短阅读专栏：第 67 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

在企业里，创新的意愿从来不是平均分布的，它更像是一只 " 哑铃 "：两端沉重，中间空虚。高层和一线，往往是最有创新冲动的群体；反倒是中层，常常成了最保守的一环。

一、高层：战略逼迫下的远见

站在塔尖的高层，看得最远。

他们能感受到行业风口的骤起骤落，能听见政策暗流的拍击声，也能预判全球市场的波澜。对于他们来说，不创新意味着被淘汰，这是生死关口。

所以乔布斯才会说，创新是企业唯一的生存之道。对高层而言，创新不是可选项，而是必修课。于是，他们愿意投钱、投人，去试新技术、探新模式。

换句话说，高层创新的动力来自使命感和危机感。

一线：现实痛点下的冲动

另一端，是一线。他们每天与客户面对面，直接承受抱怨、拒绝与期待。工厂里的异常、供应链的卡点、销售端的阻力，时时刻刻都在提醒他们：哪里需要改，哪里能变好。

一线的创新并不高深，它往往就是对眼前问题的直接反应。客户一句 " 你家东西不好用 "，可能比一份厚厚的战略报告更能点燃他们的改进冲动。

对一线而言，创新是一种生存本能。

中层：沉默与阻力的缓冲带

可一旦来到中层，局面就变了。

他们不上不下：既看不到战略全貌，也听不到市场的呼喊。更要紧的是，他们在现有体系里已经建立起了一套熟悉的规则与利益网络。

创新，意味着打破这种稳定，增加风险和不确定性。于是，中层往往会选择 " 软抵抗 " ——不公开反对，但用拖延、稀释、模糊，让创新慢慢冷却。

这也解释了为什么很多企业的创新口号喊得震天响，但真正落地时，却总卡在 " 中间层 "。高层的号召和一线的冲动，常常在这里消散，最后企业回到稳态。

两条路：绕过，还是激活？

如何破解 " 哑铃型 " 断层？办法大致有两条。

第一，绕过中层。高层直接拉一线，成立跨层级创新小组；用内部创业、创新工坊等方式，跳过流程，快速试点。优点是快，但风险是可能冲击组织稳定。

第二，激活中层。让他们真正成为创新合伙人。比如：

双重考核：不仅看业绩和流程，还看创新推动；

跨界轮岗：把他们派到市场、研发和一线，重建对外部的敏感度；

利益重构：让他们的收益与创新挂钩。

这种方式慢，却能把创新变成组织的常态文化。

如果说 " 哑铃 " 是一种断裂的分布，那么 " 三角形 " 才是稳定的创新模型。

顶点：高层给方向；底边左端：一线提供灵感和痛点；底边右端：中层做承接和转化。

只有三角形稳固，创新才不会停留在口号里，而能成为组织真正的持续动力。

这就是企业创新的结构悖论：越是夹在中间的位置，越容易成为阻力。但也正是这个位置，如果被点燃，才可能把零散的创新冲动，汇聚成推动组织前行的洪流。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第二辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。

套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。

故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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