7-11 的历史要从美国德克萨斯州的一块冰开始，引领一个新业态的萌芽与成长，它的故事不仅仅局限于一个品牌，更像是一个时代的符号，见证全球消费模式的变迁。

故事脉络中，也少不了将 7-11 发扬光大的灵魂人物铃木敏文。零售小白的他是如何成为便利店教父的？

现如今，已成为便利店之王的 7-11，在时代加速转折的当下，又该何去何从 ......

生于美国，长于日本

7-ELEVEn（下称 7-11） 的历史可以追溯至 1927 年美国德克萨斯州的一家公司，彼时它既不叫 7-11，也不从事便利店业务，在当时，它的名字为 "Southland Ice Company"（下称美国南方公司），该企业主要从事生产零售冰块业务，由于冰箱在当时还尚未完全普及，居民对冰块的需求旺盛，也使得该企业前期得以顺利发展。

后来，居民对冰块的需求逐渐演变到牛奶、鸡蛋等日常用品，就这样，一家冰块公司的业务板块中开始增添其他的生活用品，便利店形态也由此萌芽。

上世纪 40 年代二战结束后，便捷快速购物的需求开始增长。1946 年，为了标榜从早上 7 点至 11 点的营业时间，美国南方公司也正式将其旗下便利店店铺改名为 7-11。

不过便利店虽诞生于美国，但真正发扬光大的却是在日本。

在《零售的哲学》一书中，我们窥见了 7-11 为何来到日本，又如何在日本发扬光大。

故事缘起于零售小白铃木敏文进入伊藤洋华堂公司。

1963 年，彼时铃木敏文刚进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂公司，该企业正处于业务发展阶段，店面总数也只有 5 个，从业人员大概 500 人左右。历经 8 年左右，该公司迎来急速发展期，仅一年雇佣的应届生就超过了 1000 人。

彼时为了向零售业发达的美国看齐，伊藤洋华堂公司组织了海外研修活动。这时入职伊藤洋华堂已有 8 年、成为公司董事的铃木敏文，在这样的活动中，偶然间邂逅了 7-11。

初识 7-11，铃木敏文只觉得这是一家小型超市，有热狗、咖啡、香皂、毛巾等生活物品，" 麻雀虽小，五脏俱全 "。给铃木敏文留下最深印象的也是店铺规模的小，毕竟在当时零售业发达的美国，不论商超还是卖场大多规模较大。

回国后的铃木敏文在惊叹之际，通过查询资料了解到这个小小的店铺，是在北美拥有 4000 多家连锁店的顶级优秀企业，于是他猜想这个名为 " 便利店 " 的门店一定拥有某种独特的核心技术。

于是想将 7-11 引入日本的想法便在他的头脑中滋生，他想着引入该店或许就能够解决当时日本众多小型店铺面临的问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。

不过他的想法却遭到伊藤洋华堂内部的强烈反对，因为超市的出现已经导致许多商业街小店客流的下滑、营业额的大幅跳水，再逆势引入小型店，岂不是自掘坟墓？

也因此，没有零售行业销售经验的铃木敏文还被董事会成员嘲笑为 " 做白日梦的门外汉 "。铃木敏文却不以为然，他将该弱点视为优点，认为恰恰是得益于此，他才能够站在传统零售人看不到的角度分析商业街衰败的原因。

最终，争执以铃木敏文说服所有人而告终。

内部进行统一后，接下来更为艰难的是如何顺利获得授权。在花费了一年的准备时间后，伊藤洋华堂终于拿到和美国南方公司得以谈判的机会。

不过谈判的过程却是异常艰难。起初，美国南方公司开出的条件是：伊藤洋华堂主导便利店事业的公司必须与美国南方公司合并、店铺的开设位置只能限定在东日本区域、8 年内要达成 2000 家连锁店的开发指标、特权使用费必须占到总销售额的 1%。

面对上述对方开出的条件，铃木敏文强硬地说了 "NO"。最终几经焦灼，美国南方公司还是松了口，将原本的条件调到：批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店、开设店面的位置也放宽至全日本、指标也从原来的 8 年的 2000 家降至 1200 家、特许权使用费率也降至 0.6%。

这次谈判更像是一场心理上的博弈，而深悉心理学和统计学知识的铃木敏文再一次获胜。

双方签订协议之前，伊藤洋华堂成立了专门经营便利店的新公司 York Seven（后更名为 7-Eleven Japan 有限公司），由铃木敏文担任新公司的掌门人。至此，7-11 便利店也真正开启了在日本从 0-1 的开拓。

1973 年，日本伊藤洋华堂公司与美国南方公司签订了特许加盟协议，次年 5 月 15 日，日本第一家 7-11 便利店在东京丰都区开业。2024 年，在这家店的 50 岁生日时，其 74 岁的特许经营者山本健二表示：" 正是由于我们的顾客，我们才能够一直经营下去。作为社区的基石，我们的目标是保持住在这里的人的信任和赞赏。"

