The following article is from 小食代 Author 潘娴

14 年前创业那天，32 岁的崔建维给了自己一个小小的仪式感——对外改名成 " 渐为 "，寓意 " 渐渐有所作为 "。

如今，由他创立的冰淇淋连锁 " 野人先生 " 崭露头角，甚至在，一度还。虽然崔渐为否认了这个说法，但他确实有为野人先生描绘一张可以分享的蓝图：成为冰淇淋界的星巴克。

崔渐为（建维）

语速不紧不慢、带山西口音的崔渐为，和经历有些相似：自小家境清寒、辞掉高薪工作创业。他也想像霍华德那样，把 " 标准化 + 连锁化 " 的咖啡扩张路径复制到 gelato（意大利手工冰淇淋）这一品类上，让一门常见于意大利小店的生意长出规模化品牌。

近日，崔渐为与小食代进行了一次单独交流。我们来一起听听，在 " 雪糕刺客 " 被冷落的当下，这个客单价近 30 元的品牌是如何被打造出来的，如今身处何方，以及将要如何 " 逆势而行 "？

创业

野人先生于 2011 年在北京开出首店，目前按门店数计算已跻身中国冰淇淋连锁前三。根据窄门餐眼数据，排在它前面的还有 DQ、主打现烤华夫冰淇淋的本土品牌波比艾斯。

现时，野人先生主打现制意式冰淇淋 gelato，在店内用机器将新鲜水果、牛奶等原料制成冰淇淋，4 小时限时供应以确保口感。为凸显新鲜概念，该品牌采取了 " 当天现做，分时售卖 "、" 每天晚上 9 点后买一送一清库存 " 的模式。

作为冰淇淋的两大派别，意式与美式产品的差别在于原料、空气含量、口感等。其中，意式 gelato 主要用牛奶而非奶油，配合水果、坚果等食材，脂肪含量相对低，口味更清爽；美式冰淇淋含奶油比例较高，脂肪含量相对高，因此口味更浓郁、奶香更重。由于搅拌速度慢，gelato 空气含量较低，口感更紧实细腻，但长时间冷冻可能导致质地变硬。

前几年，gelato 因脂肪含量相对低、天然食材、现制现售、高颜值等卖点被捧为 " 网红 " 冰淇淋，客单价普遍在 30～50 元。公开资料显示，gelato 产品毛利率相当可观，大致在 60%～70% 之间，显著高于包装冰淇淋的水平。以国内最大包装冰淇淋企业伊利为例，其 2025 上半年的冷饮业务毛利率约为 40%。

野人先生的诞生，要比 gelato 在中国走红早许多。

2011 年，崔渐为在北京一所高校内开出首店，最早名为 " 鲜果会 "，主打鲜果冰淇淋，2015 年开出第一家真正的 gelato 店 " 野人牧坊 "，去年品牌升级时改名为更顺口易记的 " 野人先生 "。

创办野人先生前，崔渐为已是职场精英。他曾就读北京大学光华管理学院 MBA，后加入一家意大利主权基金工作。

期间，崔渐为结识了 gelato 师傅安吉罗 · 贝尔杰拉诺，由此与 gelato 结缘。后来，他辞掉光鲜亮丽的高薪工作，投入所有积蓄开了第一家冰淇淋店，起早贪黑一手包办。面对巨大转变，农村出身的崔渐为称自己当时 " 不用做任何思想建设，也完全不存在心理落差 "。

" 我小时候比现在苦多了，现在都算享福了，家里的价值观也是吃苦在先。" 他说。

崔渐为还透露，在首店刚开业缺人手时，自己正在休产假的太太也到店里帮忙打理，但两人一开始就明确了不把 " 野人先生 " 做成夫妻老婆店。

" 创业模式没有什么对错之分，但我想做长远事业，需要很多伙伴参与。夫妻档容易让人觉得是家族生意，而不是团队事业。" 崔渐为说。

为此，他在创业早期便引入了联合创始人，组成如今的 " 互补铁三角 "。

其中，崔渐为负责品牌塑造、产品研发与创新、工艺传承。余学清是公司 CEO，抓供应链、运营及日常管理，他是崔渐为的 MBA 同学，曾在 500 强企业担任管理岗位。姜博负责财务、法务、加盟体系相关工作，他与崔渐为在人大商学院的一个投资课程上相识，据称也是三人中唯一的 "E 人 "。

