信息的收集、传递、处理都是有成本的。信息有效利用，指的是设计出来的机制，需要的信息尽可能简单，需要的信息成本尽可能的低。激励相容的概念，我们在前面已经解释过了，指的是个人想要达到的目标和公司想要的目标效果相一致。比如，市场经济机制下，每个人都是为了自己的利益在努力，但最终结果却促进了整体经济的繁荣和发展，这就是一种激励相容的结果。

机制设计理论作为经济学中一个新兴的领域，发展非常迅猛。而机制设计理论的诞生，则可以追溯到 1920 至 1930 年代那场关于计划经济好，还是市场经济好的大论战。这场论战旷日持久，影响巨大，是经济学发展历史上的大事件，对我们理解机制设计的魅力也非常有帮助。

我们知道，无论计划经济，还是市场经济，本质上都是一种机制设计。那么，这两种机制分别存在哪些问题？又该如何解决呢？

当组织规模比较小、外部环境比较简单的时候，计划经济机制没有多大问题。比如几个人的公司，做点简单的生意，信息很透明，情况很清楚，有事情老板拍板，大家服从命令听指挥，也能把事情做好。但是，当组织规模变大、人越来越多、外部环境变得很复杂的时候，计划经济机制就会面临很大的挑战。

计划经济机制的致命缺陷，到底出在哪里呢？哈耶克（Friedrich August von Hayek，1899－1992）作为市场经济机制的代表，指出计划经济机制不可能获得维持经济有效运转的足够信息。这里面产生了一个非常重要的经济学概念，叫做 " 私人信息（Private Information）"。所谓私人信息，是指个人所拥有的、别人不容易得到的信息。比如个人经验、个人想法、个人倾向。这些私人信息对其他人来讲难以获取。站在今天的角度看，对于经历过改革开放历程的中国人来讲，已经不需要像经济学大师那样做复杂的经济学推理，完全用自己朴素的个人经验就可以证明，市场经济机制确实明显优于计划经济机制。

实际上，很少有人意识到，计划经济机制还有一个硬约束条件无法突破，那就是处于中心决策地位的决策者，他的时间、精力和经验是非常有限的。每个人每天的时间，不吃不睡也就 24 小时，即使天赋异禀、聪明过人、精力旺盛，他能学习、能处理的事情肯定也会存在上限。即使他有很强大的参谋队伍、有很强大的信息系统来帮助他提高效率，也无法消除这个客观存在的天花板。只要事情复杂到一定程度、组织规模大到一定程度，这种中心化决策系统一定会崩溃掉。即使不去考虑信息成本和信息效率的问题，假设处于中心决策地位的决策者能够获取全部的信息，他也需要通过利用这些信息来做决策。当信息成果多到他看不过来的时候，他一定会做出错误的决策。所以，对大型组织而言，决策者管得过细，最终大概率会导致组织出现悲剧性的结果。

那么，市场经济机制是否就完美无瑕呢？按照古典经济学创始人亚当 · 斯密（Adam Smith，1723-1790，《国富论》作者）的设想，市场这只看不见的手能够有效配置资源。但是，现实世界中却总是存在着各种各样的情况，使得市场的作用不能充分发挥，导致市场机制失灵。比如不完全竞争（垄断行业或寡头经济）、不完全信息（机制各参与方并不完全相互了解，面临信息不对称的情况）、外部性（某个经济主体得到其他经济主体的负面影响却未能得到补偿，比如环境污染）、公共物品（人们不支付费用而可以享受这些资源，导致这些资源市场供给缺乏动力，比如各种公共设施）等情况，市场机制就没有办法实现资源的有效配置。

面对市场经济机制存在的不足，不少人的想法是，让公权力这支 " 看得见的手 " 介入和调节，与市场这支 " 看不见的手 " 相互补充。但是，当 " 看得见的手 " 介入市场经济机制之后，又不可避免地带来寻租等腐败现象。那么，有没有更好的办法呢？机制设计理论对于这个问题的解决，就给出了他们的方案，做出了很大的贡献。

