文｜万湑龙

7 月 15 日，吉利控股集团宣布，旗下吉利汽车控股有限公司正式签署合并协议，吉利汽车将收购其尚未持有的全部极氪股份，极氪股东可选择以现金或置换吉利汽车股份作为对价。此举标志着吉利控股集团贯彻《台州宣言》精神，推进回归 " 一个吉利 " 战略又迈出关键一步。

从今年的 5 月 7 日，吉利汽车向极氪提交非约束性私有化报价函，提议收购剩余股份开始，直到昨天正式签署合并协议。吉利与领克的合并之路如果用一个字来形容，那就是快。

回顾过往汽车行业里大公司的合并，通常拖个几年时间是常有的是。虽然，吉利和极氪的合并操作可以被视为在一个大集团内部进行，但所牵涉的部门之广泛，利益方之复杂，也并非是一件容易的事情。

或者换句话来说，其间会有很多种可能性，让这个过程拖的更为漫长。但靴子在昨天速速落地，其实也反映出一个现象——那就是这次合并，除了大势所趋之外，已是人心所向。

先说大势，从去年九月份，吉利控股集团发布《台州宣言》，提出 " 聚焦主业、整合资源 " 的战略方针，启动 " 一个吉利行动 " 开始，几乎每个月我们都能够看到吉利内部整合得有成果的新闻。从品牌到技术、从渠道到架构，全面的整合席卷了整个集团的各个方面。

但从市场的反应来看，在整合的过程中，不见很多人担忧的 " 乱 "，反而是整个吉利的上半年处于一个突飞猛进的势头上——吉利汽车控股有限公司上半年销量达 140 万辆，同比增长 47%，而基于上半年强劲销售表现，吉利汽车决定将原定全年销量目标由 271 万辆增至 300 万辆。

从销量数据里面可以看出一些端倪，那就是在整合的过程中，其实吉利集团的各个部门、各个品牌的基础运行并没有受到影响。该出新车出新车，该发布新技术的发布新技术，都在按之前既定的决策稳步推进今年的工作。虽然无法揣测整合过程中的细节，但毫无疑问的是，" 战略整合 " 和 " 战略稳健 " 这两项在《台州宣言》中提到的举措，在执行的过程中并没有走样。

而之前吉利集团各个品牌间，出于自身品牌立场出发的 " 含蓄 "，在整合的大背景下，也不再扭捏。譬如说之前在今年三月千里浩瀚的技术发布会上出现过一张图，就让在场的老万颇为惊讶。这是吉利集团第一次将千里浩瀚智能辅助驾驶系统在从 H1-H9 不同级别所搭载的不同品牌、车型以及硬件基础讲清楚。

这种事情，如果在品牌各自为战的背景下，大抵会落得个 " 不方便做 " 的结果。毕竟从那种视角去思考，需要强化的是品牌的技术独特性和调性，但是徒增消费者的理解成本。类似这种在单一品牌思路束缚下的 " 扭捏 "，其实连大众集团、丰田这样的国际巨头曾经都难以避免。

而让消费者明晰智能辅助驾驶系统的不同等级，其实还只是表层。我们再深入看下去的话，就能够发现千里浩瀚平台在得到整合的集团资源之后，可调用的算力就达到了 23.5EFLOPS，这个数据已经是来到了中国车企第一的位置。更贴近实际产出来说的话，每提升 1EFLOPS，模型每迭代周期多学习 10 万个场景，形成 " 越用越聪明 " 的正向循环。

再举个智能辅助驾驶方面的例子，当吉利集团的资源整合之后，就拥有了 750 万辆 L2 级别智能辅助驾驶车型每天 2 亿公里的真实行驶数据，而这就是集团化作战在为整体技术升级提供支撑的一个非常细微的切面。

当然，肯定有不少人担心，在合并之中保持各个品牌的独特性似乎是个更加难解的题。但是我们再落到细节上来看，实际情况似乎未必如此。在昨天那份《吉利汽车与极氪签订合并协议》的新闻通稿中有这么一句：" 合并后的吉利汽车将实现对燃油、纯电、插电混动、醇氢电动等多种动力形式的全面覆盖 " 而这句话恰好在 " 完成对主流、中高端及豪华汽车市场的全方位布局 " 之前。

为何动力形式在品牌布局之前？我的个人解读是，这恰好是吉利集团在目前国内的大型车企中，做得最为成功的一点。在市场所广泛接受的每一种动力形式上，吉利集团都有拿得出手的产品。在集团整合的背景下，动力技术的研发不仅更容易做到依据市场形势进行针对性调整，而且不同动力形式也同样是奠定了吉利集团中不同品牌定位和风格的基础。