师傅

创立后的多年里，野人先生门店都一直集中在北京，2023 年才陆续进入多个城市，加快开店。而在提速前两年，崔渐为在内部明确提出了要做 " 冰淇淋界星巴克 "，夯实中高端品牌定位。

根据窄门餐眼数据，在店数排名前十的冰淇淋连锁中，野人先生以 28.13 元位居客单价第三，仅低于哈根达斯（56.45 元）与 Godiva（52.37 元），稍高于门店最多的 DQ（23.5 元）。

" 我创业的每一刻都在学习、对标、参照星巴克的发展历程。在创业十周年的内部演讲中，我的标题是：我们的事业和扩展方式——冰淇淋界的星巴克。" 崔渐为告诉小食代，" 我们思考冰淇淋时，也会非常高层次地去参照咖啡的发展历程。"

在他看来，gelato 与咖啡都代表对美好生活方式的追求。就像星巴克在美国把咖啡从速溶拉进现磨时代，gelato 也有望在意大利之外享受到一场品类消费升级的红利，从中生长出大型连锁品牌。

" 咖啡消费升级和文化普及，贡献最大的肯定是星巴克。虽然这个品牌的根在意大利，但让咖啡形成更大影响力的是霍华德（注：霍华德创业灵感来自意大利咖啡馆）。" 崔渐为说，"gelato 和咖啡在意大利一样很分散，意大利有 4 万多家 gelato 店，却很少有连锁，几乎都是单店。"

一个让崔渐为向咖啡 " 看齐 " 更微妙的联系来自他师傅。

他告诉小食代，自己师傅不仅在 gelato 领域积累颇深，也是最早在美国西雅图推广意式咖啡的一批人。" 他英语说得很好，在意大利、美国生活了很多年，也创办了自己的咖啡品牌，后来卖给了星巴克，这些都是上世纪八九十年代的事情了 "。 

不过，野人先生能否复制咖啡成长路径还要打个问号。

首先，gelato 和咖啡的消费需求存在本质区别。前者是享乐驱动，场景偏向休闲、社交等，且天然存在淡旺季波动；后者如今已发展成刚需驱动，覆盖清晨提神、办公等更日常的场景，消费频率较高，受季节影响相对小。

其次，中国 gelato 行业虽然尚在起步阶段，但活跃着不少品牌及小店，也面临相邻品类的品牌竞争，包括哈根达斯、DQ 等。普通消费者也许很难尝出 gelato 与其他冰淇淋的差别，更多基于口味偏好选择，且 gelato 爆款口味能被复制。比如，野人先生率先推出的开心果、五常大米口味就被同行跟进了。

对此，崔渐为却认为：野人先生的路或许要比星巴克走得更轻松一点。

" 星巴克在一片荒漠开创了它的事业，而我们已经拥有一片相对成熟的消费土壤，更早到来的哈根达斯和 DQ 完成了冰淇淋店的市场教育。另一方面，冰淇淋和咖啡的迁移方向类似，咖啡从货架上的速溶到现磨，冰淇淋是从冰柜里工业化产品到现制。" 他判断，gelato 会像现磨咖啡一样，在中国经历 " 从量变到质变 " 的过程，连锁化率提升，高、中、低端均有主导品牌，也不妨碍主理人门店生存。

" 如果不是星巴克来中国深耕了 20 多年，推广咖啡文化，就不会有今天的瑞幸。" 崔渐为指出，" 为什么我们一开始把自己定位成中高端品牌，这也是基于对其他行业的洞察和思考。"