作为普通的企业管理者，要理解这几位经济学家的理论，并且与企业管理体系建设相结合，肯定还存在一定的难度。但是，机制设计理论的成果，给了我们两点非常重要的启示：

第一点重要启示，在思考和解决企业管理问题时，需要清楚地知道，我们面临着一个信息不对称的社会，任何人都无法充分掌握其他人的私人信息。而且，决策者自身也受限于个人时间、精力和经验，所以，分散化决策肯定明显优于中心化决策。华为公司任正非先生讲，让能听见炮声的人去决策，实际上就是分散化决策的意思。中国改革开放进程中，诞生于安徽凤阳小岗村的农村联产承包责任制，之所以能够取得巨大成功，也是分散化决策的成功典范。

第二点重要启示，在尊重个人自利行为的基础上，在明确知道员工和企业目标不一致的情况下，依然有可能设计出让员工愿意接受、自愿付出努力，而且客观上能够推动企业目标实现的机制出来。所以，对于企业而言，要想形成最大合力，并不一定要通过改变员工立场，甚至与对员工进行 " 洗脑 "，而是可以在充分尊重人性和与员工自利行为的同时，设计出合适的机制出来。只有这样的机制，员工才会自愿参与进来，才能自愿付出自己的力量。员工没有动力参与的机制，无论逻辑上多么完美，无论看起来多么漂亮，无论机制设计者多么满意，注定都只能是机制设计者的自娱自乐。

— 机制   —   

如何将公司理念变为员工行为

  完成底层逻辑的澄清之后，我们还是要回答本文 一开始提出来的那个问题：如何才能够实现上下同欲？

过往很多企业无论去推绩效考核，还是搞企业文化建设，其出发点总是希望企业单方面改变员工，这注定很难如愿以偿。要想真正解决问题，首先需要清楚地意识到：必须承认员工自利行为的正当性，同时承认员工是独立的主体，企业和员工之间是合作关系和交易关系。

企业要想满足客户需求，就需要按照客户的期望做事情。而这些事情，需要企业内部的员工来完成，所以企业期望员工按照企业的意愿做事情。这是企业的 " 欲 "。既然企业和员工之间是合作关系和交易关系，那么企业就需要想清楚，为了实现企业的 " 欲 "，企业需要给予员工什么东西，满足员工的 " 欲 "，从而得到企业想要的员工的行为和结果。

二者关系如下图所示：

通常而言，企业对员工的期望包括了结果、行为、素质三个层面。这三个层面的内容，既满足了短期的业绩要求，也包含了对于企业未来的发展支撑。如下图所示：

企业能够给员工的通常包括四个方面：薪酬、机会、荣誉、资源。这四个方面的内容，既包括了员工短期内的个人诉求，也包括了员工长期成长的期待。

要想实现 " 上下同欲 "，就需要将企业对员工的期望和企业给予员工的内容进行准确有效的对接，使之像齿轮箱一样契合在一起，最终实现员工的自我驱动。这个 " 齿轮箱 " 就是员工发展通道以及与之相匹配的员工职级标准。具体如下图所示：

企业对员工的期望和要求，可能会根据内外部环境不断变化。与之相对应的是，这个 " 齿轮箱 " 也需要不断随之补充、调整和细化。唯有如此，才真正能够实现 " 上下同欲 "。

— 总结—   

管理归根到底靠机制设计

" 上下同欲 " 确实算得上一个激动人心的管理目标，几乎算得上是所有企业领导者的期望。但是，很多企业的常规做法，并不能实现这个目标。究其原因，是因为底层逻辑出现了问题，对于人性缺乏足够客观和深入的理解。

通俗地讲，管理就是组织其他人做事情的过程。关于人的研究，是现代企业管理的核心内容之一。我们要相信，人的本质是相似的，每个人都是一个能量体。管理的任务就是激发每个人的能量，并将这些能量汇聚到企业期望的方向上去。这就是 " 上下同欲 " 的本质。而打开每个人 " 能量库 " 的钥匙，就是对人性的洞悉和尊重。

在这里，我们要感谢提出 " 机制设计理论 " 的这几位顶级经济学家。正是他们的工作成果，向我们严谨证明了，即使承认人的自利性，即使 " 上有政策，下有对策 " 不可避免，依然能找到解决问题的方法，设计出能够实现企业预期的机制。