智能浪潮袭来，谁还在好好做产品？

图由 AI 生成

文｜周效敬

编辑｜燕子

"To B   软件本质上是架构师和产品经理的生意，我后来想了想，觉得用友对产品经理的价值不够尊重——正经的产品经理，工资应该是同级销售人员的   5   倍！" 程时旭对牛透社说。

程时旭（老程）在   To B   领域的角色跟他的履历一样丰富。服务的公司从国企到民企再到外企，从事的职业从程序员、产品经理，到销售再到咨询专家，在这个圈子里，你很难找到第二个像他这么能折腾的人。

老程作为用友曾经的产品经理，现在又做着战略人才盘点和高管教练的事情，他深谙产品经理对于   To B   软件企业的价值。然而现实让他失望，" 国内就没有人愿意静下心来去打磨产品，谈什么工匠精神，都是急功近利 "。

客观讲，国内秉持工匠精神做产品的企业也不在少数。" 有赞   SaaS   工作手册 " 在圈里流传就很广，其中大量篇幅在谈   SaaS   产品的方法论。该手册   2024   年更新的版本，现在依然有人在飞书页面上评论交流。有赞称，这是该手册的最后一版更新，因为有赞的主要产品正在从   SaaS   转换为智能系统。

这背后是   To B   软件产品正在进入一个以智能化为特征的时代。

北森前高级副总裁彭传军（老彭）是这场技术变革的见证者。老彭   2017   年加入北森，在   2023   年大模型浪潮初起时离开北森。在北森的   7   年，他带领团队打造了北森的   Core HR（核心人力资源管理系统），使得北森在与其他   HR   软件厂商的竞争中占得了优势。老彭是   To B   产品人的典型，在他之后，To B   软件就进入了另一个时代。

牛透社与这两位不在局中的产品人聊了聊，发现人离开一个圈子之后，反而会有更真实的表达。

01

To B   是架构师和产品经理的生意

软件是 " 最佳实践 " 的产品化。

"To B   的生意，把架构师和产品经理找好了，这个生意才能做起来。销售找错了，没关系，马上改，换人就是了；如果架构师和产品经理找错了，那是无尽的灾难。" 程时旭说。

架构师负责产品的技术架构，确保系统的稳定性、可扩展性和兼容性；产品经理则负责产品的功能设计和用户体验，确保产品能够满足企业客户的需求。如果产品做错了，要重新写代码，重新设计技术架构，等跑通   PMF，两三年已经过去，这中间还会伴随着客户的抱怨、投诉，在技术加速迭代的今天，产品战略失误意味着可能错过发展的窗口期。

让彭传军引以为傲的是，他在前东家北森推动了两个战略的实施，让公司在窗口期实现了卡位：一个是以   Core HR   为主的   PaaS   战略，一个是   HR SaaS   一体化战略。在彭传军看来，这两个战略使得北森与   Moka、大易等厂商拉开了距离，而且距离越来越大。

差距主要体现在   Core HR   和产品的一体化上面。Core HR   是企业人力资源管理的基础，涉及组织架构、员工信息、薪酬福利、考勤等复杂功能。这些功能不仅需要高度集成，还需要数据管理、权限控制、多组织架构支持等强大的底层技术支撑。

一体化的   HR SaaS   需要将招聘、绩效、培训、薪酬等模块深度整合，形成一个完整的解决方案。这种整合不仅需要技术上的无缝对接，还需要对各个模块的业务逻辑有深刻理解。

" 现在格局已经分明，北森、用友、金蝶三家厂商的   HR   软件一体化比较成熟。北森的优势在于对人潜质的挖掘和人力资源的专业度，如果从客户从   IT   视角去做整体采购，北森的优势就没那么明显，" 彭传军告诉牛透社，" 以单体模块起家的招聘、绩效、培训等厂商，如果再发力一体化，需要投入大量的人力和资金，在当前的市场环境和融资环境下，几无可能，窗口期已经过去。"

从产品拼图看，彭传军在 2019 年前后曾建议北森通过强强联合的方式补足 E-Learning 模块的短板，而非完全依赖自研。当时，北森的其他模块已经相对完备，而 E-Learning 模块的自主开发需要投入大量的人力、物力和时间成本。彭传军认为，与外部成熟的厂商合作，能够更快地完善产品体系，增强市场竞争力。

