导读   

让一个企业从混乱变得有序应该从哪儿开始，或者说，治理一个企业应该从哪儿入手？斯隆在1920年代在通用汽车公司采取的财务治理政策卓有成效，在后来的1929年"大萧条"时期，通用汽车能从容应对，当时没有几个公司能够做到像通用那样穿越经济周期，斯隆说"这可能就是我们的财务控制和运营控制带来的最大回报"。

作者 | 包政    原创出品 | 管理智慧

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通用汽车公司的财务管理在企业经营中的作用是：①依靠财务管控，稳住了企业的经营；②通过财务业务一体化，穿越了经济周期，走上了内涵式的发展道路；③加强财务运筹能力，维持了各方利益的平衡，使企业经营业务和财务资源两者同步增长。斯隆认为，通用汽车公司的成长历史，就是财务资源增长的历史，两者相辅相成。财务资源的增长不只反映了公司成长的历史，更重要的是财务资源的运筹促进了公司的成长。

从财务入手治理企业

让一个企业从混乱变得有序应该从哪儿开始，或者说，治理一个企业应该从哪儿入手？无非两个方面，开源与节流。开源需要时间，节流说干就干。千万别相信管理学说的那一套，从构建治理结构开始。学者一思考，上帝就发笑，企业准乱套。斯隆是行家里手，做事直截了当，从节流上下功夫。说白了，就是不能乱花钱，钱要花在刀刃上，无利不花，有利则花，从财务管控入手，建立财务监管系统以及规章制度，逐渐使企业呈现有序的状态。

初始的混乱状态

1921年，斯隆正式担任通用汽车公司副总裁，进入公司的执行委员会，主抓运营，并于两年后出任总裁。当时公司处于极其困难的境地，亟须全面治理整顿，可以说是受命于危难之际。

在这之前、1918-1920年，通用汽车公司在杜兰特的领导下，进行了大规模的扩张，包括收购并组建了加拿大通用汽车有限公司、通用汽车金融服务公司、通用汽车零部件有限公司（即联合汽车公司），并对新公司进行了巨大投入，包括厂房、设备与库存物品。与此相对应，汽车市场需求却疲软，公司收入大幅度减少，处在入不敷出的状态。

此外，公司总部对各事业部拨款没有节制，各事业部之间又缺乏有效协同，与此同时市场需求突然下降，造成整个公司的现金流短缺。

斯隆及其执行委员会直面的难题是：拨款超支、库存失控，以及由此引发的现金短缺。为此，斯隆从财务管控入手，采取了四项措施：资本拨备管控、现金管控、库存管控、生产管控。

资本拨备管控

1920年6月，通用汽车公司成立"拨款提案规则委员会"（简称拨款委员会），斯隆担任拨款委员会主席，并向"执行委员会"提交了一份具有历史性转折意义的报告。他主张所有投资项目都需要报备提案，经审核通过之后才能拨款。拨款委员会的评估与审核的要件如下所示：

1.项目是否符合商业逻辑或者有必要吗？

2.项目技术成熟吗？

3.符合公司的整体利益吗？

4.项目的相对价值如何？包括项目本身的投资回报率、对公司整体运营的价值以及与其他项目的比较优势等。

说白了，所有申请拨款的项目提案，都必须经得起以上要求的严格审查，凡经不起审查或者不能令拨款委员会满意的，申请拨款的提案一律不予通过。

即便提案通过审查，也不一定能拿到钱，还需要通过拨款委员会的进一步的评估与审核，最后再提交执行委员会或财务委员会以获得批准。这个环节要确认的是，该项目对公司的整体发展是不是不可或缺的，如果不是不可或缺的，将暂缓放款。

这是一套严格的审批程序，所有重大和重要的花钱项目，都必须经过这个程序的严格认证。公司总部有明确的《拨款手册》，指明哪些花钱较多的项目必须通过严格的审批程序。对于手册规定之外的项目，各事业部可以便宜行事。

