导读   

华为将干部管理与人力资源管理分离，形成了规则制定与实战应用的协同体系。这种协作机制既保障了组织治理的统一性，又实现了人才管理的敏捷性。

作者 | 张伟       原创出品 | 管理智慧

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干部部的由来

" 干部 " 一词最早来自法语，意味身体组织的骨骼系统。民国时期孙中山先生最早从日本将 " 干部 " 一词引入。

1938 年 9 月，在六届六中全会上，教员作出著名的 " 政治路线确定之后，干部就是决定的因素 " 重要论断，会议制定了正确的干部路线和干部政策。自此，" 干部 " 在国人心中意味着带头力量，角色往往被定位为企业使命和责任的担当者、团队的建设者、文化的传承者和变革的推动者。

在中国企业界，率先成立干部部，独立于人力资源部的先行者是华为，2018 年，华为启动了人力资源管理的重大变革，将原来在人力资源部的具体管理权限分离出来，成立了独立的 " 总干部部 "，这则新闻一经发布立即在管理界引发热议。

华为干部部的历史演变

华为干部部的发展是一个不断适应公司战略和业务发展需求、逐步完善和优化的过程，通过明确职责、制定标准、调整组织架构等举措，不断强化对干部的管理，为公司发展提供了有力的人才保障。

1. 初现端倪（20 世纪 90 年代）

华为在人力资源组织体系下设各业务线的干部部，负责政策落地、组织文化建设和干部培养，成为总干部部的前身。主要目的是降低人力资源管理重心，让公司级人力资源管理工作有支撑，这也是 HRBP 管理理念在华为的实践。

2. 组织干部部成立（2006 年）

2006 年 4 月，华为成立公司组织干部部，接受党委领导，主要负责根据公司发展战略，考察、评价和监察干部及干部后备队的职业操守、个人道德素养、自我批判能力等，以维护干部队伍的先进性、积极性，提升作战能力。需要强调的是，此时干部管理职能仍然在人力资源管理范围之内。同年，华为出台干部九条，包括关注客户、建立伙伴关系、团队领导等内容。年末，任正非提出干部四力，即决断力、理解力、执行力和人际连接力，奠定了华为干部标准的基础。

华为在 2008 年上至公司 CEO 下至各二层组织普遍建立了委员会决策模式。在人力资源领域，高层成立人力资源委员，二级组织则是行政管理团队（AT）：

人力资源委员会：负责评定专家的专业能力，在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面有一定的建议权力、否决权力；

行政管理团队（AT）：负责评定人员的责任贡献，AT 团队不可忽略人力资源委员会的建议、否决。

综上，华为组织干部管理部实际上是按照标准选拔、培养、评价和发展干部，但是在干部管理方面的决策仍然需要经过 AT 管理团队及人力资源委员会的评估和决断。

3. 总干部部成立（2018 年）

2018 年 4 月 20 日，总干部部的成立。任正非指出以前人力资源管理存在权力中心化问题，未完全管好政策规则和具体的人。强调要将人力资源部具体管人的权限拿出，建立总干部部。

公司分设 " 人力资源部 " 与 " 总干部部 "，这一变革的核心目的是将干部管理职责彻底从人力资源部分离，人力资源部管规则与监督，总干部部聚焦后备干部选拔、培养、考核与弹劾，强调贴近业务。

4. 总干部部再定位（2019 年）

2019 年，总干部部对原有干部部体系进行整合，其定位是公司整个干部管理的 COE，主要负责在全局范围内协调干部队伍，管理跨领域成长、流动，干部能力成长以及干部后备平衡体系等。人力资源体系则主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化建设。

总干部部与人力资源部的分工与协同

华为将干部管理与人力资源管理分离后，二者并非割裂对立，而是形成了规则制定与实战应用的协同体系。这种协作机制既保障了组织治理的统一性，又实现了人才管理的敏捷性。

1. 总干部部与人力资源部职责分工

人力资源部类似 " 立法机构 "，确保政策公平性与战略一致性，不直接介入具体干部人事管理。总干部部作为业务部门的 " 管人助手 "，在 HR 政策框架下结合业务需求差异化执行。

部门	人力资源部	总干部部
基本定位	负责专业化。负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设	负责差异化。负责将人力资源政策与规则与业务部门的实际相结合，最终让政策的效果能达到预期
核心分工	管规则。包括规则的建议，一级对规则执行的监管	管人。总干部部负责培育干部梯队，管跨领域成长、流动，管干部能力的成长
服务对象	以员工为中心。包括员工招聘、员工培养与激励、员工发展等工作	以干部为中心。总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾
权力来源	拥有规则的草拟权，最终由董事会决策和审核	拥有规则的建议权、执行权。通过各级干部部将规则应用在各部门的实际管理中