北森最终选择了自研的道路，坚持通过内部开发来推进 E-Learning 模块的建设。尽管自研的过程充满挑战，但北森在这一过程中积累了经验，逐步完善了自身一体化的产品体系。

2025 年年初，北森收购酷学院成为行业关注的焦点事件，这一举措被视为北森强强联合的一次尝试。

彭传军认为，通过收购，厂商在不同类型和不同规模的客户上形成优势互补，能够加速 E-Learnig 业务的快速发展，最终的目标都是为了更好地服务客户，提升产品的市场竞争力。

02

让客户感知价值，别做 " 舔狗 "

牛透社此前在与某头部软件厂商高管交流时，对方感慨：" 在   20   世纪   90   年代甚至   21   世纪前十年，中国的   To B   软件厂商还能够引领客户，扮演师傅角色，为客户带来新鲜的信息化和数字化知识。现在客户进阶了，成熟了，厂商再也没法引领客户，大家疯狂内卷，卑微得不能再卑微。"

厂商如此 " 卑微 " 的原因是没能把价值有效传递给客户。

程时旭的产品主张是，云技术的核心价值是简化和易用。企业必须树立标准化的理念，从绩效管理到薪酬体系，再到考勤制度，所有流程都应实现标准化——标准化的本质是简化（streamline），这是全球管理潮流的方向。Workday 取代   PeopleSoft，Salesforce   取代   Sibel，Zoom   取代   Webex  ，以及   Moka   招聘产品在早期的脱颖而出，无不得益于在产品上的简化处理。

" 企业必须有足够的自信和强大的内核，能够纠正客户的错误想法，而不是盲目迎合。否则，企业将沦为‘舔狗’，在项目中不断妥协，最终导致项目亏损。" 程时旭对中国企业反国际潮流的做法很无奈，追求过度复杂和个性化的解决方案，不仅增加了管理成本，也削弱了软件产品的通用性和易用性。

如果不能引领客户接纳标准化的产品，厂商将难以实现产品的规模化和可持续发展。推行标准化肯定会面临诸多挑战，但这是提升管理效率和产品竞争力的必由之路。

许多   To B   软件尤其是   SaaS   产品，没能给客户带来显著的感知价值。以云产品为例，与传统的本地安装软件相比，部分产品在功能和用户体验上并无明显改善，这使得客户缺乏更换的动力。再加上企业更换软件系统存在 " 时间差 "，开拓客户就更加困难。

企业内部的系统更新往往需要经过复杂的评估、采购、部署和培训等环节，这导致企业实际更换系统的速度远远落后于技术的更新速度。企业在考虑更换系统时，需要评估新技术是否适合自身的业务需求和管理流程。这种评估过程本身就需要时间，进一步加剧了时间差。

03

AIGC   的隐秘陷阱

在讨论以   DeepSeek、ChatGPT   为代表的   AIGC   产品时，程时旭直言其本质是 " 没有智慧的整合工具 " —— AI   通过抓取互联网上的专家观点形成结论，却缺乏对行业历史、因果逻辑和边界条件的理解。

" 如果所引用的专家本身在胡扯，AI   的答案也只能是胡扯 "。他以用友与金蝶的竞争为例，问   AI" 用友的转型为什么会这么难？"，AI   给出的一个核心观点是 " 用友转型比金蝶慢两年 "。

这个答案让老程无语：" 用友的很多战略动作都比金蝶晚一两年，这恰恰是其成功的一个重要因素！先让金蝶去踩坑，如果走对了，他们就跟进；如果金蝶掉坑里了，那就避开不做。历史上多次变革转型，用友都是这样操作的，并且几乎每次都很成功。AI   自然无法了解这些内情。"

AI   自然无法识别 " 后发避坑，逆向对标 " 的妙处，仅依赖表面信息，它没法穿透复杂的商业逻辑。

由于工作原因，老程经常查阅外文科学文献，他发现，AI   的局限性在中文语境下尤为明显。中文互联网充斥大量非科学、不严谨的 " 拍脑袋式结论 "，这也导致   AI   的训练数据质量低下。"DeepSeek   接入中文互联网后，AI   输出的专业内容几乎是一顿胡扯，比如，你问美的集团用的是哪家厂商的   ERP？AI   回答是   SAP！瞎扯，一看信源是某小型   CRM   厂商和某财税软件厂商，这就是   AI   轻信非权威信源的后果。"