总部对拨款项目还要追踪检查，要求各事业部向拨款委员会提交月度报告，经拨款委员会整理，递交财务委员会审核，若发现问题，及时纠偏或终止拨款。

现金管控

1920年，通用汽车公司现金管理的状况是，每个事业部都管控自己的现金，所有收益都留到事业部自己的账上，所有费用也从该账户向外支付。

对于如何把现金从有结余的事业部调拨到有需求的地方，公司总部还没有建立有效的程序。此外，集团总部作为运营实体，还必须支付红利和税收，以及诸如房租、薪资和总部人事等其他费用，也需要现金周转。

1922年，斯隆主持建立了一套统一的现金管控系统，从而彻底改变了这种局面。具体举措是，公司总部在美国约100家银行建立储蓄账户，记在通用汽车公司名下，所有收入都汇入这些账户。所有取款交由公司总部的财务部门管理，各事业部无权转移这些账户的现金。

公司总部的财务部门会给各地的储蓄账户设置最低限额和最高限额，使银行间的资金转移能够迅速自动完成。有现金需求的事业部，可以向公司总部提出申请，通常在两三个小时之内，资金就可以通过银行电汇，快速帮助那些有需求的事业部。

这套新的现金管控系统，还扩大了公司在信贷供应方面的界面。通过与多家银行建立起良好的工作关系，通用汽车公司获得了更高的信贷额度，足以从容应对市场需求突然增加的状况。

库存管控

1920年，库存问题排在通用汽车公司需要解决的各项应急事务中的第一位。由于各事业部总经理对原材料和半成品的采购缺乏控制，到了1920年10月，整个公司这两项生产物料的总成本达到了2.09亿美元，超出最高限额5900万美元，并远超各工厂当期用量的总和。

斯隆提议，财务委员会应该采取临时应急措施，从各事业部那里接管库存。财务委员会于1920年10月8日成立了由普拉特担任主席的"库存委员会"。

库存委员会即刻发出一封由总裁签名的亲笔信，告诉各事业部总经理立刻停止采购，所有已采购的物料也要停止发货，并要求各事业部总经理向库存委员会提交月度预算报告，报告内容包括未来四个月预计的销售额，以及预计的生产物料和薪资总额。

库存委员会审核报告后，和各事业部总经理讨论，双方达成一致意见之后，由库存委员会按月控制生产物料的放行。

经过一段时间的运行，失控的库存问题得以控制和减少。1921年5月，财务委员会决定放弃这项应急措施，取消库存委员会，并制定出一套库存政策，把库存管控以及相关的一些运营问题交由运营副总裁负责，使库存管理的职责重新回到经营业务的主线上，回到各个事业部。

生产管控

在1920年的库存危机期间，管控成品库存继而管控生产，成为一项急待解决的严重问题。

为此，斯隆要求各事业部总经理定期提供工厂实际产销量的滚动报告，包括未来四个月的预计销售额、产量和收益，以及厂房投资、运营资金和未清账库存的状况。滚动报告每10天递交一次。

1924年，这个滚动报告体系延伸到了经销商，要求经销商向各事业部报告卖给消费者的轿车和卡车数量、卖给消费者的二手车数量以及新车与二手车的库存数量，也是每10天报告一次，以帮助事业部和总部及时了解市场状况，精准地做出新的销售预测，进而采取更有效的举措，确保各事业部在产销上的对接，并大大提高了经销商的库存资金周转率与利润率。

每个经理人必须掌握的本事，是财务上的管控能力。财务反映的是企业经营状态，控制财务资源就是要控制企业经营状态。从财务资源失效的事项人手，来改善与调控经营中的各个相关环节，不仅可以改善企业的财务资源，更重要的是还可以改善整个企业的经营状态。

借用斯隆的话说，通用汽车公司最终能够打败福特汽车公司，有赖于事业部制的经营体系以及相应的财务管控能力。

用杜邦公式调控经营业务

杜邦公式是由法兰克·唐纳森·布朗在1912年发明的。1921年初，他随杜邦公司加入通用汽车公司，在杜邦公式的基础上设计了一套财务管控的方法。斯隆依据这套方法展开实践，成功地解决了事业部制条件下的财务管控方式问题。

