出品｜虎嗅商业消费组

作者｜柳柳

编辑｜苗正卿

题图｜视觉中国

2025 财年第二季度中国业绩回暖（营业收入 7.397 亿美元，同比增长 5%）后，星巴克继续乘胜追击。

7 月 30 日，星巴克发布了 2025 财年第三季度财报，中国区收入同比增长 8% 至 7.9 亿美元，连续 3 个季度同比增长。同店销售额同比增长 2%，为 6 个季度来首次增长。同店交易量和同店客单价均环比提升。

图片来源：星巴克财报

截至第三季度末，星巴克中国门店数量达到 7828 家，新开 70 家门店，新进入 17 个县级市场。两年内新开门店持续贡献高于均值的同店销售。

此前有消息称，星巴克或将可能出售中国业务，这一度吸引过私募股权公司 KKR、方源资本、太盟投资集团（PAG）、美团、华润等商业巨头的兴趣。在最新财报业绩会上，星巴克则首次主动证实星巴克可能出售中国业务事宜。

星巴克公司董事长及首席执行官倪睿安（Brian Niccol）表示，星巴克正在对超过 20 个有强烈意愿的机构进行评估，并希望保留中国业务相当比例的股权，强调 " 任何交易必须符合星巴克的利益。"

持续在中国放大招

中国区调整初见成效的背后，是过去一个季度间，星巴克显著加大改革力度，短时间内密集推出一系列运营调整措施。

首先是产品创新，今年 4 月，全国门店产品线加入真味无糖系列，将原有风味糖浆拆分为 0 糖的风味饮料浓浆与独立的原味糖浆；与迪士尼联名推出 " 疯狂动物城 "   IP 主题冰摇茶；茶拿铁品类新增草本、花香这样的细分养生口味。

其中，" 非咖 " 业务是星巴克在咖啡基本盘之外，对从早到晚消费场景的深度重构：通过细分时段需求，用差异化产品覆盖更广泛用户群体。

星巴克对顾客需求和场景的拆解是，" 清晨，一杯香醇咖啡为通勤路上注入活力；午后则体验星冰乐的绵密冰沙、冰摇茶的清爽茶香、茶拿铁的丝滑口感。"

在一众轻乳茶竞争对手中，星巴克最终确定的 " 非咖 " 杀手锏，不是开创茶饮赛道新品类，而是在原有星冰乐、冰摇茶、茶拿铁产品线基础上进行焕新。

有分析人士指出，这一策略的核心是依托成熟供应链降低试错成本——这些品类已积累深厚用户认知，焕新既能快速触达市场，又能避免与本土品牌在茶饮赛道正面厮杀。

高客单价的价格定位，一直给星巴克的发展带来局限性。尤其是早期，星巴克在中国市场做出过优惠策略，但后期优惠所带来的吸引力减弱，甚至引发同店销售额、客单价 " 双降 " 的情况。

6 月，星巴克对非咖啡饮品矩阵实施了系统性价格策略调整，这一次是以星冰乐 ®、冰摇茶、茶拿铁三大王牌品类为切入点。以大杯产品为例，平均降幅达到 5 元，最低产品达到 23 元（入华 26 年首次）。但核心咖啡产品仍保持 30 元以上价位。

另一个细节改革是同期推出的饮品客制化。这成为星巴克 " 有降价但不牺牲客单价 " 的关键补充。星巴克最早的基础客制化是增加咖啡浓度、调整甜度、更换不同的奶基底或茶底，现在增加的是，饮品定制风味、加椰浆、摩卡酱、焦糖风味淋酱或可可碎片等参数。据悉，客制化订单占比已从降价前的 15% 提升至 28%，带动客单价增长 9%。

到 7 月，星巴克再次出击，借活跃忠诚会员日活优势，宣布 " 联姻 " 东方航空，并在广东、广西、海南等地部分门店试点推出 " 星子自习室 "，开出张掖、敦煌、九寨沟等景区门店，试图对其 " 第三空间 " 理念创新延伸。过去一年，星巴克在中国市场还只是在推出手语门店、非遗概念店等新店型。