自述是 " 现实的浪漫主义者 " 的他认为，创业者需具备远见和想象力，才能将当下不存在或并不成熟的消费习惯推广开来，" 如果不是怀抱着对未来的美好想象，创业者也很难走下去 "。

千店

与此同时，崔渐为也展现出了脚踏实地的一面。以开店为例，他形容野人先生 " 一直都在踩着刹车 "，" 如果我不踩刹车，门店数量要远远高于现在的水平 "。

今年 9 月底，野人先生预计已开门店将超 1000 家。而在一则近期发布在河北衡水中学视频号的内容中，以校友身份出镜的野人先生联创姜博透露，店数在 2025 年预计可达 1500 家。

从 1 到 1500，野人先生走了 14 年。尽管这一速度比不少茶饮咖啡连锁慢许多，但已在不断突破自身极限。崔渐为表示，该品牌今年年初门店数 400 家。也就是说，如果开店顺利，野人先生今年将新增 1100 家门店，几乎是 " 一年再造三个野人先生 "。

提速的关键在于采用加盟模式。崔渐为说，野人先生去年开放加盟，原因是单店模型已具备竞争力，且市场出现大批专业的餐饮加盟商。目前，该品牌主要面向职业加盟商。

" 我们不太在乎一个加盟商有没有钱，更在意他 / 她有没有能力去运营好一家店，有没有一个扎实的团队，专业度是否足够。" 他说，野人先生对新加盟商设置了三个月考察期，通过后加盟商才能进一步开店。未达标者将得到品牌团队的更强支持，直至打磨好存量门店。

" 我们加盟商普遍都开了 5~10 家门店，最多的一位开了近 50 家。" 崔渐为称，就门店投资回报与时间长度而言，野人先生 " 还是比较有优势的 "。

依靠资源丰富的职业加盟商，这家冰淇淋 " 新贵 " 得以迅速铺开。以广州为例，该品牌今年 6 月开出首店，不到四个月店数已超 30 家，且大众点评显示有多家门店待开业。公开报道显示，野人先生的加盟店比例超过 80%。

目前，野人先生聚焦三个区域，包括华东、华南、大本营北京。其中，华东扩张速度最快，一年在上海开了 150 家门店。北京现时店数也接近 150 家。

有趣的是，在品牌将 " 解锁 " 千店之际，崔渐为决定此后不再公布门店数。

" 就是回归本质，不希望大家过多关注门店规模，这也不是我们的 KPI。" 他告诉小食代，营运水平才是野人先生核心 KPI，除了食品安全、品控、服务等标准，也会关注同店销售增长，而非单纯的销售额，" 比如这个月大家普遍增长 10%，你的店反而下降了 5%，我们就会特别关注你有什么问题 "。

不过，当餐饮消费的 " 性价比风 " 越刮越猛，近 30 元的野人先生势头能否持续仍待观察。在社交平台上，不少消费者都认为该品牌较贵，" 原价我就不会买，买一送一的话还可以试试 "、" 口味浓郁上头，入口即化，就是量少，偏贵 "。

同时，野人先生也无法绕开同行扩张的竞争。包括 DQ、波比艾斯、罗曼林在内的品牌都进入了高速开店阶段，若找到新买家，也许会得到更强发展加持。

此外，身为 " 加盟模式新手 " 的野人先生也需维护好出品品质与品牌形象。崔渐为告诉小食代，他在巡店时能找到很多问题，" 有时候非常生气 "，会软硬兼施地向团队灌输品牌原则。

" 有些坎可能很多品牌也碰到过，未来（在野人先生）还会重复上演。作为创业者，我不会预测这些东西的发生，兵来将挡，水来土掩，是我做得不好就解决，也接受很多误解。" 他说。

展望未来，崔渐为表示，野人先生将在产品力、供应链、组织力三方面努力建立护城河。随着规模扩大带来成本优势，产品价格 " 一定有再往下探的可能性 "。

对了，至于是否接受投资，他给出的回答是 " 不排斥、不拒绝、不主动 "。