▲杜邦公式的提出者唐纳森·布朗(Donaldson Brown)，后与杜邦家族的Greta du Pont 结婚。

杜邦公式的表达

杜邦公式作为一种理论，揭示了三个财务概念之间的内在关系，即：

总资产收益率＝利润率x资产周转率

其中：

利润率＝净利润／营业收入，

总资产收益率＝净利润／总资产，

资产周转率＝营业收入／总资产

杜邦公式中最重要的概念是资产周转率，这与营业收入的概念挂钩了，也就是说，资产周转率越高，营业收入就越多，资产的利用效率就越高。而营业收入的概念又和产量、成本与价格挂钩，这样就可以对经营业务进行深入的分析和评估，进而可以有针对性地改进与改善。

自1917年以来，通用汽车公司的财务委员会一直坚持"合理的投资回报率"原则。这是一个企业发展的最基本原则，也是美国其他一些企业始终坚持的原则。

布朗把投资回报率定义为关于利润率和投资周转率的一组函数，即

"投资回报率＝利润率x投资周转率"。

在这里，布朗改变了杜邦公式的形式，变为：

"总资产收益率＝利润率x资产周转率"

这样，就可以对各个事业部的投资回报率以及经营实况进行分析和评估了。

布朗对"利润率"和"资产周转率"这两个要素都进行了拆分，

拆分成

"利润率＝净利润／营业收入"，和

"资产周转率＝营业收入／总资产"，

这样就可以深入分析各事业部的运营状态以及损益结构了。

确定经验数据

这里关键是要对历史的经验数据进行统计分析，确定总资产的构成基准，明确各事业部的固定资产和流动资金，明确在正常年份各个事业部应该占有的固定资产是多少，流动资金是多少。

然后再根据历史经验数据，明确各事业部的各项费用开支，主要是各项生产活动的费用开支和商务活动的费用开支，进而结合未来的发展规划进行适当的调整，最后明确各事业部固定资产和流动资金的基准。再将由此制定出来的标准和实际的运营情况进行比较。

这样，公司总部就可以将各事业部额定的固定资产、流动资金和成本费用，与实际运营的费用结果进行比较，看出每个事业部的投资回报率以及与之相对应的损益情况，包括营业收入的情况和费用开支的情况。如果营业收入低，那么总资产的周转率就低。如果费用开支高于额定的费用，那么总资产每次周转所带来的净利润就少。

这就需要进一步分析，究竟是由市场竞争因素引起的还是由事业部能力因素引起的。市场竞争因素主要是销售价格，这是由市场决定的，还包括原材料的价格以及人工费用等，这些都需要通过具体的对策加以解决。

杜邦公式的应用

市场竞争往往是不可抗力，会迫使企业接受低于预期的投资回报，甚至会使企业出现阶段性的亏损。另外，当出现通货膨胀时，企业实际的投资回报率会更低，或者说，表面上的投资回报率会掩盖实际上的利润损失。

至于如何提高利润率，提高营业收入，布朗引入了一套财务管控的方法，针对企业的不同阶段，提炼出了与管理效率相关的举措，比如库存管控、基于生产需求预估的投资规划、成本控制，等等。

布朗的杜邦公式内涵的理念是，通用汽车公司的经济目标不是取得尽可能高的资本回报率，而是取得与可实现的市场销量相匹配的最高投资回报率。这个理念很重要，它与后面要提到的产量、成本和价格的概念相联系。如果目标产量超过了事业部的能力与市场的接纳程度，就会影响到成本和价格，很难维持产量、成本和价格之间的长期平衡。最后，很难确定各事业部长期的投资回报率。

有了长期的投资回报率，就可以对各事业部进行管控，要求各事业部经理提供运营成果的月度报告，总部财务部门将报告中的数据输入标准化的表格中，进行统计、分析和评估，建立对各事业部投资回报率的考核标准。各事业部经理都会收到这份表格，里面阐明了他所在事业部的实际情况，使各事业部都知道自己的投资回报率在整个公司中的排名。

