作者 |   理查德 · 哈克曼，哈佛大学社会和组织心理学教授

来源   |  领教工坊，管理洞察

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文章摘选自《真团队：如何高效协作破解难题》, 浙江教育出版社，仅代表作者本人观点，图片来自于网络

导言

有效领导团队的关键是，首先确保团队的运行环境良好，然后通过启动过程将团队引入一个好的轨道，最后才是亲自指导团队，帮助成员最大限度地利用好有利环境。

在一个团队的生命周期中，领导者在什么时间点进行干预会对团队行为和绩效产生最大的影响？我粗略估计一下这些干预对绩效表现产生的影响。我认为，一个团队最终的绩效表现，60% 是由团队领导者所做的前期工作的质量决定的，30% 取决于团队的启动情况，只有 10% 取决于领导者在团队已经开始工作后所做的其他努力。

"60-30-10" 法则并不是说团队过程不重要。相反，团队的精力投入、绩效策略适配性以及人才利用率，这 3 个团队工作的关键过程的质量对团队的绩效有着重要的影响。

因此，团队领导者的工作就是尽早完成尽可能多的事情，以帮助团队走上正轨，然后通过提供适时、适当的指导来促进团队的工作。下面，我们将描述领导者为组建新团队需要做的准备工作有哪些，然后我们会讨论如何启动团队，最后我们来探讨当一个团队开始运转后，领导者应如何指导团队。

准备过程

创建时的初始条件对系统后续发展的影响比任何其他单一因素都要大。无论是非生命系统（如最初的宇宙大爆炸状态）、生命有机体的发展，还是社会系统（如工作团队）的进化，都遵循这一原则。因此，在团队发展的 "60-30-10" 法则中，准备工作是最重要的。

在团队目标、团队设计和团队组成方面，团队领导者的最初选择对团队的工作进程来说是非常重要的，这些内容最终会影响团队在 3 个有效性标准上的表现：团队达成目标的程度；作为一个整体，团队能力是否得到逐步提升；团队个体成员在过程中学到了多少。然而，具有讽刺意味的是，许多领导者在团队的首次会议之前几乎什么都没有做。这一点很令人担忧，因为这会减少团队步入正轨的机会。

在一个团队形成之前，实际上，领导者是有机会思考清楚需要完成哪些事情的。这样的思考非常有必要，它通常会使一个模糊或不明确的目标变得更加清晰。过程中，领导者也可能会想到这样一个问题：组建团队是否真的是实现这个目标的最有效或最合适的方式？

如果决定继续由团队来达成这个目标，那么领导者就应想到以下几个问题：

●   需要什么样的团队？团队可能会遇到哪些阻碍？

●   需要做哪些准备工作来消除这些阻碍？

●   如何更好地组建并支持团队？一旦开始工作，如何向团队提供有效指导？

除上述问题外，还有一些领导者可能很少会思考到的问题，这些问题同样也能产生重大的影响，比如，即将加入团队的人准备好一起工作了吗？团队合作中是否存在可以提前预测的困难？是否有一些成员根本不愿意待在团队中？团队中是否已经存在一些小群体？这些小群体之间是否有既存的历史问题使他们很难合作？如果是这样的话，在第一次团队会议之前，至少要打几次电话或拜访一下这些人，着力解决这些问题，从而促进成员做好与其他成员共事的准备。

如果团队任务非常重要，或者团队的任务周期很长，那么领导者可能需要进行更多实质性的干预。比如，一位首席执行官带着他的高管团队在哥斯达黎加的热带雨林进行了为期一周的徒步旅行，这个团队是由最近合并的两个竞争组织的成员组成的。还有一位首席执行官让他的高管团队一起做了一顿饭。不少团队领导者会带领他们的团队进行绳索课程、信任练习（当你向后倒时，你的伙伴会接住你）等团建活动。

尽管这些活动的参与者觉得它们很有趣，但很难找到证据证明它们后续会对团队绩效有实质性影响。因此，具有创造力的团队领导者通常不会采用一些预先设计好的团队发展计划，而是会先弄清楚自己的团队成员在一起工作时需要什么，然后找到自己的方法，在特定的情况下完成这些准备工作。

在团队是一盘散沙的情况下，通知团队成员在某个封锁区域集合并开展一次行动，这种行为很少会被认为是个好主意。团队成员在接到通知后会立即聚在一起，在一个不被允许的地方展开行动。我们可以提前做些什么才能让团队成员做好协同工作的准备呢？即使成员需要提前将时间花在与团队任务没有直接关联的活动上，但从长远来看，这也是在节省时间，因为这一举动可以减少成员之间的冲突，从而提高最终的团队绩效。

启动过程

在 "60-30-10" 法则中，对团队最终的绩效表现影响第二重要的是团队在启动过程中的表现。团队一旦启动，就会沿着预定轨道前进，直至来到任务的中间阶段。在中间阶段，团队可能会经历破坏性的转变，这时需要重新确定方向，生成一个新的框架来指导后半部分的工作。

因为启动过程中包含了领导者和团队的第一次实际接触，所以这对领导者与团队的关系及对团队的自身发展来说都是至关重要的。启动结束后，团队才会进化为真正的团队。成员将开始关注队友的专长和技能，而不再仅仅关注自己能为团队带来什么。如此一来，团队中的全部资源更有可能被充分挖掘利用。团队被分配到的任务也在评估和重新定义后，与最初的要求略有不同。在此之后，团队成员将开始制定和检验指导团队行为的行为规范。

