导读   

B 端和 C 端营销所指向的对象、产品逻辑、话语体系以及竞争战场，都截然不同。放下原来的那套逻辑，哪怕它曾让你风光无限，才有可能成功。

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧 AI+

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几天前，一位来自中部省份的企业高管找我聊了一个棘手问题。他所在的公司，深耕 To B 业务，年营收已突破 20 亿，是近十年来农资行业的佼佼者。眼下，公司高层正筹划开辟 C 端市场，考虑成立专门的事业部来推进，产品不用重做，重点在营销。

有人提出：从现有 B 端销售团队里抽调精兵强将，由销售副总亲自挂帅。他们懂产品、战斗力强、执行力高，看上去再合适不过了。

这种思路，在大多数从 B 转 C 的企业里都很常见。正是这种看起来合情合理的安排，往往一开始就把方向搞错了。

我从根本上分析了 To B 和 To C 营销的逻辑差异，也解释了为什么 B 端的成功经验，很难直接套用到 C 端上。那次谈话，不光让他对团队构建这件事有了新的理解，也让我意识到，是时候把这个 " 坑 " 讲清楚了：当一个企业准备跨入 To C 赛道，它真正需要的，是怎样的营销团队？

B 端到 C 端，隔着的是一整套逻辑体系

克莱顿 · 克里斯坦森（Clayton   Christensen）在《创新者的窘境》中指出，促成既有企业成功的机制，恰恰会让它们在新事物面前受挫。这个观点，用来解释 To B 企业做 To C 为何总是碰壁，恰如其分。

为什么 B 端团队难以胜任 C 端任务？因为两者在客户定义、营销打法、表达语言乃至整个竞争环境上，完全是两套系统。

从 " 客户 " 到 " 用户 "：对象不同，思维就不同

To B，是对 " 客户 " 说话——那些由采购、财务、技术、法务组成的团队。他们关注的是效率、成本、稳定性，是要走流程、讲方案、看 ROI 的。B 端销售像猎人，要精准打击，要谈判、递案子、守项目，追求的是大单、长单、稳单。

而 To C，是面向 " 用户 " 说话。这些人决策简单，看脸、看包装、看气质；他们不研究产品说明书，只看你能不能讲一个有趣又打动人的故事。他们的消费动机很多时候来自于 " 喜欢 "" 朋友推荐 " 或干脆就是 " 看着顺眼 "。

所以 B 端销售面对 C 端市场，经常会水土不服。他讲得天花乱坠，用户一句：" 这都啥？" 就把他打回原形。

2024 年麦肯锡的一份研究也印证了这种差别：在零售、金融、航空等行业中，当顾客体验到 " 惊喜 " 时，未来 12 个月的追加消费意愿可以提升 140%。可见，情绪和感受，在 C 端才是第一推动力。

从 " 狩猎 " 到 " 农耕 "：打法截然不同

B 端营销是狩猎——目标是猎物，讲究快、准、狠。项目推进周期长、投入重，一切都是为了最终那一纸合同、那一笔回款。

C 端营销是农耕——不是打一个客户，而是经营一群人。它追求的是用户数、活跃度、留存率、复购率……节奏不是季度，而是日活月活年活，战场是一场场拉锯战。

你说 B 端团队习惯了谈几千万的单子，现在让他们去做几百元、几十元的 C 端产品，甚至每天盯着转化率、点开率，能不上头？

从 " 说明书 " 到 " 故事书 "：语言风格完全不同

B 端话语体系，就是一份份写得密密麻麻的 PPT，列数据、堆参数、秀案例，力求 " 专业 " 两个字写在额头上。

但 C 端不吃这套。用户只关心：" 这个东西是不是我喜欢的？" ——你必须会讲故事，会讲身份、讲情感、讲生活方式。说白了，就是让用户觉得：" 你懂我。"

比如，为什么有人买蔚来？不完全是因为技术，而是因为 " 用户型企业 " 的定位给了他们认同感。这种品牌故事感，在 C 端非常重要。

营销专家西蒙 · 斯涅克（Simon Sinek）在《从为什么开始》（Start With Why）中曾讲过 " 黄金圈法则 "：人们买你的产品，不是因为你做得多好，而是因为他们认同你 " 为什么做 "。这个逻辑在 C 端尤为适用。

从 " 展会 " 到 " 直播间 "：战场和节奏完全换了

B 端靠展会、靠拜访、靠谈判，动作稳、目标清。

C 端则是打仗打节奏：今天投放爆了，明天又凉了，内容、渠道、运营都得随时调整。你慢一步，热度就过去了。这不仅要团队反应快，还得有内容创意和数据运营的双轮驱动。

为什么老团队总是 " 折戟 " 在新业务上？

1985 年，经济学家保罗 · 大卫（Paul A. David）发表在《美国经济评论》的一篇文章中将 " 路径依赖 " 这个概念，用来解释为什么一些效率不高的机制（比如 QWERTY 键盘）能长期存在。后来，这一理论被广泛用于解释组织行为：一个企业过去的成功，会被内化成操作流程、用人标准、甚至文化基因。时间一长，这种 " 成功的记忆 " 就变成了转型路上的绊脚石。

