·  汽车十三行    ID：wzhauto2023  ·

每隔一段时间，魏建军总爱放开胃口吃一顿面条。高碳水带来的幸福和满足感，不是土生土长的河北人，是体会不到这种快意的。一碗面让灵魂舒畅后，往往需要几个小时的有氧运动抵消热量，这就是魏建军对身体管理的精髓。在幸福和管控中，做人生的自控者。

每年的长城汽车半程马拉松，魏建军的 8 公里赛程，开始跟随的人很多，但和他一起跑完的很少。不快不慢，按照自己的节奏，和来来往往的同行者聊着天、出着汗，魏建军用这种方式，让外界和长城汽车有一个一年一度的相互了解。

2025 年长城马拉松其乐融融，但如果回到三年前，外界看长城是戴着有色眼镜的。人们用放大镜挑剔着长城汽车的这个或那个问题：新能源不赶趟，规模化产品迭代不够快，甚至连魏建军说的一些造车规则，外界都认为过时了。那个时候只有接近长城的人才明白，一个把造车放在挣钱前面的企业，他的脑子里不是外界的热点，而是十年甚至更长时间的周期变化中，自己的生存位置，用一个词语形容，那就是 " 穿越周期 "。

从 2022 年到 2025 年，长城从外界眼中的不行到行；从 " 说什么外界不听什么 "，到现在魏建军和所有人打成一片；从当时人们谈长城只谈坦克，到今天哈弗、坦克、魏牌、炮、灵魂的产品和技术遍地开花；从当时的 SUV 领跑者到现在的品类创新全方位领跑者……魏建军在变和不变中，带领长城演绎着一场中国汽车穿越周期的马拉松。用一句话总结，优秀的车企从没有标准配速，只有把路途分解成无数个 " 下一步 "，终点就会在抬脚的间隙中时隐时现。

中国民营车企的 U 型发展周期

商业竞争有两种思维，一种是直线思考方式，遇到问题解决问题。对于产品销量下滑，直线思考一般采取的措施包括牺牲利润，降低价格；降低首付，放宽账期；强化激励，严格考核；扩展线索，每单必夺。第二种思考方式为 U 型思考，即定义核心问题、洞见问题本质、找到本质解法、制定解决方案。对于产品销量同比下滑，U 型思考产品销量下滑的原因一般包括产品定位是否偏低端，客群价格敏感度是否过高，团队是否不适应价值营销，行业从增量周期是否进入到存量周期，自身技术与组织是否适应外部竞争环境？

2022 年下半年至今，长城汽车进入 U 型思考的问题解决期，这种 U 型思考最早可以追溯到 2020 年。2020 年初，魏建军提出 " 长城汽车能挺过明年吗 " 的思考，这在当时让人摸不着头脑。现在看，魏建军的商业嗅觉是敏感的。对任何一家体系化企业来说，连续三年业绩没有变化，说明这家企业内部出现了某种问题。2017 年 -2019 年，长城汽车连续三年销量稳定在 105 万 -107 万辆之间，这是魏建军发出 " 挺过明年 " 疑问的根本原因。

放在历史的角度去观察企业，长城、吉利、比亚迪三家民营车企代表都曾经历过 U 型发展周期。

比亚迪的 U 型波动最大，比亚迪在 2012 年、2017 年和 2020 年三次遇到发展瓶颈，都是为了搏新能源汽车这条商业赛道。2017 年比亚迪销量跌至过去 5 年谷底，随后在优化燃油车基础上回到年销 50 万辆；2020 年比亚迪销量再次跌至历史谷底的 40.42 万辆，但这次是比亚迪已经看准新能源汽车赛道，彻底放弃不擅长的燃油车体系，换来的是 2021 年销量提升至 72 万辆，2022 年直接突破 184 万辆。

2025 上海车展长城汽车董事长魏建军在为粉丝做咖啡

吉利汽车的 U 型发展谷底在 2014 年。由于当时产品体系过乱，吉利内部决心彻底改革技术、产品和品牌谱系。2014 年，吉利汽车销量从上一年的 55 万辆跌至 41.78 万辆。随着内部优化产品、人才和技术体系后，吉利在新产品、新体系下销量快速回升。2015 年吉利汽车销量回升至 50 万辆，2016 年销量增长将近一倍，2018 年到达 150 万辆年销量最高点。

和比亚迪、吉利相比，长城汽车发展历程中没有太大的 U 型周期波动。2015 年，为了筹备品牌向上，长城汽车销量较往年略有回落，但在第二年，长城汽车销量直接从 2015 年的 66 万辆提升至 2016 年的 107 万辆，直到 2021 年的 128 万辆销售高峰。