2. 总干部部与人力资源部协同关系

战略解码联动。人力资源部负责将公司战略转化为统一的 HR 政策框架（如职级体系、薪酬结构），确保全球管理一致性。总干部部基于业务场景对政策进行差异化适配，例如在 AI 新业务中调整绩效权重（研发类干部绩效中技术突破占 60%，传统业务销售指标占 40%）。每年战略规划期，双方联合制定《人力资源政策适配手册》，针对不同业务线提出规则调整建议。

流程化组织建设。人力资源部推动 IPD（集成产品开发）、LTC（线索到回款）等流程标准化，总干部部主导流程适配落地（如中东代表处简化合同审批节点至 3 级），并通过 " 熔断机制 " 淘汰阻碍流程效率的干部（2024 年优化 200+ 中层岗位）。双方联合开发 " 流程健康度仪表盘 " 工具，实时监测流程执行偏差并触发干部能力提升计划。

核心价值观传承。人力资源部将 " 以客户为中心 " 写入《员工行为准则》，制定价值观考核指标（如客户投诉率权重占干部评价 15%），干部部通过 " 关键事件管理法 " 评估价值观践行度，对考核末位干部实施 " 文化回炉培训 "。在鸿蒙生态建设中，HR 制定开发者社区参与度积分规则，干部部选拔擅长开放协作的 " 生态型指挥官 "。

后备干部选拔。人力资源部作为规则制定者，为干部能力模型（例如干部四力模型）提供方法论和制度保障。总干部部组织业务部门 AT 团队提名候选人，通过实战评估（如 " 之字形轮岗 "）验证能力。在这个过程中，人力资源部审核标准符合性，总干部部主导评审会，确保人选匹配业务战略。

绩效考核与激励。人力资源部制定全员绩效评价规则（如 PBC 个人绩效承诺制）及奖金池分配原则。总干部部对干部实施分层考核，并差异化分配激励。例如，华为某产品线干部因战略投入短期绩效未达标，总干部部依据规则申请豁免末位淘汰，人力资源部审核后备案。

干部流动与发展。人力资源部建立岗位任职标准与跨部门流动政策，总干部部推动 " 之字形发展 "（如欧洲区高管轮岗至云计算业务），并联合华为大学设计 "90 天转身计划 "（新干部上岗辅导）。在这个过程中，人力资源部监督流程合规性，总干部部评估业务适配度。

干部监察体系。人力资源部制定道德合规政策（如《员工商业行为准则》）。总干部部通过三权分立机制管理干部，具体包括建议权（业务部门 AT）、评议权（华为大学）、否决权（党委 / 监事会）。例如，在华为某高管被举报违规，党委启动弹劾程序，总干部部暂停其任命，人力资源部提供合规培训资源。

华为干部部独立的意义何在？

华为任正非认为人力资源管理存在权力中心化问题，既没有管好政策也没管好人，所以设置干部管理部。其实，主要核心点还是在于人力资源管理部门的价值贡献没有达到预期，也有大概率存在权力寻租、暗箱操作的可能性。

当华为进入发展期，业务规模、人员规模及区域覆盖都已经超过以往，如何更好的发挥人力资源的效能就成了核心命题。站在分而治之的角度，华为组织治理的一个命题就是企业要依靠谁，谁靠得住？通过研究，笔者认为：

1.20/80 原则。火车还得火车头来带，广大干部群体的先进性也就代表了华为的先进性，是华为赖以生存和依靠的核心力量。任何组织的溃败，本质都是人才机制的溃败；任何文化的崩塌，根源都是规则体系的崩塌。在人才机制、规则体系方面，干部管理都是突出的存在。只有把干部群体治理好，才能够发挥干部带领群众的 " 将熊熊一窝 " 的功效。

2. 权力制衡。在人力资源政策制定、政策执行的过程中，全部由人力资源部来负责，一方面是权力过大，存在灰色地带；另一方面，人力资源与业务离着比较远，执行过程很难因地制宜，容易一刀切，反而不利于业务发展；再次，干部群体规模已经比较庞大，需要抓住核心群体的诉求和组织对于这个群体的期待分而治之。同时，人力资源政策制定与政策执行分开也便于互相监督和制衡，减少用人风险。

3. 精细化分工及协同。在实际的业务开展过程中， HRBP 隶属于人力资源三支柱体系，向业务主管和 HR 双线汇报。在基层（如代表处），干部管理部与 HRBP 职能合并为 " 干部部 "，由业务主管直管，缩短决策链条。干部管理部、上级 HRBP 部门都是基层 HRBP 的职能管理机构，HRBP 是其深入业务的 " 触手 "。干部管理部管 " 人 "（干部），HRBP 管 " 事 "（业务痛点解决方案），两者通过政策流、信息流、人才流紧密联动。