通用汽车公司高管层常常会对事业部的投资回报率报告进行研究，研究如何提高资金周转率和利润率，以便最终提高投资回报率。

如果报告结果不令人满意，斯隆或者其他的高管就会和事业部经理谈话，商讨要采取哪些修正措施。

斯隆在担任首席运营官时期，在拜访事业部时都会带着一个小黑本，里面系统地记录了各事业部的历史数据和预测信息，其中还包括各事业部的竞争情况。这些数据并不能对问题自动作答，它只是让事实得以呈现，帮助斯隆根据事业部先前的运营或预算计划，来判断目前的情况是否与预期一致。

通用汽车公司由此开始了对运营人员的培养，帮助他们认识到投资回报率作为绩效标准的意义和重要性，帮助他们懂得如何为经理人提供有助于做出有效决策的数量依据。

依靠布朗的杜邦公式对各个事业部进行管控，不只是了解它们的运营状况以及损益结构，更重要的是，引导它们在各自能力范围内，为公司的长期投资回报率做出贡献，并依靠一套财务管控方法帮助它们提高业务经营能力，提高利润率和营业收入。

确定"标准产量"

1925年初，斯隆采纳了布朗提出的概念，把一个明确的长期投资回报目标与多年期的平均产量或预估的"标准产量"联系起来。斯隆认为，长期投资回报目标是一把标尺，可以评估运营效率以及竞争对定价的影响。"标准产量"可以定义为，按照正常或者平均年度产能利用率计算得出的预期产量。

标准产量的计算方法中包含了这些元素：产量、成本、价格和投资回报率。在给定的产量、成本和价格的基础上，可以计算出预期投资回报率。如果预期投资回报率没有达成，则可能是由于竞争导致了价格偏差，或者某些成本超出了预期，这意味着企业需要关注成本。

标准产量的概念体现了一种方法，它可以让通用汽车公司基于多年期的平均产量，审视公司及各事业部的长期绩效和发展潜力。

布朗认为，衡量企业经营绩效根本性的思考在于长期的平均投资回报率是多少。所谓长期的平均投资回报，就是与企业健康发展相适应的最高预期回报，也可以称为"可实现的经济回报"。

有了这种方法，通用汽车公司就不会忘记长期盈利目标，并能在评估价格的时候，时刻知道竞争因素对公司实现目标的阻碍程度。当然，布朗的这个概念只是理论性的，因为无论产量如何，运营成果都取决于实际价格和当年总成本的相互作用，而实际价格是由市场竞争决定的。

尽管如此，这个衡量标准并不会受到短期产量波动的影响，通用汽车公司可以由此厘清当前运营成果与长期利润目标的偏差程度，进而对造成偏差的内在原因进行全面评估。

尽管在制定价格方面绝无僵化的具体规则可循，但是可以制定出一套标准价格，来适当反映它与成本、产量和资本回报率之间的关系。这对于指导整个公司在个案上如何决策非常有帮助。

比如，当实际产量比标准产量高或低的时候，需要对生产情况加以研判。只要材料成本和工资成本相对稳定，那么不管产量如何，单位直接生产成本都趋于稳定。单位成本在低产量的年景里会上升，在高产量的年景里会下降。既然把单位成本确定为衡量标准，为了避免产量波动对单位成本的影响，就应该在标准产量的基础上来计算单位成本。这里说的产量必须足够大，能够满足汽车行业周期性和季节性的高峰需求。标准产量将运营中的一些必要因素也考虑了进来，包括产量的参差不齐和生产的长期性。

在实践中，通用汽车公司的标准产量接近于多年期的平均产量，尽管具体年份的产量各有不同。由于在成本核算中引入了标准产量的概念，通用汽车公司就能够做跨年度的成本评估与分析了，而不会受某个工厂产量波动的影响。单位成本的变动只反映工资、材料成本和运营效率的变化，不会受每年产量变化的影响。更重要的是、标准产量的单位成本提供了标杆，可以用来评估成本与价格的关系，同时，也提供了具有一致性的单位成本数据，可以用来和实际的单位成本进行比较，进而用于评估月度和年度运营效率。