长城汽车徐水试验场

这么一算，过去十年，长城、吉利、比亚迪各领风骚数几年。产品、体系、技术的换代，造就了中国民营车企三个代表的发展 U 型周期，也让人看到，低点不是车企发展乏力，而是一段体系、技术和产品的换代升级周期。现在，从 2022 年下半年到 2024 年年底，不到 3 年时间里，长城再次经历一轮 U 型周期，这个调整速度在中国汽车历史上仍是最快和最见成效的，这就是长城汽车首席增长官李瑞峰过去一直讲的，" 长城深蹲是为了更好的起跳 "。

穿越周期的路上，魏建军做的三件事

汽车是有鄙视链的，有发动机的看不起没发动机的，有大排量发动机的看不起只能造小排量发动机的，有纵置发动机的认为只有横置发动机的企业是有遗憾的。有意思的是，在消费侧说了算的今天，新能源三个字掩盖了所有造车的真相。

从 2020 年到 2025 年，中国汽车在新能源和智能化赛道狂奔了 5 年时间，结果大家发现，在 2024 年超过 1200 万辆的新能源汽车中，超过 40% 的产品仍然离不开发动机，而且在增程和插混两个技术路线下，市场同比增幅都以 100% 的速度狂飙。

汽车终究逃不开一个词——商品化，而不是什么驱动变革。一个商品的核心竞争力是什么？考验的是整合力。就像一支铅笔，笔芯的石墨、笔杆的木材、嵌在铅笔上橡皮的材质……单价只有几块钱的商品都考验自己的全球闭合能力，更不要说上万零部件组成的汽车。

对零部件集成体量只有 300-500 个的电子消费品行业来说，能在一辆汽车的某几个点上做出调整，对他们都是历史性的创新。因此，我们总能听到一些跨界车企在营销上的慷慨激昂，其实这种激情就是一个集成闭合低的产业进入到更高闭合度行业后再正常不过的反应。但在汽车行业，这几年人们把这种正常的反应，在热钱、资本和消费失控的左右下变得不正常了。

长城的变，就从 2022 年这个时间点开始，甚至从更早的 2020 年喊出 " 长城能挺过明年 " 这句话开始。干了一辈子汽车，魏建军对危机的嗅觉太敏感了，但连他也没想到，造车秩序会如此失控。

过去只字不提发动机和变速箱的企业，在过去五年敢说自己的发动机热效率天下第一；过去增程器是落后技术的共识，在冰箱彩电大沙发的包装下变成 500 万甚至 1000 万以内最好的汽车；过去的汽车规则在短视频和碎片化的信息传播下，变得没有真假……魏建军沉默了。

沉默不是无视，而是爆发。从 2022 年下半年开始，魏建军做了三件战略变革的事情，也有了今天我们看到的长城汽车。

第一件事，整合。每一次汽车变革都是对技术的一次整合。魏建军要求长城上下围绕核心竞争力，进行技术市场化的闭合，也就是今天我们听到的长城技术森林生态。从一颗螺丝到电池再到发动机、变速箱，全面创新符合新时代的技术，这才有了坦克平台、高山平台，有了 Hi4、Hi4-T、Hi4-Z、Hi4 高性能版本，有了 1.5、2.0、3.0、4.0、柴油 2.4 不同版本的发动机，有了 9 挡变速箱。

同济大学汽车学院教授朱西产指出，新能源汽车赛道比拼的就是车企技术链条闭合能力，谁的闭合能力强，谁的融合能力就强，创新持续性就高。未来新能源汽车不再是线性的比拼一两款车型，闭合能力高的企业发展速度会越来越快，靠外采或一个技术、一个商业亮点的企业，会在新能源汽车赛道走得越来越累。

第二件事，品类创新。汽车是木桶效应的体现者，但最终是要用水检验木桶的实用性的。新能源让汽车同质化，但同质化的背后是技术的趋同。从造车第一天起，魏建军的汽车思想里就是品类创新。无论燃油还是电动，没有乐趣是不可能打动消费者的。说白了，魏建军造车从来不是赚钱思维，而是玩车思维。驾趣性，是长城的第一造车原理。

技术的闭合力，让长城从过去的 SUV 领导者可以玩出更多品类创新的产品。很多人今天都说，坦克是偶然性成功，其实这种外界眼里的偶然，在魏建军眼里是必然。地产没落带来的消费空间，自驾游带来的越野需求，技术闭合带来的产品向上，都给坦克诞生准备了土壤。魏建军要做的是，像厨子一样把长城的食材变成一盘好菜。在炒汽车这盘菜上，无论王传福还是李书福，和魏建军对车的感知都差的不是一点半点。说句不过分的话，爱车的人，和干电池或经商的人造车视角是不一样的。

