以下文章来源于小食代 ，作者吴容

在品牌方RBI 集团宣布全资收购后，汉堡王中国正在重新出发。

据小食代日前看到的一份发给汉堡王中国员工的信函，RBI 集团亚太区总裁 Rafa Odorizzi 在上述交易后，旋即宣布他自己已暂代汉堡王中国首席执行官一职。这意味着，汉堡王中国的帅印暂时交给了品牌方的区域负责人。

与此同时，小食代也留意到，RBI 集团在 2 月底向投资人更新了公司的介绍资料，也首次披露了汉堡王中国的最新业务状况：截至 2024 年底，这家知名餐饮连锁在中国有 1474 家门店，在华包括所有门店的系统销售额为 7 亿美元左右（折合人民币约 50 亿元）。

根据 RBI 集团的规划，在华特许经营权未来仍然会交给本地合作伙伴。那么，汉堡王中国需要怎样的 " 理想合伙人 " 呢，业内也展开了议论。我们下面就一起来看看。

持续投入

小食代曾报道，早在 2 月下旬，汉堡王品牌方 RBI 集团（Restaurant Brands International）宣布，从 TFI 、笛卡尔资本手中收购全部汉堡王中国股权，交易金额约为 1.58 亿美元。RBI 通过子公司现已持有汉堡王中国近 100% 的股权。RBI 表示正在物色新的本地合作伙伴来投资和运营该业务。

根据小食代日前看到的一份 Rafa Odorizzi 早前发给汉堡王中国员工的信函，他在信中除了和大家分享上述 RBI 收购汉堡王在中国的品牌业务，还表示他暂代汉堡王中国首席执行官一职。

Odorizzi 还指出，" 此刻，RBI 对汉堡王品牌和中国市场的承诺比任何时候都更加坚定，收购完成后，集团将持续投入资源助力品牌发展，专注于推动品牌、团队、顾客与合作伙伴的长期共赢。"

" 我们非常感谢您为让汉堡王成为客人难忘体验所付出的努力。请继续保持您的出色工作。" 他在信中说。

这番表态，和 Odorizzi 的行程吻合：Odorizzi 本周曾经晒出在汉堡王中国办公室和部分员工的合影。他说，自 2005 年在上海开设第一家汉堡王餐厅以来，汉堡王的餐厅数量已增至近 1500 家，又对 TFI 和笛卡尔资本助力品牌扩张表达了感谢。

随之而来的，还有汉堡王（中国）投资有限公司的工商变更。工商资料显示，3 月 3 日，来自 TFI 的博涛（Atakan Bozkurt）卸任法定代表人、董事长兼总经理，由吕爱军接任；注册资本由约 4.1 亿美元增至 4.6 亿美元。据小食代今天从业内了解到的消息，博涛将于 2 月中旬正式从公司离任。

" 理想 CP"

此前，RBI 集团表示正在为汉堡王中国物色新的本地合作伙伴。这和 RBI 的长期战略相契合，即与全球各地经验丰富的本地餐饮运营商合作，同时保持以特许经营为主的商业模式。

小食代留意到，2 月底 RBI 集团向投资人更新了公司的基本资料，当中涉及到中国所在的国际业务介绍。该资料显示，截至去年年底，汉堡王在中国有 1474 家门店，包括在华所有门店的系统销售额为 7 亿美元左右，平均门店销售额为 40 万美元（折合人民币约 290 万元）。

从系统销售额看，汉堡王中国在国际市场中排名仅在并列第 7 位，规模约为排名第一的汉堡王法国三分之一，和 TFI 特许经营的汉堡王土耳其并列。不过如果看平均门店销售额，则排在 10 大国际市场的末位。

这意味着，汉堡王中国不但与百胜中国、麦当劳中国等快餐同行们在规模和经营水平等方面存在一定差距，也和自己系统内的 " 兄弟市场 " 比存在 " 短板 "。RBI 集团当然也意识到了这点。

" 虽然三个品牌（注：指 RBI 在华的三个品牌：汉堡王、Tims 咖啡、Popeyes 炸鸡）有一定规模了，但仍处于相对早期的发展阶段。我们在中国面对着规模更大的竞争对手。看看百胜、星巴克和麦当劳，他们的现金流不仅足以管理好日常业务，还足以推动未来增长，达美乐可能也到了这个阶段。"RBI 执行主席 Patrick Doyle 曾对华尔街分析师说。

基于汉堡王中国眼下的市场表现和竞争态势，未来这个快餐品牌在华的 " 理想 CP" 画像，可能会是这样的：

首先，从资金层面来看，资金实力是支撑汉堡王中国规模化扩张的关键要素。

今天，菁财资本创始人葛贤通向小食代指出，" 汉堡王在中国目前有近 1500 家门店。就单店而言，初始投资约在 300 至 500 万元，其中涵盖装修费用、设备采购等多项开支，并且在运营初期，门店往往还可能面临亏损状况。想要成功运营汉堡王相关业务，合作方必须具备承受数亿元前期投入的能力，也就是说，在资金方面至少得有数亿元的运营资金储备。"

信宸资本管理合伙人信跃升日前在出席一个峰会期间就表示，很多外资企业要寻求新战略，或是寻找合作方，或是出售业务，或者找合作伙伴一起开拓中国市场。

他说，麦当劳就是这样的案例，" 我们收购麦当劳以后，近几年每年新开店 1000 家，麦当劳中国门店数量从 17 年我们接手时的 2600 家到 2028 年将突破 1 万家，此间我们将带动 70 多亿新增投资。"

其次，本地资源同样至关重要。

今天，一位曾在多家餐饮连锁任职管理岗位的业内人士向小食代表示，强大的本地资源与人脉能帮助解决门店选址与扩张难题。  " 例如，合作伙伴需要具备获取高流量商圈及优质铺位的能力，最好具备地产资源，并和有关部门保持良好关系。" 他说。

无论是百胜中国，还是麦当劳中国，它们的大部分股权出售给本土的投资者，均被视作是成功的案例。凭借资金、地产、人才、数字化等多方面本土资源上的优势，这两大餐饮公司均加速了在华扩张进程。

同时，具备丰富的餐饮行业经验（尤其在快餐连锁品牌）则更为理想，包括熟悉供应链管理、食品安全标准和服务流程，能够快速复制汉堡王的标准化运营模式。" 最好是有连锁餐饮运营经验，管理过至少百店。" 葛贤通也说。

此外，本土化能力不可或缺，在汉堡王的全球标准下平衡好中国本地化需求颇为重要。

在葛贤通看来，中国餐饮市场高度区域化，一线城市竞争激烈，与三四线城市消费习惯差异大，针对不同区域的差异，需要设计差异化产品与营销策略（如区域限定菜单）。同时，也要擅长在中国进行数字化及会员体系建设。

" 一个好的合作伙伴除了资金、经验等硬条件，更重要的是在品牌方限制之外的创新，从操盘的角度去理解本地市场，懂得本土消费者的行为习惯，知道怎么和目标群体进行互动，才有机会闯出一条路来。" 餐饮行业分析师林岳今天对小食代说。