标准产量的成本核算方法还针对生产费用制定出了详细的操作标准，这点很重要。

防止"外延扩张"

除了确定标准产量，还有一种方法是根据实际或预期的产量，按照实际单位成本来严格定价。

考虑到通用汽车公司的固定成本很高，这就意味着在高产量时期单位成本会下降，而在低产量时期单位成本会上升。在低产量时期，即便市场竞争允许通过提价来回补单位成本的上升，这也有可能导致销量的进一步下滑，其结果就是利润降低、就业减少、经济遭受打击。在汽车行业这种高周期性的行业里，采用实际单位成本的评估方法，无论从经济角度还是从社会角度来看都是不合时宜的。

斯隆认为，任何一年的净收入必然反映所有的实际成本，它受产量的影响非常大。无论业务好坏，固定成本都是通用汽车公司必须承担的。如果通用汽车公司的产量低于标准产量，那就只有一部分的总固定成本可以分摊到单位生产成本里，没有分摊的部分就必须从净收入中扣除。相反，如果实际产量高于标准产量，那么总的净收入就会提高，因为固定成本会被摊薄到更多的产品当中去。

综上所述，利润是个剩余值，它取决于制造商在竞争市场上有多大能力，可以把成本控制在售价之下。也就是说，利润就是产品在竞争市场上的售价与总成本之差，它受产量的影响非常大。

随着斯隆基于"财务因素"的财务控制手段的实施，通用汽车公司很好地应对了1932年的经济大萧条，有效地控制了各项影响长期投资回报率的变动因素，将产量、成本和价格等变动因素控制在各个事业部的能力范围内。

尽管销量下滑，却没有像1920年那样出现士气低落的现象，公司账目上仍然保持盈利，这种状况没有多少公司能做到。

对中国企业来讲，依靠"财务因素"对企业经营业务体系进行管控是十分重要的，100年前布朗在通用汽车公司导入的杜邦公式以及一套财务方法，还有斯隆的管理实践，至今依然有效，值得我们学习。

财务与业务的良性循环

财务是一种资源，本身需要运筹。财务还需要和经营业务配合起来，形成良性的循环，避免财务资源的枯竭，以有效支持经营业务的发展。这就是财务业务一体化的概念，两者相互依存、相互作用。

景气年份的财务运筹

1908-1929年，通用汽车公司为了长期业务的扩张，进行了大规模的资本投入，其中包括投资厂房和设备以及收购公司，收购主要是对雪佛兰和联合汽车公司的收购，还有对费希博德60％的股权的收购。同时通用汽车公司的运营资本也大幅度增长，主要是由于库存资金占用，因此通用汽车公司不得不借助资本市场筹措资金。1918年，通用汽车公司向杜邦公司出售24万股普通股；1919年，通用汽车公司公开出售6％的企业债券。

值得庆幸的是，这些投资在经营上有了好的结果。1925年，轿车和卡车销量达到83.6万辆，比1922年的45.7万辆增长了约83％，而且库存减少了，净运营资本增加了。

总之，这个时期通用汽车公司用更经济的手段生产出了更多的轿车，净利润在1923-1925年的三年间总计为2.4亿美元。公司把其中的1.12亿美元分给了普通股股东，把2200万美元分给了优先股股东，合计1.34亿美元，约占同期净利润总额的56％。

这段时期的扩张计划扩大了轿车的产能，尤其是雪佛兰事业部和新成立的庞蒂亚克事业部，其中雪佛兰的销量几乎翻了一番。通用汽车在美国和加拿大的轿车与卡车销量从1922年的45.7万辆增长到1929年的189.9万辆，增长了三倍多，同期销售额增长了两倍多，从4.64亿美元增长到15.04亿美元，库存失控问题在这期间没有再出现。

