导读   

彭剑锋老师以华为历史上任正非 " 隐退 " 后的组织变革为切入点，解析其从个人领军到团队担责的转型过程，系统拆解治理创新、矩阵管控、动力机制、增量激励、扁平网格化以及干部监督六大核心方法论，为企业组织能力建设提供实战借鉴。

作者 | 彭剑锋

原创出品 | 管理智慧

组织治理：从个人智慧到团队担责

华为在公司治理上最成功的历史阶段，是在 2002 年到 2004 年这两年。以前老板什么都管，什么都直接干涉。他休息了两年，就要选一个总的日常管理者，搞了个轮值 CEO，轮值 CEO 主持经营班子会议，实施经营班子的各种事项。

那两年整个业绩非常好，他觉得不管那么多事，可能企业更好。所以后来他就干脆把轮值 CEO 制度化，轮值 CEO 上升到经营层面，包括日常层面。从后来的轮值 CEO，转向现在轮值董事长，实际上就是他个人的智慧、个人的能力，转向了一个团队，团队开始担责，以前责任都是老板一个人的。

从轮值 CEO 来看，企业家更多的是抓方向，抓干部队伍建设，抓变革，发动变革，发动革命。但具体变革还是别人做的，更多的是思想上的引领。这是华为从整个高层领导团队都主动去担责、扛责任，建立起一个责任体系，这是我认为很重要的治理创新。

组织管控：矩阵模式的两大基础

在组织管控上，要选择什么样的组织模式是关键问题。华为走的是矩阵模式，因为华为当时主要的业务是 to B 业务、to G 业务，必须要有共享的平台，必须要集中资源，集中资源的配置能力，总部要给一线赋能。

矩阵模式有两个基础：第一个基础是信息化，第二个基础是流程化。真正的所谓流程化组织，是美军最早在 80 年代末、90 年代初搞的，叫 " 军政养兵，军令用兵 "。军政养兵就是平台，用兵就是一线。总部跟一线之间，到底是一种什么协同作战关系？总部需要怎么去配置战略资源，怎么提高专业复制能力，怎么去控制风险，怎么去增强一线的集成作战能力。两大系统之间的协同靠什么？靠流程，靠流程拉通流程链。

所以所谓流程化组织，是美军最早搞的军政养兵、军令用兵，后来 IBM 给它借鉴过去。这套体系不管是 IPD 也好，ISC 也好，其实它都是所谓的流程化。还有一个基本条件是信息化，你要做矩阵运作的话，一个是信息化，一个是流程化。

总部跟一线，产品线跟营销体系到底是什么关系，靠什么来拉通？有两个基础工程：一个是所谓的流程化，一个基础是数字化。此外，还有一个基础是人才的专业化复合，这个人才必须要是复合式人才，他必须要有一定的技能，不是搞研发就搞研发，搞营销就搞营销。营销是研发人才的必经之路，必须要打通人员的这种复合式人才的培养路径。

实际上某种意义上，就像海陆空一体化，要协同，要协同作战，也要培养一批所谓的混成旅长。

组织动力：四大评估体系构建底层逻辑

组织能力建设的核心是动力机制。动力机制的核心是价值评价、价值分配，如果做到一体化，整个分配要有依据——分钱、分权、分感觉，这三分都必须要有依据。

按任正非的话叫 " 升官发财 "，要有依据，要解决动力机制问题。这涉及到岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估，以及价值观的评估，叫四大评估体系，它构成整个人力资源动力机制的底层逻辑。这个是非常重要的，如果这个底层逻辑不解决，你光去搞激励，激励越多，大家越抱怨，越感到不公平。

有一个底层的逻辑：岗位价值评估、任职资格能力评估。工资随着岗位价值走，升职随着能力走，这叫任职资格。奖金随着超额绩效走，然后股权随着价值观走。这四套评价体系，它是整个动力机制的底层，然后才是分配的形式、分配的规则。

如何实现内部的研发分配多少，市场分配多少，这个时候一定要形成一个利益联动机制，否则就不协同。如何以市场、以客户为中心，来实现一个利益联动机制？华为的 IPD 也好，所谓铁三角决策也好，它内部的利益分配机制是做得非常好的，包括美的，它是利润分享加连带责任评价体系，这个内部的机制能够让大家协调，一切为了市场、一切为了胜利。不管是总部也好，各个职能体系也好，背后是一套评价体系，是一套分配体系，这个是底层逻辑。

增量分享与延期支付机制

企业最重要的不是去分存量，关键是增量分享。增量分享计划里面，要有延期支付，每年增量分两部分，各 50% 发放，像美的就是发放 60%，40% 延期支付。

当年兑现 60%，40% 跟三年五年战略规划结合，必须完成三年目标才能拿到这部分。建议大家延期支付，可以分股票，三年或者五年一个周期，长短期结合起来。如果光有当年的话，大家一定是短期行为，只顾眼前，但是把 40% 放到三年以后、五年以后再发，就是长短期都兼顾了，这就是整个动力机制。

动力机制除了解决利益问题，还要解决荣誉体系问题，还有权力的分配。像美的这一点做得最好，整个权力不是老板分权。现在企业权力分配有个最大的误区，就是老板说 " 我把权力分下去了 "，我说你分给谁了，他说分给副总了，我说副总比你还专权。其实权力要一贯到底，要分到基层，否则老板觉得分权了，但实际上整个权力都集中在中层、中高层，变成形式主义。老板专权，起码执行能力强，中高层一专权，整个企业就难产了，所以还不如集权。

扁平化与网格化的组织变革

现在尤其智能化以后，管理幅度就不再是 5-7 个人了。像英伟达那样的企业，老板直接管 50 个人，黄仁勋还提出希望未来拥有 5 万名员工，并部署 1 亿个数字员工，效率非常高，而且整个组织扁平化。

但它也不是绝对扁平化，它是网格化，拉得起来，扁得下去，不是简单所谓的去中间层、去中心化。其实真正的现在很多企业像特斯拉、像华为，都是以老板为核心，但不是单一中心制，是多中心，既以企业家为核心，同时又多中心。

一谈就是去中心化、去扁平化、去集权化，其实这都是二元对立思维。在新的时代，它既复杂又简单，既跨界又有界，既集权又去集权，永远是一个度的把握，是一个动态调整。就像聚焦一样，大家都说聚焦，但实际上现在很多是先开枪再瞄准，但先开枪再瞄准并不等于不聚焦，它是动态的聚焦。

干部监督与廉洁机制

还有一个是干部的监督机制，叫干部监督管理大纲，就是干部监督。华为实际上是五套落地系统：一个叫以客户为中心的业务纲要，第二个以奋斗者为本的人才纲要，第三个以质量为本的运营纲要，第四个以价值为纲的财经管理纲要，还有一个以干部清正廉洁激发奋斗的监督管理纲要。

小企业，一般不存在这类问题，但企业大了以后一定会面临干部的形式主义，干部的惰怠、干部的不作为。其实人力资源很重要的一个底层就是激活，让干部流动起来，动起来，还有干部监督。

企业的治理必须有权力的分配，还有干部的监督机制。企业内部的腐败，一定是与生俱来的，所以干部的监督机制是组织能力建设不可缺少的重要组成部分。

（本文根据彭剑锋老师讲话整理完成，内容有删减。）

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   作者｜彭剑锋  

中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长。

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