永辉 CEO 王守诚

大约一个月前，永辉超市于 9 月 19 日发布公告称，聘任 34 岁王守诚为公司新任 CEO。10 月 13 日，永辉首届新品发布会在广州举行。90 后 CEO 王守诚做了超过 50 分钟的主题演讲。此前，王守诚的职务为永辉副总裁，也是永辉全国调改小组的负责人。因此，虽然名为 " 新品发布会 "，但是王守诚在演讲中花了大篇幅去回顾永辉 500 多天的调改历程得失，并对永辉的未来发展做了规划，相当于一次 " 施政演说 "。

正如王守诚所言，永辉的调改是中国目前商超零售业所启动的最大规模的调改，因此当下的调改与未来的变革，无论成败，都是宝贵的财富。" 无论成败，我们都在为下一个人铺路。" 王守诚说。

此次新品发布会还有两个细节耐人寻味。其一是名创优品董事长叶国富本人出席，但并未发言。其二是永辉还邀请了 20 多位证券机构分析师研究员参与大会。

永辉超市 CEO、全国调改负责人王守诚表示，在品质增长的带动下，永辉超市调改店客流平均增长 80%，60% 以上进入稳定期的调改门店盈利水平超越过去 5 年最高值。他强调，未来调改将重点聚焦 " 人 " 与 " 商品 "，从高质量横向调改向精细化深度升级。

而具体到大会的主题，商品力层面。永辉也延续了此前叶国富所提出的 100 个亿元级大单品的策略。永辉超市还公布了五年发展规划，表示未来 5 年将打造 500 支自有品牌商品，全面构建起支撑品质零售的商品生态。

笔者认为，永辉的调改，对于当下的零售业，具有很强的样本意义。不仅是因为调改对这家零售行业巨头的影响由表及里，最终会波及从门店、商品、人力资源到后台供应链的方方面面，特别是其在调改过程中，对于自有品牌体系的打造和对于门店评估系统的重塑，可能更具有现实的借鉴意义。

调改的标尺

关于调改本身，王守诚提到，随着调改进入纵深阶段，重要的是 " 神似而不是形似 "。换句话说，这个定调其实间接回应了外界一直在探讨甚至困惑的问题，即一家区域零售标杆的模式能否具备广泛的可复制性。笔者认为可以这样理解，永辉调改的起点是胖东来，但是终点还是要回答永辉自己是谁的问题，而不是做出一个大号的复制品 " 胖永辉 "。

由于王守诚自己亲历了到目前为止整个调改进程，因此他对其中的复杂与艰辛最有发言权。从一开始信心满满，到中间曾经有过迷茫，再到现在清晰了战略方向与定力。调改之路也可以说一波三折，螺旋式上升。

对于调改的效果，外界最直接评估的标准还是以门店为第一现场。那么在调改的过程中，永辉对于门店的评估标准有哪些维度，这些维度随着调改的进程有没有发生过变化？王守诚在回答笔者提问时，详细拆解了这个问题，这也是永辉调改的精髓所在：

王守诚表示，对调改店评价指标已经实现体系化，通过 " 五色卡 " 等工具，每一项都可以被量化。" 比如说员工成就这块我们有几个指标，一家店的技工的达标率，这家店技工人数通过认证的占比，是否满足这家店的标准，这是人员这块。比如说关于顾客的服务，陈列标准、商品品质、食品安全，"

他介绍说，永辉采用的 " 五色卡 " 涵盖的范围比较广，一共有 320 项细项。" 我们参照了胖东来的标准，但是我们结合我们的实际做了一些调整。这样的话每家店每个月会出一次分数，这家调改店是 80 分还是 70 分。" 同时，永辉每个季度会对 " 五色卡 " 和技能的标准进行修订。

最近，永辉对于门店的评价标准，又新增了顾客的 NPS 作为指标的比重，来评价每家店的顾客满意度怎么样。

而对于传统评价体系中最重要的财务指标，王守诚表示：" 当店进入稳态期以后，我们会把目标量化的 20% 加进来，你的盈利情况怎么样，利润率怎么样，会设 " 健康、优秀、卓越 " 三个等级，每家店在我们内部都会有一个画像和评价标准，谁是属于调改头部的，调改尾部的，差异在哪里，怎么去补充。"

王守诚的这段介绍信息含量很大，最重要的是永辉评价体系思路的转变。笔者认为，一定程度上，永辉已经改变了过去商超零售业对于单店模型的评价体系。

单店模型对于线下零售业来说，也是连锁商业模式的精髓所在。其核心是通过单店的财务数据水平的持续优化，来实现整体连锁品牌的资产溢价，并实现前台与后台的链条打通与利益共享的目标。但是在永辉已经进行的长达 500 多天的调改过程中，其实财务评价指标是被后置的。在这种情况下，以前零售企业用财务指标倒推门店管理运营的很多做法，可能都需要改变了。

自有商品 + 大单品策略

在商品层面，永辉提出 " 商品中心化 " 战略，计划三年内携手 200 个核心战略伙伴，打造 100 个亿元级大单品，构建 " 大牌尖货 + 永辉定制 + 品质永辉 " 三大商品矩阵，推动从 " 卖货架 " 向 " 卖商品 " 转型。

" 我们不再谈堆头费、返点，而是让采购 100% 精力回归商品本身。" 王守诚指出，永辉已全面取消海报费、货架费等传统渠道费用，推动采购团队专注于市场洞察与商品创新。

此次发布会亮相的 " 永辉定制 " 鲜牛奶、冰鲜挪威三文鱼等 8 款定制商品，以及 " 品质永辉 " 自有品牌系列 12 款新品，正是这一战略的首批成果。国庆双节期间，永辉调改店销售额同比增长超 100%，16 支单品销售增长超 10 倍，验证了其商品力的强劲反弹。

事实上，关于商品力的问题，本质上也是对当下消费环境认知的反应。追求品质与对价格的高敏感，这有些分裂的诉求，在当下中国消费者中一直同时存在。面对 " 好 " 与 " 便宜 " 的消费悖论，王守诚给出新答案：" 品质永辉的核心不是低价，是超值。" 永辉超市副总裁及首席产品官佘咸平进一步阐释：" 我们倡导‘买得少，花得值’。比如有机蔬菜，若与供应商共担损耗风险，就能打破‘价高质低’的恶性循环。" 永辉明确表示，现阶段不设毛利考核红线，而是通过规模效应逐步让利消费者。

而商品力打造的背后，核心还是采购和供应链的问题。为根治采购腐败，永辉于今年 7 月发布《致供应商公开信》，成为国内首个公开供应链反腐的零售企业。" 供应商优化必须公平公正，​绝不能有‘走后门’或‘绿色通道’。" 佘咸平强调。王守诚则将此视为信任重建的基石：" 腐败腐蚀的不仅是利润，更是企业的初心。"

作为新 CEO ，王守诚还公布了永辉的十年蓝图：王守诚将永辉的转型分为三阶段：首先，2-3 年走出生死线（2024 年启动）；然后，3-5 年赢回顾客信任；最终，永辉希望用 5-10 年成为国民骄傲的超市品牌。（文 | 老房的商业咖啡，作者 | 房煜，编辑 | 陶天宇）