▲斯隆与1927年的雪佛兰汽车

经济大萧条时期的财务状况

1932-1934年的大萧条期间，美国和加拿大的轿车和卡车产量重挫75％，从560万辆直降到仅140万辆，而同期的销售额降幅更大，从51亿美元暴跌至11亿美元，跌幅达78％。然而公司在这三年间仍然盈利2.48亿美元，并给股东派发红利累计3.43亿美元，超出公司盈利。

由于公司的财务和运营管控系统的快速反应，因此公司能做到让库存的下调与销售的跌幅保持一致，同时控制成本，确保盈利。

到1935年，美国和加拿大工厂的轿车和卡车销量已经恢复到150万辆，约占1929年产量高峰期的80％。1936年，公司派发了创历史最高的2.02亿美元红利、1937年派发的红利达到1.7亿美元，在这两年里，派发的红利占到了公司净利润的85％。

1935年，公司斥巨资进行厂房设施的现代化改造和更替，于1938年完成。在1940-1945年的六年时间里，通用汽车公司获得了大量的政府生产订单，公司迅速从美国最大的汽车生产商转变为美国最大的战争物资生产商。战争结束后，公司又迅速投入和平时期的生产，这种应对能力来自公司的经营体系和周密规划。1940-1944年，股东累计收获77％的公司净利润，而公司的资金流动性增长良好。

战后17年的财务运筹

第二次世界大战（简称"二战"）后通用汽车公司进入新的扩张期，1946-1963年的17年间公司的工厂支出超过70亿美元，净运营资本增长了27.53亿美元，公司的净利润累计125亿美元，留存利润超过45亿美元，约合36％。

借助留存利润的再投资和新证券的发售，公司动用资本可用于投资的资金从13.51亿美元跃升到68.51亿美元。

早在战争结束前，公司就对战后的业务发展进行了全面规划。因此在距离战争结束还有两年的时候，公司就在为轿车和卡车重回大规模生产做准备，每个事业部都有详细的扩张计划，另外，公司还针对数以千计的供应商和转包商制订了和平时期的"伙伴关系延续计划"。

这个时期，股票和企业债券的发售使得公司在执行好扩张计划的同时，能够继续推行丰厚的分红政策。

1958年公司每股盈利2.22美元，仅比1957年的2.99美元减少25％。这些成果很大程度是由于公司多年来建立起了有效、及时的财务管控措施。

尽管通用汽车公司的工厂总资产从1946年1月1日的10.12亿美元，增长到1962年12月31日的71.87亿美元，以美元计价的增长超过了6倍，并且融资来源于留存利润和计提折旧储备金，但公司仍然支付给股东总计79.51亿美元的红利，约合净利润的64％。在这一时期，每股红利从1945年的0.5美元增长到1962年的3美元，股价从12.58美元增长到58.13美元。纵观战后时期，股东获得的回报颇丰。

综合上述，1917-1962年，公司员工人数从2.5万人增长到超过60万人，股东人数从不到3000人增长到超过100万人。美加地区的汽车销量从20万辆增长到449万辆，此外，在海外的销量达到了74.7万辆。在这一时期，销售额的增长更快，从2.7亿美元飙升到146亿美元，总资产从1.34亿美元增长到92亿美元。并在长达45年的时间里，公司的分红总计接近108亿美元，占公司总盈利的67％。

从斯隆的实践中我们可以感悟到，现代企业经营体系的重要组成部分是现代财务资源的运筹。没有财务运筹的思想和意识，没有与相关者共享利益，没有与股东（包括投资人股东和经理人股东）共享利益，企业在运营上就很难获得所需要的支持和资金，财务资源就会逐渐趋于枯竭，因此企业的领导阶层及经理人阶层必须懂得财务资源的经营，成为财务资源运筹的行家里手。

（文章仅代表作者本人观点）

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  作者｜包政 

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学EMBA教授。"社区商务"理论创立者，"深度分销" 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近10部著作。

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