整体来看，星巴克的核心转型策略是，通过产品创新、客制化和非咖场景延伸提升门店销售额；在价格战压力下，重建价格分层体系—— " 非咖引流 + 咖啡保价 "，维护品牌调性，同时渗透大众市场。

星巴克正评估超 20 个有强烈意愿机构

有意思的是，年初还被各种 " 绯闻 " 缠身的星巴克，现在也开始直面 " 现实 " 了。

在第三季度财报会议中，星巴克公司董事长及首席执行官倪睿安（Brian Niccol）提到，目前正在寻找中国业务部分股权收购方的进展，" 我们正在对超过 20 个有强烈意愿的机构进行评估。我们对中国市场的信心与承诺不变，并希望保留中国业务相当比例的股权。"

" 正如大家所看到的，我们正在寻找拥有共同愿景和价值观的战略合作伙伴，把握中国市场未来巨大的发展潜力和机遇。各方对与我们合作的强烈意愿，证明了星巴克在中国拥有优秀的团队，强大的品牌和长期发展的机遇，表现了对我们的高度信任。任何交易必须符合星巴克的利益。"

倪睿安强调，星巴克的目标是 " 保留相当比例的股权 "，合作方需要满足两大条件：" 必须与星巴克拥有共同的使命和价值观 "；能够成为 " 在本地市场更高效运营的绝佳伙伴 "。

值得注意的是，这距离星巴克全球启动 " 重返星巴克 " 行动已经超过 8 个月。

过去一年，星巴克管理团队经历重大人事调整，包括中国区董事长王静瑛在内的多位高管离职。去年 8 月，擅长 " 危机转型 " 的倪睿安接任星巴克董事长兼首席执行官。他曾先后在连锁餐饮品牌 Chipotle Mexican Grill、Taco Bell 担任 CEO，最辉煌的 " 战绩 " 是推动 Chipotle 线上化改革和个性化定制化服务，终止过去的价格战打法，带领陷入经营危机的 Chipotle 起死回生，擅长资本运作，被称为餐饮消费业的 " 救火队长 "。

倪睿安的履新被视为星巴克回归改革能否产生成效的关键。他上任后首次表态即强调：" 必须从根本上改变战略，简化菜单、修正定价架构，重塑客户体验。"

现在看来，他的战略转型方向与星巴克在中国市场一连串动作形成呼应。尤其是操盘 Chipotle 的定制化经验，这与星巴克中国的客制化改革也相契合。

全球裁员，中国区业务传言被卖，2025 年初的星巴克中国可谓经历了一波三折。但如今，在星巴克的自我改革中，中国市场正跑在最前面。

对走到 2025 年的星巴克来说，出售中国区股权业务，会成为其应对市场挑战的一种有效策略。过去几个季度的运营调整过后，业绩回暖的星巴克正在重新提升中国市场吸引力，也在为未来的股权合作增加筹码和底气——合作方更愿意为增长确定性强的业务付出溢价。

只不过，国内本土咖啡新势力咄咄逼人，霸王茶姬等中式茶饮品牌的爆发，都在进一步蚕食年轻人在咖啡市场的消费力。在咖啡饮品层面，星巴克的定位与年轻人现在对 " 性价比 " 的诉求依旧存在割裂。

从运营调整到股权合作，星巴克中国的每一步动作都指向同一个目标：在市场竞争中完成自我迭代。伴随着主动证实寻求中国区业务合作伙伴，强调保留相当比例股权，当下的星巴克中国，已做出改变，并想将主导权牢牢把控在自己手中。

这场改革，是一场既要守得住核心，又接得住市场的平衡术。能否在坚守与变通中找到最优解，将决定星巴克中国在新周期的市场地位。

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