在铃木敏文建立了独一无二的经营结构和密集型选址战略后，仅到创业的第二年，日本 7-11 的总店铺数就达到了 100 家，而美国南方公司达到这一成绩则用了 15 年时间。

值得一提的是，7-11 是日本第一家推出全国特许经营体系的便利连锁店，同样是在 20 世纪 70 年代，罗森和全家便利紧随其后。

事实上，便利店之所以能在日本发扬光大，与当时日本的经济发展状况离不开关系。

1970 年左右的日本，其经济正处于高速成长期，日本人的劳动时间和生活时间变得多样化、深夜化，同时双职工家庭数量增多，进而导致传统消费模式的变化。在这背景之下，经营饭团、便当、24 小时营业的 7-11 也顺势成为日本广受青睐的便利店。

双方的合作持续十余年之后，美国南方公司多元化扩张失败，最终因破产而失去控制权。1991 年，伊藤洋华堂出资 4.3 亿美元，取得美国南方公司过半股权，至此该美国公司成为了日本企业。彼时，伊藤洋华堂已经在日本开出了 4000 家 7-11 便利店，身家也早已超过该合作伙伴。

1999 年，美国南方公司改名为 7-Eleven INC.，主要负责全球各地品牌授权业务。2000 年 7 月 7 日，美国 7-Eleven 从纳斯达克交易市场晋升到纽交所。

2005 年 9 月 1 日，伊藤洋华堂成立新控股公司「7&I 控股」，统一管理伊藤洋华堂、7-Eleven INC. 及日本 7-Eleven，并于 2005 年 11 月 9 日斥资 10 亿美元正式完成对 7-Eleven INC. 全部股份的收购，彻底将这家美国公司完全子公司化，同时也正式自证券市场下市。

值得一提的是，在美国南方公司股权发生变更的同时，7-11 也开到了中国大陆。

进入中国

1992 年，7-11 便利店首次进入中国市场，由香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司获得美国南方公司的授权，在深圳开设了全国首家门店。

3 年后，7-11 开始在广州开设门店，进一步扩大了在中国的业务。此后，7-11 便一路北上，店铺从长三角开到京津冀，再到川渝、关中、华中 ……

而 7-11 在各地开出的首店，在开业首日也展现出了不俗的战绩。如在福建福州 7-11 首店首日营业额就达到了 42 万元，在当时刷新了全球首日首店的记录；长沙首店首日营业额就超 50 万元，相当于一个 8000 平米大卖场的日销售额。

不过不同于在日本的扩张模式，在中国市场上，7-11 采取的策略是特许加盟模式，也就是和本地市场上有优势的龙头零售品牌合作，这些龙头企业拥有丰富的零售经验和优秀的经营资源。如北京、天津地区的 7-11 归属柒一拾壹（北京）有限公司，华南地区归属于广东赛壹便利店有限公司，华东地区归属于统一集团，河南的 7-Eleven 则归属于三全食品。最后再由这些合作品牌开展加盟。

这种模式使得品牌快速扩张，可以减少初期资金的投入，不过该模式之下，也会导致品牌服务质量参差不齐、管理成本进一步上涨。

此外，7-11 在中国的加盟模式沿袭了日本模式，据成都 7-ELEVEn 官网介绍，7-ELEVEn 主要有A 型加盟（投资管理型）和 D 型加盟（委托管理型）两种。其中，投资管理型由加盟主提供店铺，请专人经营管理；D 型加盟为 7-ELEVEn 提供店铺，并将经营权委托给加盟主夫妇，加盟主全职管理店铺。

值得一提的是，7-11 在中国开出首店没几年后，罗森、全家便利店也陆续开出大陆首店。

不过本质上三者的打法各不相同，7-11 通过抓住商品风味特色，从饭团起家、咖啡引领、定制商品，几乎每一步都走在行业前列。在不同区域内，7-11 也采取推出具有地域特色的商品。而罗森则采取靠近写字楼、医院、养老设施等开店的策略。全家则选择横向协同，与销售服装的企业合作，在一定程度上助力全家在商品供应和市场定位上实现了多元化。

细观上世纪 90 年代时的中国零售业，当时主要以百货商店、夫妻店等业态为主。便利店对于中国人来说，是一种新鲜事物，它给消费者带来新的购物体验和便利选择。与此同时，便利店业态也的确正如铃木敏文所讲，拯救了大型商超繁荣之下的小型店铺。

最为典型的莫过于美宜佳，当时其还是以超市为主，是中国的第一家连锁超市，然而，随着以大卖场为主的外资零售企业沃尔玛、家乐福进入中国，美宜佳的业绩受到冲击，开始主动求变，转型为能满足当下人消费需求的便利店。

如此背景之下，便利店业态也开始在中国落地、生根发芽，甚至开启了便利店加速时代。

不过在开店速度上，不同于美宜佳因松散型的加盟模式急速拓店，7-11 在中国市场上的扩张略显谨慎，其更注重单店的长期价值。其在门店设计、商品陈列、品类选择上都有独特的策略，注重提供高品质的商品和服务。例如，7-11 在上海的门店数量虽然只有 200 家，但这些门店的日营业额都高于 10000 元。