对于   AI   大模型部署的技术路径，程时旭认为公有云部署是唯一的有效选择，私有化部署的模型因无法实时更新，注定被快速迭代的公有云技术碾压。国内部分耗资数亿的大模型项目，在他看来不过是 " 打水漂 " ——花几个亿做出的东西，水平不如别人的万分之一。

尽管对   AI   的 " 伪智慧 " 持批判态度，程时旭仍肯定其工具价值：AI   可以帮助人类专家快速获取全面信息，但最终的决策和修正仍需要人类专家的参与，AI   工具无法替代人类专家在复杂业务场景中去做判断。

专家可借助   AI   拓宽信息覆盖面，并通过专业洞察修正其方向性错误；但对缺乏鉴别力的普通人，AI   输出的 " 缝合式结论 " 可能带来认知偏差。正如他所调侃的，AI   给普通人的只是一根 " 烧火棍 "，而专家能用它点燃思想的篝火。

彭传军对   AI   在   To B   软件和   SaaS   行业中的应用持有积极而审慎的态度。

在   SaaS   行业，彭传军认为，AI   技术将对用户体验、业务流程优化和决策支持等方面产生显著影响。AI   能够通过自然语言处理和机器学习技术，实现更智能的用户交互，降低用户的学习成本和操作复杂性。同时，AI   还可以帮助企业优化业务流程，提高效率，例如在招聘流程中自动筛选简历、安排面试，甚至进行初步的候选人评估。此外，AI   提供的精准数据分析和预测，将助力企业做出更明智的决策。

他认为，AI   与   To B   软件的结合应形成一体化的解决方案，而非简单地添加   AI   功能。企业需要将   AI   技术整合到现有的软件产品中，以客户为中心，解决客户的实际问题。厂商不能仅仅为了技术而技术，而应关注客户的需求和痛点，提供真正有价值的产品和服务。

彭传军在北森经历了整个   Core HR   产品从   0   到   1   的过程，而接下来从   1   到   100   更多是细节打磨的过程，以及让更多更大规模的客户群体应用和服务的过程。在   AI   大模型时代到来之际，他选择给自己的的产品经理生涯画个句号，开始了咨询生涯。

04

结语

程时旭和彭传军，这两个曾经的   To B   软件产品人，其职业生涯对各自性格的影响也很有意思。

程时旭是程序员出身，在用友主导系统重构时，他意识到 " 产品经理和研发经理是平级的 "，开始以产品逻辑主导决策，逐渐从技术执行转向战略决策。他之前自信霸道、说一不二，人际关系充满张力，后来成为   PeopleSoft   销售专家之后，棱角逐渐被客户磨平。现在程时旭作为人才盘点专家，更注重系统性干预组织问题。

现在，程时旭依然会批评用友、金蝶等头部公司 " 几十年不更新 "，认为这些头部厂商 " 吃老本 " 形成路径依赖，导致产品落后，主张新一代产品要与传统软件思想做切割。他推崇简化易用是云的本质，认为 Moka 等新兴公司 " 无知者无畏 "，其简单架构反而在早期赢得了一部分客户的青睐。他对比   Workday、Salesforce   等海外产品，反思中国   To B   软件缺乏工匠精神，产品文化丢失，反对价格战与定制化，主张回归产品的本质。

彭传军作为一个拥有二十多年职业生涯的产品专家，同行对他的评价是 " 有超强的学习能力 "。在   HR   软件厂商的激烈竞争中，北森的成功卡位离不开他的助力，他坦言，其他要追赶北森的 HR 软件厂商，最大的挑战是缺少 " 行业老鸟 "（即资深的产品咖）。

北森的工作节奏非常紧张，彭传军提到，他几乎每天都要工作到晚上 10 点，甚至更晚，SaaS 产品 "0-1" 的过程非常艰辛，但对于产品人而言，是一个创作和创造的过程，充满了价值感和使命感，这让他回想起来自豪感满满。

彭传军需要寻找新的自我价值实现的方式。他在 HR 行业内积累了丰富的业务经验，尤其是在战略落地和绩效管理方面，因此他决定转向咨询领域，帮助企业提升管理能力。而在他离开的时候，AI   大模型时代的大门正在缓缓开启。

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