一个好的团队在启动前需要做好大量的准备工作。比如，为启动会议制定目标，并明确引导会议的方式，这些不可能在匆忙中完成。此外，他们需要在启动前有一个好的团队设计。如果还不清楚谁是团队成员，如果团队成员不具备相应技能，如果团队目标含糊不清或不太重要，那么即使是领导力大师也不能让这样的团队有一个良好的开端。

团队启动不是一次性事件，之后不可避免地会发生一些领导者可能认为已经解决的问题。例如，在启动过程中，成员通常会对领导者所明确的团队目标有所试探。他们可能会要求领导者澄清一些带有对抗意味的问题，会对被分配到的任务做出一些小修改。这就是为什么领导者需要清楚地知道自己要从团队中得到什么，并提前考虑好团队目标的哪些方面是可协商的，哪些是不可更改的。

尽管一次成功的启动能让一个团队走上正轨，但这无法保证团队在任务进程中不会出错。即使是设计合理、启动过程顺利的团队，有时也会出现因存在功能障碍而陷入加速下降的螺旋中。那么领导者应该怎么做呢？如果在团队生命周期的前半部分出现问题，暂时等待是一个不错的选择。也许在中间阶段转变，团队的绩效就会停止下滑，团队也会再次回到正轨。但是，如果中间阶段的转变没有发生，或者它实际上使事情变得更糟又该怎样做呢？

这大概就是一家全球性矿业公司的高管团队所面临的情况。尽管首席执行官已竭尽全力，但他的团队仍然抓着一个问题不放，没有明确立场，也未做出任何决定。最终，这位首席执行官意识到，他无意中让太多来自不同层次和不同组织的人加入了团队。所有的指导都很难帮助团队在任何事情上达成共识。尽管他有权重组团队，但这位首席执行官还是决定等待合适的时机再采取行动，比如一个新的财政年度。

在新年开始前不久，首席执行官宣布，他已经得出结论，目前的高管团队没有发挥作用，也不太可能会有改善。因此，他决定组建新团队，取一个新的名字，拟定新的会议日程。他将团队规模缩减至只有少数几位高管，而这些高管此前都展现出了协同工作的能力。为了减少变革的阻力，他保留了原有的团队，以便偶尔召开信息共享会议，这使那些没有被吸纳进新团队的人更容易接受这种改变。这位首席执行官所做的就是重启团队。虽然重新启动是一个相当严厉的措施，但一旦团队领导者（和成员）明白，他们不必无限期地生活在一个既不能很好地开展工作、也不能对指导干预做出任何反应的团队中，不必再经历挫折和面对各种障碍时，这也是一种解脱。

当然，重新启动并不意味着领导者可以免除从一开始就设计好团队的责任。但对那些发现自己的团队总是效率低下的领导者来说，它确实可以提供帮助。有时，打破旧的行为模式恰恰需要一个新的开始，这时，不妨思考一下，在第二次启动中可以做些什么。

促进过程

"60-30-10" 法则中的 "10" 是指对团队的实际指导。指导对团队很有帮助，尤其是在团队生命周期中成员已准备好接受指导的时候。但这并不能弥补糟糕的团队设计或存在严重缺陷的团队启动过程所带来的损失。这也是为什么在 "60-30-10" 法则中它排在最后的原因。

这一点在鲁思 · 韦格曼对客服团队的研究中得到了生动体现。韦格曼对每个团队的设计、领导者的指导行为、团队自我管理水平和绩效都进行了独立评估。她预测，与领导者的指导行为相比，团队设计对团队自我管理水平和绩效的影响更大，她的预测是正确的。对团队的自我管理水平而言，团队设计的影响是领导者的指导行为的 4 倍；对团队绩效而言，团队设计的影响几乎是领导者的指导行为的 40 倍。

也许这项研究最令人感兴趣的发现是对良好的指导（如帮助团队制定适合任务的绩效策略）和不良的指导（如发现团队的问题后直接告诉成员应该做什么）的比较。图 1 显示了这两种指导对设计良好的团队和设计糟糕的团队自我管理的影响。

▲ 图 1 团队设计的质量决定了指导的作用。

资料来源：基于韦格曼 2001 年的研究。

一方面，良好的指导（图 1 的左侧部分）极大地帮助了设计良好的团队管理好自己，但对设计糟糕的团队几乎没有影响。设计糟糕的团队可能会被内在的问题分散注意力，导致无法使指导（甚至是高度有效的指导）发挥出应有的效果。另一方面，不良的指导（图 1 的右侧部分）严重削弱了设计糟糕的团队管理自己的能力，使本已问题重重的情况进一步恶化。但不良的指导对设计良好的团队的自我管理影响不大。就好像好的团队设计可以使它们免受不良指导的影响。

上面的例子充分表明：富人会越来越富（设计良好的团队在良好的指导中得到的帮助更多），穷人会越来越穷（设计糟糕的团队在不良的指导中受到的伤害更多）。良好的指导具有巨大的价值，它可以挖掘本就运行良好的团队的潜力，但却无法扭转错误的目标方向、糟糕的团队结构或不利的组织环境所带来的影响。

有效领导团队的关键是，首先确保团队的运行环境良好，然后通过启动过程将团队引入一个好的轨道，最后才是亲自指导团队，帮助成员最大限度地利用好有利环境。