再举个例子，从领克 900 到极氪 9X，再到吉利银河 M9，短时间内吉利集团出的三款大三排 SUV，几乎不用担心相互之间的市场重叠，动力形式就决定了它们所面对的是不同需求的家庭消费者。

而另一方面，这种技术储备也相当于是落子在市场风向变化之前。在乐道 L90 和理想 i8 这样大三排 SUV 领域里有流量，同样有可能改变这个细分市场转向纯电（其实开启增程潮流的，也不过就是理想 ONE 和问界 M9 两款车）的车型在撬动趋势之前，吉利已经做好了充足的准备。

让我们再看许久没有得到充分关注的纯燃油车这个分类，在今年上半年吉利控股集团的总销量中，纯燃油车依然保持了 48% 的销售占比。这个数字恰好和上半年国内乘用车销量中燃油车的占比一致。换句话来说，吉利并没有因为押注新能源而在这个传统市场里失守，反而在油车市场里保持着销量增长。这也足以见得其销量结构的健康度是非常高的，至少在抵御市场变化的抗风险能力上，吉利都要更强一些。

在丰富的动力形式储备下，在梯度明显的智能化阶梯下，吉利集团内部本就已经形成自身品牌特性和受众人群的各个品牌，实际上所能转圜的空间是更大的。燃油车时代的大众品牌和奥迪品牌就已经做过范式，品牌的差异化实际上是可以在设计、营销等等环节中被有效放大的。

真正决定能否在市场竞争中立足的，是你的技术储备、设计思路、企业效率，能否跑在行业前列。而追求效率，恰恰是吉利汽车与极氪合并步伐如此之快的真正原因。

记得在今年五月的财报业绩会上，吉利汽车执行董事兼行政总裁桂生悦就说过这样一句话：" 时间不等人，当前中国汽车市场的环境，留给吉利汽车的容错空间已非常小。"

这个市场除了 " 卷 "，还有非常明显的特征，就是消费者需求和技术普及的速度非常快。我们总说大象难转身，但是在大象也不得不转身的时候，如何调动起整个企业的效率，更快的适应市场，就是当务之急。

让我们在回看吉利发布《台州宣言》时所面对的情况。在去年上半年，吉利汽车首次实现了营收突破千亿，扣非净利润也完成了翻倍式增长。但是在集团内部，有着庞大的品牌阵容，而在其中，也有销量未成规模、甚至持续亏损的个例。

再反观彼时的市场，已经有行业增速放缓，竞争态势从增量转向存量的趋势。李书福所提出的《台州宣言》，启动回归 " 一个吉利 " 的计划，足以见作为企业领军人物的魄力和敏锐洞察。

我之前所提到的外界对于企业整合的种种顾虑，我相信吉利肯定考虑得到、也同样考虑的更深。但是在大环境的变化中，果决是一种极为稀缺的气质。

当然，在整合的过程中不可能没有问题复现，比方说在五月的财报业绩会上，桂生悦就举了个例子。在今年吉利开始进行智能辅助驾驶和智能座舱方面的整合，整合中开始出现了问题，主要集中在两个方面：一是由于涉及两家独立的上市公司，整合的效率和为整合而产生的沟通成本问题；二是吉利和极氪团队各有自己的员工激励机制，实际利益不一致的问题。

但从实际结果上来看，这些问题并没有影响到吉利汽车与极氪整合的效率。而最根本的原因，就在于吉利过去这些年所秉承的体系化造车的底层逻辑。

这种体系化的力量来源能追溯到何处？我想可能在哥德堡的 CEVT 创立之初，也可能在吉利收购沃尔沃之时，或者在领克 CMA 架构亮相的那一刻。但我觉得，吉利真正觉醒体系化和架构化，是在中国品牌向上突破始终找不到诀窍而不断撞墙时，吉利用搭建起的研发体系、设计体系和生产体系，终结了这个世纪前十年，自主品牌的低效竞争格局。

而说到 " 一个吉利 "，肯定有不少人想到吉利在那个时代整合全球鹰、帝豪和和英伦的故事。毫无疑问，那之前的时代是一个 " 乱纪元 "，多生孩子好打架的策略更像是刮彩票，寄希望于低效内卷中跑出来一两个品牌，扛着整个集团前进。

而当下吉利汽车与极氪的这次整合，更像是下一盘围棋。在新能源市场以两位数增长的开局和中盘会有很多独树一帜引人瞩目的妙手，而在市场已经趋于淘汰赛的终盘之际，全盘考量的大局观、前瞻性以及魄力，显得尤为重要。而归根结底，考验的还是硬实力。