于是，长城在新能源时代开始了第二次品类创新。坦克有了 300、500、700、400 的不同动力版本，占到了越野市场超过 65% 的份额。哈弗猛龙、二代哈弗 H9 让长城在规模 SUV 市场再次重新定义新能源 SUV 四驱平权、越野平权。魏牌高山、蓝山让高端 SUV 和 MPV 不再是一个平台上的拉皮车，而是场景下的专一平台开发。就连灵魂摩托，都是魏建军带着长城的工程师，换脑子间隙满足乐趣造出来的。说白了，干技术的人只要思想不滑坡，办法一定比问题多。

第三件事，IP。过去的长城做得多说的少，魏建军甚至很长一段时间从公众视线中消失了。对任何一个懂行的人来说，汽车是有自己的消费秩序的，但在乱喊乱叫、胡吹瞎说的时代，汽车被舆论搞得真假不分。供给侧造好车，但在消费侧不能失位。魏建军决定改变从自己开始。

当魏建军带着长城汽车上上下下去抖音、小红书、B 站学习时，有人曾质疑，快 60 岁的一个千亿资产企业家，还能放下身价去改变自己吗？现在看，魏建军不仅能改变，还能在短视频、直播中做一个和所有人打成一片的 IP。

许多人可能理解不了，魏建军怎么就能放下身价去做这样的改变？不妨换位思考一下，几十甚至上百亿投资干出来的好技术和好产品，就是因为在 " 讲 " 这件事上没做好，你不觉得可惜吗？既然这件事现在能影响一个造车企业的商业成果，企业家就应该为结果赴汤蹈火。魏建军做 IP，证明一件事，牛人做什么都牛，因为他的思想左右他的动作，他的动作改变背后企业的走向，他的结果成就他的改变，这是一次哲学意义下的商业循环论。

长城越走越快的秘方

从 2022 年到 2025 年，没有多少人觉得长城汽车变了什么，但我们用一组数据说话。2024 年，长城汽车的营收是 2022 年的 1.47 倍，利润是 2022 年的 1.53 倍，单车平均价格是 2022 年自己的 1.26 倍，分别是吉利单车价格的 1.53 倍、比亚迪的 1.13 倍。

凭什么？这是看到这组数据后外界的第一感受。回答这个问题，需要回到长城马拉松的举办场地徐水。当你看到徐水长城工厂周围的发动机、变速箱、电池、电机、电子电气等不同部件的产品，当你在长城技术中心看到的风洞、碰撞、噪音等不同实验室，当你发现蜂巢能源、蜂巢易创、毫末智行、仙豆智能、诺博科技、曼德电子电器、精诚工科等你听过或没听过的企业，都和长城汽车有关系时，你就能明白，长城为什么在品类创新上这么快？

就拿全新高山这款 MPV 来说，其他车企造 MPV，许多零部件外采，因此一些消费痛点因为研发效率和成本的问题，只能被阉割。长城从一开始决定造 MPV，就要求森林生态企业开发底盘和车架的同时，实现二三排共轨，这个成本和效率，在一个大体系里是可以通过财务、采购、战略决策解决的问题。

就拿 Hi4 这套四驱系统举例，其他车企只能做到插混系统的某一部分开发，长城从当年的 DHT 到后来的 Hi4，全是由魏建军主导开发，他的着眼点不是成本，而是一辆 SUV 的前后轴载荷比。因此，他要求 2.5 吨以上的产品，必须做出高性能四驱插混系统，衍生出 Hi4 高性能版本。他要求围绕越野场景，必须做出一套全新逻辑的 Hi4-T 系统，围绕泛越野必须做出一套功率分流的 Hi4-Z。

接下来，长城还会给人惊喜，因为上海车展亮相的 8 缸发动机不是终点，而是大菜端上桌的前兆。超豪华轿车、" 乌尼莫克 " 在中国的最大对手……都是长城技术闭合力 + 品类创新力带给外界的市梦率。

一场马拉松，跑出了长城三年穿越周期的时光转换。马拉松有五个特点，用来形容魏建军带领长城走来的过去三年再贴切不过。马拉松的本质是孤独者的艺术，脚步和呼吸的钟摆，让人思考 " 我是谁 "。马拉松是对抗时间暴政的宣言，当配速从数字升华为呼吸的韵律，跑者也就挣脱了效率至上的枷锁。马拉松的残酷美学构筑了存在主义的注脚，明知无意义仍全心投入。马拉松是群体孤独中的共鸣，让彼此不占有，但在相遇中相互照亮。马拉松最终还是一场起点和终点的转换，是对目的论的藐视，是对过程的把控。造车者，永远行者恒变。

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