你让一个 B 端团队转做 C 端业务，看上去是原地换赛道，实则是换了世界，不把老机制彻底打碎，迟早出事。

来看两个真实案例：

案例一：思科与 Flip 的错位婚姻

2009 年，思科花了 5.9 亿美元收购 Pure Digital。这家公司当时推出的便携摄像机 Flip 红遍北美，用户拍完视频能一键上传 YouTube，设计简洁，操作傻瓜，是一款大家都看好的 C 端爆品。

思科的算盘也不复杂：我用摄像头切入 C 端，再和我的网络与数据中心业务打通，未来就是一个 " 视频社交帝国 "。

但 Flip 一进入思科，就像穿牛仔裤的青年被硬塞进西装革履的董事会。思科的流程、审批、研发节奏，全是为大企业客户定制的，而 C 端产品的核心在于快——快开发、快试错、快迭代。

结果，Flip 被一点点磨掉了锐气。当智能手机的摄像功能迅速进化时，它被均在旧系统里，连反击的机会都没有。两年后，思科 CEO 亲自宣布砍掉 Flip 项目。一个本可改变视频消费格局的产品，就这样被 B 端系统活活 " 闷死 "。

案例二：英特尔的 C 端 " 空转 "

"Intel Inside" 是商学院教材级的经典 B2B2C 营销案例——通过向 PC 厂商提供补贴，让 "Intel Inside" 出现在个人电脑上，在 C 端建立起了 " 高性能、高科技 " 的品牌认知。

但英特尔不甘于 "Inside" 的角色。它试图做 C 端：智能手表、眼镜、家庭设备……无论是收购的 Basis 智能手表（2014 年），还是自己研发的 Vaunt 智能眼镜，都陷入怪圈：  产品做得不差，就是没人买账。为什么？多篇 Wired、Axios、AnandTech 报道均指出，英特尔的品牌个性过度工程导向，缺乏情感沟通层面。对 C 端消费者而言，英特尔就像个虽然厉害、但无趣的技术专家，很难爱上。

英特尔没有错，错的是以为 " 把硬件做好 " 就等于能做 C 端市场。

如果这两个故事还不够贴近，那我们来个想象场景：

一家做工业阀门的企业，决心跨进智能家居市场，做出了一款面向家庭的智能水阀。老板觉得，这个项目由原来那支跑遍大项目的销售团队来带，最靠谱。

但原来的销售团队，擅长的是搞定设计院、政府采购、央企招投标，一谈就是上百万、上千万。现在让他们去和装修公司、小区五金店谈几百块的产品，整个节奏都不对。

你会发现问题层出不穷：

激励失效：几百块钱一单，提成几十块甚至十几块钱，老销售们完全提不起劲。

能力错位：过去擅长的是 " 搞关系、做方案、谈大单 "，现在要搞促销、走渠道、盯转化，他们一头雾水。在那些 " 干惯了大项目 " 的老销售眼里，C 端就像是 " 捡零钱 " ——单子小、利润薄、节奏又快，还要砸广告、做社群、盯数据。他们看不懂，也提不起兴趣。他们脑子里的 " 黄金法则 "，在 C 端统统失效。这不是挑战能力，是挑战信念，很难自洽。

流程拖拽：B 端的老流程讲规范、走审批。C 端不是这么打仗的。一条短视频从想法到上线，有时只能给你 48 小时；可按旧体系推一遍流程，热点早凉了。C 端讲究 " 快 "，一周没做出效果可能就错过了一波流量风口。这时候再套用 B 端那种 " 稳扎稳打 "，基本就是亲手扼杀新业务。

组织内耗：C 端起步阶段，没销量、没利润、没回款，全靠砸钱换注意力。但你又处在一个靠 B 端业务养活公司的体制中，每一笔投入都要被财务、老业务部门质疑：" 花了这么多，有回报吗？" 于是，新业务的核心工作不再是 " 打市场 "，而是 " 打内部 "。团队要花大量时间去解释、协调、证明、争取，这种内耗，让原本就困难的转型更加步履维艰。

于是，公司本以为的 " 资源整合 "，最后反而成了绊脚石。

从 0 到 1：重建 C 端团队的四步法

很多 To B 企业转型失败，关键不在是否做 C 端，而在于怎么做、由谁来做。老团队带新业务，多半只会把新机会 " 开局就做成结束 "。

要想在 C 端站稳脚跟，不是靠 " 修修补补 "，而是要从底层逻辑上重构，甚至重来一遍。这不是一次业务线调整，这是一次 " 重新造人 " 的系统工程。具体怎么做？我建议四步走：

第一步：一把手工程，谁拍板谁兜底

如果一个 To C 项目，不是由老板亲自拍板和推动，那大概率只是个打发员工情绪的小项目。这类转型，最忌讳 " 尝试下，万一成了呢 "。因为新业务动的往往是老体系的奶酪，牵扯的资源、人事、节奏太多，没有最高决策权力的托底，新团队迟早被各种 " 老流程 " 和 " 冷眼 " 绞杀。

