作者 |  高德威   霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇 CEO 之一

来源  |   领教工坊，管理智慧

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导言

领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。在当今快速变化的商业环境中，战略规划与执行的协调一致性对于组织的成功至关重要。领导者不仅要制定明智的战略决策，更要确保这些决策能够被有效执行，以实现组织的长期目标和短期成果。

围绕战略协调组织

严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的目标，领导者必须采取严谨而明智的执行策略。

懒于执行的领导者真的数不胜数，因为他们觉得这应该是下属的事儿。" 要不我还招揽什么人才啊，" 他们说，" 盯住运营的各个细节，这是他们的事情。" 领导者还认为不应该管得过细。在他们看来，组织中的中下层员工只有在感受到自主性时才能有主动性，因此领导者该放手时就要放手。

放权和信任当然至关重要——你不可能事事亲力亲为，也不应该如此。话虽如此，但你也不应该完全放弃自己应有的权威。你必须行使监督权，以确保员工和组织真正按预定目标推进执行。我在这方面可有过惨痛的教训。

当年我担任通用电气客户服务部门副总裁，负责为客户修理电器等业务。这项业务规模庞大，每年的营收大约有 5 亿美元，但因为产品质量不断提升（人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机），该业务的用户需求不断萎缩，而我们的劳动成本却越来越高。为了改进业务，我启动了一项重组计划（这是我在与客户、服务技术人员以及其他人进行了多次实地考察后做出的一项决策）。我还投重金启动了一项大型 IT（信息技术）项目，用于改善服务技术人员的派单流程。一旦实施，这一项目将在降低成本的同时大幅提高客户的满意度。

我对 IT 所知甚少，因此我主要倚仗 IT 部门的领导，由他向我汇报该项目的进展情况。一切看起来都很顺利，但突然有一天我被告知，项目失败了。我们发现整个系统根本无法运转，而我们已经在这上面浪费数百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后，我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。

领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。你不需要事无巨细，而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。但在时间有限且事项紧急的情况下，即便最具才华的员工，也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中，以确认所有项目都在按计划推进。他们必须确保 " 机器 " 每天都在运转——他们必须确保员工拥有执行决策所需的工具及流程，同时必须千方百计改进这些工具及流程。

我为霍尼韦尔领导者确立的智识规范之一，就是要深入了解执行细节。我把掌握实际情况视为己任，正如我之前提到的，我会实地同一线员工交流，我也会和不同层级的经理对话，以了解他们对关键业务问题的看法，我还会定期和直接下属沟通，了解我们的执行情况以及如何才能把事情做得更好。

将运营同长期目标联系起来

很多公司的运营和战略是脱节的。它们在 7 月做规划，运营预算却要在 6 个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的 6 个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。

此前我已经提过，通用电气的家电业务部门有时候会在某年的 11 月上演千余人的紧急裁员，这全是因为对来年的利润估算低于此前的预期。我们急急忙忙一边裁员，一边对业务进行重组，而这些都是本应该避免的混乱。

在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来 5 年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。

早在 7 月汇报之前的几个月里，我们就开始同各业务领导者就下一财年的战略展开深度交流。这种事不需要正襟危坐，实际上在和各业务领导者通电话时，我就会跟他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并且给出我关于来年财务目标的初步意向。让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来 5 年的应对之策，而是现在应该怎么办——资金投入的具体方向，需要引进的人才（包括他们是否需要具备特殊技术技能的人才），市场趋势将如何影响业务等。

等到了 7 月，他们关于下一财年的运营规划就已经颇具可行性，而他们的预期战略目标和 5 年财务业绩预测也变得更加符合实际。这样，11 月的运营预算就很容易获得通过，我们也不必因为预算而在最后一分钟陷入 " 紧急 " 情况。此外，在进行战略规划汇报时，各业务领导者也会把此前的 5 年营收及盈利预测同实际业绩进行对比，以确认他们是否设置并执行了合理的长期战略目标。

起初业务领导者不喜欢我这种关注来年目标的作风。他们还在为当年的财务目标犯愁，哪里有空认真考虑来年的事？我跟他们说，他们肯定能完成当年的目标，因为当初他们设定业绩目标之前都已经做了长久深入的思考。他们基本上都不再反驳。我接着再让他们明白，在当下就思考下一年的经营其实十分有助于他们在来年及未来取得成功。

尽管如此，当一家企业陷入危机时，它最先放弃的就是长期投资。所以等到了 11 月各业务领导者纷纷敲定来年预算之时，我也要求他们，在实现短期目标的同时千万不能放弃对未来的投资。现行经营方案有了战略思想的指导和介入，就能避免我们落入如下的恶性循环：应急决策导致难以实现未来季度目标，而为了实现季度目标我们会引入更多的应急决策，对未来的投资也大大减少。通过提前谋划，我们就可以同步追求长期和短期目标。

霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾。无论是在公开大会，还是在战略规划会议、年度经营会议、培训课程和其他活动中，我都孜孜不倦地推广和强化这一方法。正如我告诉员工的那样，要想在商业上取得成功，我们往往需要同时做两件看起来相互冲突的事情。为了节省现金，我们需要保持低库存，但同时也必须提升客户交付的满意度。我们必须赋能员工，也必须保持整体掌控能力。在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。

通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论 " 同时做两件看起来相互矛盾的事情 "，并为此感到欣慰。要想深入推动组织变革，领导者就必须始终如一，坚持到底。管理兼顾现在与未来，这是我决不放弃的信念。