据中国连锁经营协会发布的《2023 年中国便利店 TOP100》，美宜佳以 33848 家门店的规模，一骑绝尘，位列第一，而罗森、7-11、全家便利则分别以 6330、3906、2707 家门店位列第 5、第 7、第 11。

便利店业态竞争加剧的当下，即使稳如 "7-11"，也难逃更换新东家的窘境。

或换新东家

今年 8 月，7-11 的母公司 Seven & i Holdings（下称 7 & i 控股），收到了加拿大企业 Alimentation Couche-Tard（下称 ACT）的收购提议。

在《零售圈》曾经的撰文《7-11 母公司收到收购提议，全球最大便利店或将诞生》中，对 ACT 进行了详细介绍，其中也提到了 ACT 通过频繁收购来进行扩张。

该项交易倘若成功落地，或将成为外资公司收购日本企业中世界规模最大的同类收购案例，也是今年以来全球最大跨境收购案。与此同时，一家坐拥超 20 万家便利店的庞大零售帝国将由此诞生。

该项收购举措也进一步抬高了 7&i 控股的股价，在上述消息发出当日，该公司的股价就涨了近 23%，总市值也飙升到 5.6 万亿日元（约合 390 亿美元），比上一个交易日增长约 1 万亿日元（约合 69.76 亿美元）。

不出意外的是，7&i 控股以" 企业价值被明显低估 "为由拒绝了 ACT 的初次收购提议，而彼时 ACT 开出的收购价格是每股 14.86 美元，预计收购总价为 5.5 万亿至 6 万亿日元。

针对于此，ACT 提出了新的收购提议，将收购金额增至 7 万亿日元，每股收购价格提高至 18.19 美元，比之前的报价高出约 20%。

不过对于该便利店巨头的收购邀约，7-11 便利店的控股公司目前尚未给出明确答复。

为了抵御 ACT 的收购，近期 7& i 控股的动作频频。10 月初，柒和伊控股宣布将剥离非便利店业务，转型为便利店专营企业，并计划改名为 "7-Eleven Corporation"（暂定名），以此来明确聚焦便利店业务，以提升股价并防范被收购。10 日，7& i 控股发布消息称将剥离主力业务便利店以外的非核心业务，以加快提升企业价值，来对抗 ACT 的收购方案。

除此之外，7&i 控股宣布，要成立中间控股公司 "York 控股 "，整合伊藤洋华堂及集团旗下的食品超市、York Benimaru 等超市业务、餐饮及专卖店业务等。还提出了 2025 年度使该公司变成权益法适用公司的计划，已于 10 月开始挑选外部企业，向其出售 York 控股的大部分股份。在 2024 年度内，York 控股旗下将纳入包括运营家庭餐厅 "Denny's" 的 Seven&i Food Systems 等 31 家非便利店业务集团公司，涵盖零售及餐饮等领域。但根据重组进展情况，各公司也有可能被单独出售。

而井阪隆一也在 10 日的线上财报记者会上提到 ACT 的收购提案，称 " 如果股东等利益相关人事提出的建议旨在提升企业价值，我们将认真应对 "。这是井阪首次就收购提案公开发表看法。

细究 7-11 便利店母公司 7&i 控股为何面临收购，无外乎业绩面临增速压力。

在 7&i 控股 2024 年第二季度电话会议上，其成绩单也随之公布。2024 财年上半年，7&i 控股总营收为 6035.5 万亿日元，同比增长 108.8%，净利润却大幅降至 522 亿日元，同比下降 65.1%。

可以说当前 7&i 控股陷入增收不增利的困境，除了汇率期货影响外，还有当前便利店业态竞争的加剧。

为了摆脱困境，7&i 控股还在电话会议上表示要在业务进展上剥离不赚钱的业务，并且分别为日本和北美便利店业务制定了目标改进措施，包括优化店铺定价和提升产品供应。

落实到具体举措上，就是 7& i 控股计划要关闭北美 444 家业绩不佳的门店。

据悉，从去年年初开始，北美门店的客流量就一直处于负增长状态，8 月下降了 7.3%。为此，还下调了今年在美国的利润预期，而关闭门店也将为 7& i 带来 3000 万美元的营业收入收益，并为年化运营率带来 1.1 亿美元的提升。此外，该连锁店还达成一项协议，以 7.5 亿美元的售后回租方式出售部分北美物业，这将为其带来 5.2 亿美元的净利润。

可以说，7& i 正在努力调整业务构成、利润来源来优化财报，以此抵御竞争对手 ACT 的收购要约。

不过可以肯定的是，ACT 对于 7-11 的收购，并非畅通无阻，除了政府政策、经济层面的因素，7-11 与日本 50 年 " 互相成就 " 的情缘更一时难了。

参考资料：铃木敏文《零售的哲学》一书

本文来自微信公众号 " 零售圈 "，作者：初识，36 氪经授权发布。