一把手要干三件事：

豁免权：新业务阶段数据难看、亏损在所难免，免不了质疑声起，只有老板一句 " 我批的！"，才能让团队放心去试错。

裁决权：C 端项目会触动资源分配、人事安排，没人愿意真心配合。只有老板能打破部门墙，压下老大难。

解释权：老板要反复跟全体员工、股东、合伙人讲清楚：我们为什么做 To C？这不是副业，是未来。只有他站出来，才有机会带动全组织的思想松绑。

这一步不到位，后面全是空谈。

第二步：隔离舱模式，让新团队 " 断奶 "

新业务就像初生的孩子，最怕的不是市场难，而是被老文化 " 捂死 "。

要做 C 端，就得建一个真正独立的团队，不仅组织上独立，连办公地点都最好不要挨着。不是说不信任老团队，而是要给新团队一块真正属于自己的呼吸空间。

你想啊，如果 C 端新业务团队每天还跟老同事共用茶水间、中午一个食堂吃饭，难免有人来一句：" 你们这玩意到底啥时候挣钱啊？" ——这句话够让一个团队心态崩三天。

真正的隔离舱，包含三个层面：

物理隔离：建议把新团队搬去更符合 C 端气质的地方，比如创新园区、内容基地，而不是挤在工业园区一角。

文化隔离：新业务必须有自己的一套运营节奏和思维逻辑，不能被老制度、老习惯绑死。像 Gartner 提出的 " 双模 IT"（Bimodal IT），就是把创新业务单列出来，用另一套敏捷机制运转。

考核隔离：C 端的成功指标和 B 端完全不同，不能用一把尺子量两类人，否则不是扼杀，而是误杀。

总之，新业务就像刚冒头的嫩芽，不把它单独种在温室里，它是长不出来的。

第三步：空降兵 + 白纸兵，混搭成 " 原住民 " 团队

人，是最关键的一步。

新业务不能靠 " 转岗 "，也不能靠 " 救火队 "。必须花真金白银，从外面请来有 C 端经验的 " 空降兵 " 来带队，再用 " 白纸兵 " 来填充队伍。

为什么是空降兵？

你从消费品、互联网、电商领域挖一个做过几年实战的中层，他脑子里装的就是一套成熟打法：如何塑造品牌、怎么投放内容、怎么做渠道增长、如何复购留存。他懂节奏，懂数据，也懂用户。这种人，不是来学，是来干的。

为什么要白纸兵？

To C 世界变化太快，那些没有经验包袱的新人反倒更能快速适应。他们对抖音、小红书的理解，可能比传统市场经理高出几个量级。他们不纠结、不怀疑，只管试、改、再试。

为什么团队架构也要重构？

to C 的营销团队不是按 " 销售、市场、客服 " 那一套来，而是围绕品牌、用户、数据三大核心职能，组建创意内容团队、用户运营团队、数据分析团队。B 端公司以前可能从没设过这些岗位，现在必须设，而且要设得重。

第四步：KPI 别瞎定，目标要分阶段

用 B 端那套 KPI 来考 C 端团队，是逼着他们走向死路。

C 端业务初期，一定是赔钱赚吆喝。你还没建立品牌认知、还没拉起用户基数，就盯着转化率、ROI、利润率，等于一出娘胎就要孩子挣钱。

C 端团队的考核，要按阶段走：

第一阶段：让人知道，核心指标是流量、用户增长、曝光度。

第二阶段：让人喜欢，关注的是用户留存、复购、口碑。

第三阶段：让人买单，才可以逐步追利润、毛利率、LTV 等指标。

类似创业公司用的北极星指标，就是不同阶段盯不同目标。关键是别太急，别逼团队在打基础的阶段就交战绩。

勇敢 " 杀死 " 那个成功的自己

回到我最初讨论的那个问题：To C 营销团队到底该怎么组建？看似是在聊人和组织，实际是在问企业所有者：你有没有准备好，亲手打碎那个曾经成功的自己。对很多 To B 企业来说，从 B 到 C 型，表面上是增加一个业务员，实际上是模型的完全重搭，不是微调，是改道。

很多做   B 端的企业都有试水 C 端的想法，最难的地方，不在于你会不会做市场、懂不懂用户，而在于你能不能放下原来的那套逻辑，哪怕它曾让你风光无限。

企业家要明白：在 C 端业务面前，那些你以为无敌的项目经验，可能完全无用；那些老将，可能是最大的掣肘；企业那套引以为傲的流程、标准、规范，在 C 端节奏里都可能变成沉重的包袱。 

这不是说你过去错了，而是过去的成功不能套用到新的业务里。所以，To C 的第一步，不是招人、不是定 KPI、不是做产品，而是企业家要敢于对自己动刀——杀死那个靠 To B 武功打天下的自己，另起炉灶，与过去切割。过程中，注定会被质疑，会走很多弯路。

但对真正想开拓新业务的企业，To B 向 To C 的转型不仅是一次冒险，也是一次自我超越。

（文章仅代表作者本人观点）

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作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，品牌建设与企业文化专家，常年为多家企业提供咨询服务。

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