4. 保持 " 头狼 " 的先进性。干部群体已然庞大，既然要以干部为抓手，企业必须建立专项组织，干部的一举一动都要盯紧、盯得住。企业的使命和愿景在干部身上就会展现出相应的使命感和责任感，更体现在行动里。干部群体分层要进行强制淘汰，当然，大多数业绩普通的干部可能会走向中后台岗位，而不是直接淘汰出公司（这种流动也正向促进了中后台群体更懂业务）。这种方式，保证了年轻有进取心的新鲜血液不断充实干部这个群体，让干部们充满生机、活力和你争我赶的动力。

当然，干部的培养也很重要，尽管华为一再强调干部靠选拔而不是培养，但是，华为对于年轻后备干部开设青训班，对于基层干部设置培养项目 FLMP（First Line Manager Leadership Program），对于高层干部则开设高研班，都是业内在干部培养方面的成功实践，无不是对症下药，在管事、管人和理论收敛方面满足不同干部的需求。

华为可依靠的力量就是干部？

华为强化干部管理，但是，当企业发展到了一定的程度，干部和群众都过上了好日子，是否还愿意继续艰苦奋斗，保持初心？这是华为发展过程中遇到的新命题。任正非给出的答案就是华为需要 " 奋斗者 "。

《华为基本法》中明确 " 奋斗者 " 定义：为客户创造价值、提升自我能力、贡献社会的人。

首次将 " 不让雷锋吃亏 " 写入制度，要求分配向奋斗者倾斜。2000 年后，华为规模扩张，出现 " 部门墙 "、官僚化倾向。任正非提出：" 资源终会枯竭，唯有文化生生不息 "。将 " 活下去 " 定为最高纲领，明确奋斗是华为存在的唯一理由。

2005 年正式提炼出核心价值观—— " 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗 "。

在华为，干部必须是奋斗者，但奋斗者未必成为干部。华为通过 " 价值创造 - 价值评价 - 价值分配 " 形成闭环，将奋斗者与公司命运绑定，其本质是以制度保障奋斗者获得超额回报，同时淘汰惰怠者，实现组织与个人的共生进化。当然，华为多数干部符合奋斗者特征，但非纯粹自愿：

绩效导向：干部需对业务增长负责，例如 " 少将连长 " 制度要求高管下沉一线带团队冲锋；

牺牲个人时间：加班成为常态，干部需带头践行 " 狼性文化 "；

协议压力：部分干部因奖金、晋升压力 " 被动自愿 " 签署《奋斗者协议》。有员工诉讼称协议违背劳动法，但法院曾判决协议有效（华为干部需签署《奋斗者协议》，自愿放弃带薪年假、加班费，以换取股票激励和晋升机会。未签署者可能失去奖金和配股资格）；

文化裹挟：" 不奋斗即淘汰 " 的氛围下，干部可能因恐惧淘汰而非纯粹认同文化。

回归初心，华为奋斗者文化绝非 " 压榨式奋斗 "，而是通过制度保障奋斗者得到超额回报、精神激励赋予崇高意义、组织机制支撑可持续性的三位一体系统。华为就像一台战车，高目标高标准严考核高回报的战略实现逻辑对于多数员工而言仍然具有极大吸引力。

总结

华为干部管理脱离人力资源管理的发展史，是华为要成就百年企业，明确组织需要 " 依靠谁，发展谁，成为谁 " 的过程。

干部是组织中的一个个火种，要给他们提供赖以生存和发展的资源，而他们也要给予组织持续不断的价值。他们的精神底色始终被要求是奋斗者，人不能因为片刻的成就就沾沾自喜，也不能因为寸功而停下身段裹足不前。

华为总干部部的成立，就是要让这些火种时刻有生命力，时刻都能点燃周边的团队成员，而熄火的火种也将快速清除出队伍。华为激励机制和文化的软约束力也使得这些管理动作变得合理且乐意被接受，促使每一位华为人都要向火种靠近，进而成为火种再去点亮别人。

在 2017 年华为上海战略会议上，任正非明确将 " 方向要大致正确，组织必须充满活力 " 作为公司发展的基本逻辑，并要求写入会议总结主标题。所以，对于华为，任正非不只是要求有战果完成业绩目标，更需要团队有士气、有活力，而后者的精神底色就是艰苦奋斗。

华为以奋斗者为本，这也暗合稻盛和夫《经营十二条》中所强调的 " 燃烧的斗魂 "，即经营者需要强烈的斗争心，这种斗争心不亚于任何格斗，它驱动经营者不断面对挑战，勇往直前。总而言之，华为以奋斗者为本是华为的精神洁癖和战斗需要，以干部为抓手是华为打胜仗的牵牛鼻子和四两拨千斤，二者辩证协同促使华为基业长青。

（文章仅代表作者本人观点）

  —— · END · ——  

   作者｜张伟

华夏基石管理咨询集团合伙人、资深咨询师，曾在多家企业任职人力高管。曾为赛力斯集团、江南模塑科技、科华恒盛、科林电气、上海电力、美克美家集团、山东聊建集团等提供管理咨询服务。

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